1、標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略及執(zhí)行力研究一. 當(dāng)前大環(huán)境和小環(huán)境概述1.當(dāng)前我國房地產(chǎn)市場：200720082.當(dāng)前成渝房地產(chǎn)階段：二. 標(biāo)桿企業(yè)選取標(biāo)準(zhǔn)1. 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃2. 資本配置策略3. 人才配置與激勵三. 標(biāo)桿企業(yè)名單1. 全國范圍：萬科2. 本土企業(yè)：龍湖四. 標(biāo)桿企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略控制分析1. 發(fā)展階段分析：1）萬科發(fā)展四階段： 階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11988-1991介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。確定綜合商社發(fā)展模式21992-2002確立了城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房

2、地產(chǎn)公司。確定并完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整32003-2006動用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費用基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局42007-以后與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ)住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐2）龍湖發(fā)展四階段階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11995-1999龍湖花園、龍湖花園等重慶地域房地產(chǎn)公司22000-

3、2003龍湖·北城標(biāo)志著“龍湖”向商業(yè)方向發(fā)展；成立北京龍湖置業(yè)有限公司商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成32004-2006成立成都龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司，開發(fā)了龍湖·翠微清波、晶藍半島；香港置地集團公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時尚生活中心；與重慶國際信托投資有限公司合作龍湖·西城天街資金信托順利實現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)走向一家全國性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一個重要階段性目標(biāo)42007-以后成功進入西安、上海、天津（ “北京龍湖”現(xiàn)已更名為“京津龍湖”）；與ING等基金公司合作；H股IPO計劃中，計劃籌資10億美元，緩解資金需求壓力；著手人才儲備確立了珠江三角洲、長江三角洲

4、、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局，住宅+商業(yè)2. 標(biāo)桿企業(yè)利潤保護手段：戰(zhàn)略控制指數(shù)注：強 較強或正構(gòu)建中保護利潤強度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段萬科龍湖高10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9控制價值鏈8領(lǐng)導(dǎo)地位區(qū)域性7良好的客戶關(guān)系中6品牌53年及以上土地儲備4總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低42年土地儲備3項目管理能力210%-20%的成本優(yōu)勢無1具有平均成本0成本劣勢五. 桿標(biāo)企業(yè)核心競爭力1.共性：1) 人才管理體系完善：讓人才有發(fā)展空間，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 項目管理經(jīng)驗與權(quán)責(zé)體系融合4) 資本配置手段5) 學(xué)習(xí)能力與團隊建設(shè)6) 利用地標(biāo)，大幅度提升品牌，確立全局或局部商譽2.個性：A.萬科：1) 國外工業(yè)發(fā)達國家對比研

5、究2) 可持續(xù)可實踐的戰(zhàn)略研究3) 專一于住宅產(chǎn)業(yè)價值鏈定位，并與多家戰(zhàn)略伙伴協(xié)作4) 對企業(yè)文化、價值觀的秉持B.龍湖：1) 標(biāo)桿分析與流程研究能力強2) 住宅與商業(yè)地產(chǎn)協(xié)同發(fā)展，擅長構(gòu)建局部地標(biāo)項目3) 戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)清晰，較穩(wěn)，強的進取心六. 標(biāo)桿企業(yè)過去及未來主要成長點1.萬科發(fā)展四階段： 階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11988-1991介入房地產(chǎn)領(lǐng)域，形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu)，股份制改造，A股在深圳證券交易所掛牌交易。確定綜合商社發(fā)展模式21992-2002確立了城市居民住宅開發(fā)為公司的核心業(yè)務(wù)，B股在深圳證券交易所上市，成為專一的房地產(chǎn)公司。完成專業(yè)化戰(zhàn)略調(diào)整32

6、003-2006動用資金36億，持有80%浙江南都股權(quán)，100%上海南都股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤橋股權(quán)，100%鎮(zhèn)江潤中股權(quán)和70%蘇州南都股權(quán)，后期增資配股募集資金人民幣41. 967億元，主要用于購買土地，支付土地開發(fā)工程款及并購其它公司所需費用基本完成珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布局42007-以后與大型國企的合作，發(fā)展出萬科公司管理輸出的新發(fā)展模式；簽訂多家戰(zhàn)略合作協(xié)議，儲備制造業(yè)人才，為住宅產(chǎn)業(yè)化打下基礎(chǔ)住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略試點與實踐2.龍湖發(fā)展四階段階段時間主要事件戰(zhàn)略規(guī)劃11995-1999龍湖花園、龍湖花園等重慶地域房地產(chǎn)公司22000-2003龍湖·北城標(biāo)志著“龍

