1、西南大學本科畢業論文淺析中國企業人才差異化管理策略姓名： 王 丹 學號： 352006172901030 .指導教師姓名 何 健 職稱 副教授 學 生 單 位 西南大學文化與社會發展學院 專 業 名 稱 管 理 科 學 論文提交日期 論文答辯日期 2009 年 月 日目 錄1.企業人才差異化管理理論.3 2.企業實施人才差異化管理的背景.3 3.企業人才差異化管理的不足.44.企業實施人才差異化管理的原則.55.企業實施人才差異化管理的途徑.6參考文獻.9致謝.9淺析中國企業人才差異化管理策略王丹西南大學文化與社會發展學院,重慶400715摘要：知識經濟時代,智力資本是知識經濟的主體。人才作為

2、第一生產要素,作為企業的隱形資產,是現代企業生存、發展和創造效益最為關鍵的因素。個人由于先天遺傳素質、后天努力、外界環境或偶然因素的不同而呈現出個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。差異化人才管理能夠充分利用個體差異帶來的互補增值效應。為了使企業發展的更好，對人才的管理應通過采取用好已有人才、引進急需人才、培養儲備人才等相結合的方式,把人才作為企業發展壯大的根本動力,以人才管理整體效益的提升來促進企業的全面發展。關鍵詞：人才 差異 差異化管理處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大

3、小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，以便更有效地達成組織目標，是人才管理必須面對的問題。1.企業人才差異化管理理論差異化管理是企業為適應現代社會化大生產高度發達、市場競爭全球化和白熱化形勢，采取不同于競爭對手的產品、價格、服務和戰略，從而達到擴大市場份額和競爭優勢，贏得企業發展的目的。在差異化管理過程中，實施傾斜和照顧時，管理者也要因人而異，認真對待核心人才之間的差異，不能妄憑主觀判斷，隨意地調配提拔，也不能僅僅憑借主觀經驗，缺乏對事實差異化的調查、

4、分析與評估，強加于核心員工差異化，卻不考慮員工的特長和意愿，亂點鴛鴦譜，結果造成諸如“專業不對口”、“能力得不到發揮”等抱怨，使初衷很好的措施結果卻適得其反，造成企業成本加大，人才浪費。差異化管理的重要任務就是盡量縮小核心人才的個人目標與組織目標之間的夾角，提高兩種目標的一致性，最大程度地發揮出員工的潛力。2.中國企業實施人才差異化管理的背景長期以來，我國對人員管理實行的是統一計劃調配方式，出現了管理得過多，統得過死的弊端。由于管理慣性，在今天的許多企業中，仍然存在著用人上的隨意性，不考慮員工的特長與意愿和價值觀的差異。一方面，許多職位得不到合格人員，形成人員空缺的現象；一方面，又有許多人員專

5、業不對口，用非所學，用非所長，形成人才浪費現象。另外，有的企業內部人事關系復雜，有任人唯親、忌才妒能等不正常現象存在。在人員使用上目光狹隘，只會在小圈子中尋找人選，往往就會出現“都不行，退而求其次，只能他了”的現象。這既是人員使用不當的表現，也給工作帶來了潛在的危機。還有的企業員工的個人發展與能力績效沒有直接關系，而是與資歷相關，囿于逐級提拔，結果造成人員逐級老化，排除了對杰出人才的破格使用。具有較高水平和專業技能、管理能力強的干部得不到重用，“外行領導內行”，造成組織目標和職位要求得不到實現，個人價值也得不到體現。3.企業人才差異化管理的不足3.1缺乏人才管理的基本理念加入WTO對中國企業的

6、發展將會產生深刻的影響，中國企業的人才管理也面臨著新的機遇和挑戰。人才的基本理念是公司核心價值觀的重要組成部分，對公司的人才管理實踐具有導向和規范的作用。目前很多企業管理的理念還不是以人為管理的核心，沒有完全把人的管理放到第一位。3.2人才管理的角色定位不夠準確人才管理的角色定位應該是公司高層的戰略參謀，其他部門的戰略伙伴，員工的利益伙伴。留住了公司的核心人才，從數量上對公司戰略提供了人才保障，但是，由于一味地追求留才，忽視了對核心人才的激勵與更新等方面的關注，從而，使核心人才在質上，不能緊跟企業戰略發展的需要。戰略伙伴角色的定位不夠準確；員工利益伙伴定位不夠準確。3.3忽視了差異化人才策略的

7、基礎建立差異化的人力資源管理體系是提升公司人力資源管理效能的一個重要舉措。但是，差異化的人力資源管理體系的基礎是確定不同員工群體的“事實差異”，只有以員工群體的“事實差異”制定的差異化策略，才是有效的差異化策略。很多公司的“差異化”策略僅僅是憑借管理者的主觀經驗，強加予員工的差異化，缺乏對事實差異化的調查、分析與評估，缺乏差異化的客觀基礎。4.中國企業實施人才差異化管理的原則4.1堅持以“事實差異”為基礎差異化人才管理策略是企業的必然選擇，但是，差異化人才管理必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的差異化管理策略，需要采取以下步驟：一、根據公司的戰略和文化，確立識別員工差異的方法和

8、指標，識別的指標包括重要性差異和需要差異。重要性差異的識別指標一般包括：貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、潛質等；需要差異的識別指標一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環境等。二、成立識別項目的領導工作小組。領導小組負責項目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等職責；項目的工作小組主要負責項目開發的集體工作。三、正式啟動識別差異的項目。在項目的開展過程中，切記急功近利和形式注意。四、根據差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以公司人才管理的基本理念為向導，結合公司未來的戰略需求，制定并推行差異化人才管理策略4.2堅持以人本理念為指導堅持以人本理念為指導。企業應從意識上，保證人

9、人認同以人為本；從體制上，將以人為本貫徹到底。從意識上，保證人人認同以人為本。首先，要對公司管理層及人才管理人員進行充分的培訓。培訓的內容主要包括：以人為本是什么、貫徹以人為本的作用是什么、如何貫徹以人為本和如何監督以人為本的貫徹情況；其次，要作好人本；理念的宣傳工作，使其深入到每一個員工的心中，真正成為企業文化的一個重要組成部分。從體制上，將人本管理貫徹到底。首先，制定將以人為本理念貫徹到各項工作的具體細則與辦法，指導集體的工作實踐；其次，制定監督、考核以人為本理念貫徹到各項工作的考核指標、考試辦法，將考核工作落到實處；再次，制定以人為本理念貫徹落實結果的應用指南，做到及時發現并解決問題，保

10、證以人為本理念的徹底落實；最后綜合推廣、貫徹、考核、修訂、再貫徹、再考核的過程，形成人才管理基本理念自我診斷、提升的循環。4.3堅持明確人才管理的角色現代人才管理部門的主要角色是公司高層的戰略參謀、其他部門的戰略伙伴、員工的利益伙伴。這三個角色共同構成一個系統，相互促進，缺一不可。公司的戰略參謀角色是最高目標與任務，其他部門的戰略伙伴是最高目標實現的過程，員工利益伙伴是最高目標實現的基本保障。實行差異化管理策略，必須保證以上三個角色的同時實現。要實現戰略參謀的角色，就應該了解公司不同群體的員工對公司戰略的作用；要實現其他部門戰略伙伴的角色，就應該了解其他部門業務運作的骨干與人才需求；要實現利益

11、伙伴的角色，就應該了解不同群體員工的利益是什么，需求是什么，企業的利益是什么，如何實現企業與員工的雙贏。4.4堅持系統的差異化差異化人才管理策略必須是系統的差異化，主要表現在以下幾個方面：一、差異化的對象是所有企業員工；二、差異化的內容包括獲取、培育、使用、激勵與待遇等各個方面；三、差異化的過程包括識別、定義、實行和檢驗差異化等幾個基本步驟；四、差異化的組織由公司成立專門的領導管理委員會，負責差異化審核、復議與投訴，具體事宜由公司人才管理部門負責。5.中國企業實施人才差異化管理的途徑 5.1樹立科學的人才觀樹立科學的人才觀。企業的領導者是識別人才、培養人才、留住人才和使用人才的主體，其人才觀是