7、湖”向商業(yè)方向發(fā)展；成立北京龍湖置業(yè)有限公司商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成32004-2006成立成都龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司，開發(fā)了龍湖·翠微清波、晶藍半島；香港置地集團公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，開發(fā)大竹林國際時尚生活中心；與重慶國際信托投資有限公司合作龍湖·西城天街資金信托；北京市場前期準(zhǔn)備順利實現(xiàn)從一家區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)走向一家全國性地產(chǎn)企業(yè)過程中的一個重要階段性目標(biāo)42007-以后成功進入西安、上海、天津（ “北京龍湖”現(xiàn)已更名為“京津龍湖”）；與ING等基金公司合作；H股IPO計劃中，計劃籌資10億美元，緩解資金需求壓力；著手人才儲備確立了珠江三角洲、長江三角洲、環(huán)渤海區(qū)域的戰(zhàn)略布

8、局，住宅+商業(yè)七. 桿標(biāo)企業(yè)的兩大核心平臺（資金及人才）1.資金平臺1）萬科：Ø 資金結(jié)算1996年，萬科公司資金結(jié)算中心成立，資金結(jié)算中心的成立對于萬科公司整合資源、監(jiān)管資金運作、加強資金籌集能力、提高管理效益起著重要促進作用。Ø 融資能力萬科公司的融資能力相當(dāng)出色，公司和國內(nèi)銀行之間有良好的關(guān)系，并擁有多種融資渠道，包括資本市場融資、信托、境外銀行借款、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金等；完成了由項目到公司，由短線到長線的的融資策略轉(zhuǎn)變，有力支撐了萬科戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的資金要求（到2014年，萬科的銷售額將由2004年90多億增長到1000億）。 2006年7月8日，萬科發(fā)布公

9、告稱，萬科與RZP合資成立“萬科星地產(chǎn)投資公司”，注冊資本1億美兀，萬科與RZP各占50%的股份。萬科與RZP合作打破了以往境外房地產(chǎn)基金與國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)就具體項目進行股權(quán)合作的模式，一改以往單個項目的短線套利模式，轉(zhuǎn)而向長期公司制合作模式轉(zhuǎn)變。此舉標(biāo)志著海外地產(chǎn)基金對國內(nèi)房地產(chǎn)市場長期看好，并進入實質(zhì)性的投資階段。RZP與萬科的合作歷史回顧：2004年11月，萬科集團子公司成都萬科房地產(chǎn)有限公司與RZP簽訂協(xié)議，將其持有的成都萬科置業(yè)95%股權(quán)中的40%轉(zhuǎn)讓給RZP，以共同開發(fā)成都“萬科新城”項目。萬科連續(xù)發(fā)行兩期可轉(zhuǎn)債以及信托融資，并與RZP, HI等海外房地產(chǎn)基金合作。Ø 資產(chǎn)

10、負債率控制60%左右。相對于國際上的同行，萬科公司的資產(chǎn)負債率處于較高水平。但相對于國內(nèi)房地產(chǎn)公司，萬科公司的資產(chǎn)負債率基本控制在合理的水平，而且還有一定的提升空間。（我國房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負債率在75%左右，己普遍偏高。而香港前五大房地產(chǎn)上市公司負債率基本在30%至40%之間。鑒于中國房地產(chǎn)市場的增長勢頭和高回報率，國內(nèi)地產(chǎn)公司相對較高的資產(chǎn)負債率是可以接受的。）2）龍湖：Ø 土地抵押獲得資金從2006年1月起到2007年7月，龍湖地產(chǎn)以及其關(guān)聯(lián)公司先后12次抵押土地。僅僅在2007年5月，龍湖地產(chǎn)系先后將北部新區(qū)高新園大竹林組團標(biāo)準(zhǔn)分區(qū)67、619、620號地塊、北部新區(qū)高新園大竹

11、林組團O標(biāo)準(zhǔn)分區(qū)612號地塊、南岸區(qū)彈子石街道求新村等地塊抵押給中國農(nóng)業(yè)銀行重慶市渝北支行、農(nóng)業(yè)銀行龍湖地產(chǎn)支行。在與香港信和、九龍倉等角逐重慶地王的5天前，龍湖地產(chǎn)將北部新區(qū)經(jīng)開園禮嘉中心區(qū)1G、H、J號地塊、2A、C附1號地塊抵押給招商銀行股份有限公司重慶江北支行，而龍湖地產(chǎn)抵押的這塊土地為300246平方米，土地級別為商業(yè)9級、住宅9級，龍湖地產(chǎn)于2006年10月以32808萬元競得。Ø 除加強銀行合作外，龍湖地產(chǎn)積極采取資金信托、境外資本合作、境外房地產(chǎn)基金多種方式緩解資金壓力。2007年，龍湖地產(chǎn)和荷蘭ING房地產(chǎn)投資基金聯(lián)合參與北京市昌平區(qū)北七家鎮(zhèn)南部組團的土地投標(biāo)。20