12、否正確，直接關系到本組織員工隊伍素質的高低。要樹立科學的人才觀，企業的領導就要樹立“以人為本”的理念，堅持“人力資源是第一資源”的觀念，有效地區分表現最好和表現最差的員工，扶強汰弱把時間和金錢投注于作用關鍵的核心人才身上。在人才的使用與調配上，遵循人適其事、事得其人、人盡其才、事竟其功的基本原則，不拉幫結派，不營造關系網，一切以企業利益為重，用人所長，容人之短，承認差異，看重差異，把關鍵人才安排到最合適、最能發揮才干的地方，激發員工的潛能，實現員工與企業的同謀同利。這樣，人才隊伍才會不斷發展壯大，企業才會興旺發達。5.2制定有效的管理制度制定有效的管理制度。企業應當首先通過分析調研，結合市場人

13、才的緊缺性、補充速度，識別出哪些人是公司的核心人才，然后，按照“內部運作市場化、激勵機制市場化”的目標，制定核心人才的管理規定與執行辦法，為核心人才提供競爭性的薪資福利，在分配機制方面，打破“上班拿工資，干活拿獎金，加班拿加班費”的薪酬制度，項目經理、市場開發人員和高管人員執行“崗位薪酬制”，切實將工作業績、工作成效與收入相聯系，做到多勞多得、獎勤罰懶。同時，為核心人才提供更多的培訓與晉升的機會，逐一設計職業生涯規劃，努力將人性化管理和個性化管理相結合，創造發揮個人才智的平臺和環境，以發揚每一個人的長處，吸納每一個人的意見，形成企業和個人互相促進、共同發展的平臺。而且，還要重視核心人才的激勵與

14、更新，及時補充新鮮血液，將大中專畢業生安排到一線去實踐鍛煉，從而彌補人才缺口，提高人才素質，使核心人才常懷“憂患”意識，避免核心人才隊伍出現惰性和養尊處優的心態，以緊跟企業戰略發展的需要，為項目的履約和全局的正常營運奠定基礎。5.3遵循合理的實施步驟遵循合理的實施步驟。為了實現“吸引、激勵優秀人才，鞭策、淘汰落后人員，贏得客戶、市場認可”的目的，實施以“自然差異”為基礎的差異化的管理策略，需要循序漸進采取下列步驟：首先，根據施工企業的戰略、文化以及行業特點，確立識別員工差異的辦法與指標，識別的指標包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識別指標一般包括：貢獻價值、市場化程度、資源稀缺性、補充

15、速度、能力潛質等。貢獻價值大、市場化程度低、資源稀缺性高、補充速度慢、能力潛質要求高的就屬于核心人才，企業就應該采取措施調動他們的工作積極性，比如企業的項目經理和市場開發人員。而需要差異的識別指標一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環境等。按照馬斯洛的需要層次論，不同個體和個體的不同階段，其需要是不一樣的。價值觀也是不一樣的，有人追求知識，有人追求財富，而有人滿足事業有成。這些都需要以務實的態度進行仔細辨別。其次，正式啟動識別差異的項目，在項目的開展過程中，企業領導要給予人員和資金方面的支持，切忌急功近利和形式主義，并承擔識別結果的審核職責。并根據差異識別的結果，將核心員工分為

16、不同的群體，以其重要性和個人需要的差異，結合公司未來的戰略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。再次建立以“事實差異”為基礎的差異化策略差異化的人力資源管理策略是企業的必然選擇，但是，差異化的策略必須以“事實差異”為基礎。建立以“事實差異”為基礎的差異化的人力資源管理策略，需要采取的步驟：首先，根據公司戰略、文化，確立識別員工差異的辦法與指標，識別的指標包括重要性的差異和需要的差異。重要性差異的識別指標一般包括：貢獻價值、市場稀缺性、可替代性、能力潛質等，需要差異的識別指標一般包括：價值觀、理想追求、教育背景、家庭背景、生活環境等。其次，成立識別項目的領導小組和工作小組，領導小組負責項目的啟動動員、人員與資金的支持、成果的審核等職責，項目的工作小組主要負責項目開發的具體工作。再次，正式啟動識別差異的項目，在項目的開展過程中，切記急功近利和形式主義。最后，根據差異識別的結果，將員工分為不同的群體，以公司人力資源管理的基本理念為導向，結合公司未來的戰略需求，制定與推行差異化的人力資源管理策略。世有伯樂，然后有千里馬；千里馬常有，而伯樂不常有。人才并不是一個企業的優勢，對人才的有效開發與利用才可能形成企業的優勢。一個能吸引核心人才的企業，不在于它的資產規模有多大，不在于它的工作環境有多優越，關鍵在于它“重才、養才、用才”的人事政策，能否為人