12、05年12月28日，重慶國際信托投資公司為龍湖地產(chǎn)發(fā)行的“龍湖·西城天街資金信托計劃”募集資金3億元，在此次信托運作中，龍湖地產(chǎn)出讓了西城天街項目公司49的股權(quán)。2004年底，香港置地集團公司與龍湖地產(chǎn)簽定了合作協(xié)議，雙方聯(lián)姻后的第一個動作是開發(fā)大竹林國際時尚生活中心，以40億元人民幣的巨資打造高品質(zhì)樓盤。大竹林項目位于重慶北部新區(qū)，規(guī)劃面積約平方公里，建筑面積120萬平方米。Ø 資本市場的上市準(zhǔn)備： 龍湖地產(chǎn)可能委任匯豐、瑞銀及摩根士丹利為上市保薦人。IPO擬籌資10億美元。龍湖公司正在做私募希望引進更多的戰(zhàn)略投資者,但投資機構(gòu)都變得很謹慎,公司上市工作并不如預(yù)期理想,所

13、以被迫暫緩上市進程。龍湖地產(chǎn)延期上市成為繼恒大之后欲赴港上市房企的共同選擇。樂觀分析IPO可能在2008年下半年10月份。2.人力同資源平臺1）高管及地區(qū)公司結(jié)構(gòu)a.萬科每行業(yè)基本均有專業(yè)管理人才，管理團隊以上市公司運作，以企業(yè)管理、投資決策、財務(wù)管理見長。新近高管多為復(fù)合型，有豐富多產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷，高級人才主要于制造業(yè)，以保證住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略順利進行。Ø 人才行業(yè)結(jié)構(gòu)房地產(chǎn), 2,13%經(jīng)濟 , 2,13%建筑, 2,13%財務(wù), 1,7%人力資源,1, 7%復(fù)合, 7,47%Ø 人才學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科, 4,27%碩士, 10,66%博士, 1, 7%2）龍湖：引進高管多為有豐富經(jīng)驗

14、的復(fù)合型人才，為上市做前期準(zhǔn)備，同時加強公司規(guī)范化管理、科學(xué)決策。近年龍湖引進高管人員清單部門職位姓名履歷公司戰(zhàn)略集團公共事務(wù)總監(jiān)王桐曾在外交部工作、加入龍湖前曾任聯(lián)想控股公共關(guān)系部副總經(jīng)理，2007年3月加入上市前期公共關(guān)系事物，北京天津（京津）戰(zhàn)略布局前期公共事務(wù)集團財務(wù)部首席財務(wù)官（CFO）林鉅昌曾任香港上市公司華潤置地(1109.HK)CFO和美林證券副總裁，2006年7月加入龍湖上市準(zhǔn)備，主要選擇保薦人等，瑞銀、摩根士丹利及匯豐集團運營部運營管理總經(jīng)理陳凱華潤集團及華潤置地供職，任華潤置地上?？偨?jīng)理，2008年加入加強戰(zhàn)略實施集團戰(zhàn)略部(及公司品牌)總經(jīng)理秦力洪寶潔公司和羅蘭貝格國際

15、咨詢機構(gòu)，此前任某大型汽車集團公司營銷副總，2008年加入加強品牌管理，營銷資源合理配置投資發(fā)展總經(jīng)理顧緋不詳拓展并鑒別住宅與商業(yè)地產(chǎn)新機會集團人力資源部首席人力資源官（CHO）房晟陶曾任寶潔公司人力資源高級經(jīng)理，拓晟管理咨詢董事總經(jīng)理，自2005年起任職龍湖集團董事建立上市高管股權(quán)等激勵措施西安公司總經(jīng)理陳晉剛?cè)问讋?chuàng)置業(yè)旗下北京安華世紀(jì)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司和北京陽光城房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理，2008年加入加強新市場開發(fā)與管理2.集團與地區(qū)公司的能力結(jié)構(gòu)1）萬科由強勢總部模式向合理授權(quán)模式過渡Ø 總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；地區(qū)公司定位于一個執(zhí)行和操作的

16、機構(gòu)運營適度放開 Ø 資金由總部統(tǒng)一管理，一線地區(qū)公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心有一定額度支配權(quán)Ø 采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對地區(qū)公司進行管理。地區(qū)公司職能部門受地區(qū)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理關(guān)鍵問題審批在集團。Ø 總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)地區(qū)公司。2）龍湖Ø 集團角色的定位。龍湖解決問題的方式：更多地考慮哪些要集權(quán)、哪些要分權(quán)。具體說，在

17、資金運作、投資決策、人員標(biāo)準(zhǔn)、價值觀、公司品牌上一定是高度集權(quán)的，而在運營上一定是充分放權(quán)的。關(guān)鍵的原則：一定要讓龍湖的競爭前沿有足夠的權(quán)限和靈活性，充分接近客戶和市場，以為客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。Ø 大公司+小組織Ø 企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人和操心員工八. 標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化1.萬科核心理念：尊重人萬科公司努力營造這樣的文化氛圍：讓所有的成員有同舟共濟的感覺，將公司的經(jīng)營成果當(dāng)成是自己的責(zé)任，并且愿意幫助其他員工達成共同目標(biāo)。萬科公司強調(diào)以人為本，認為人才是萬科的資本。并且以為職員提供理想之終身職業(yè)為己任，并努力創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境，員工在公司內(nèi)部有流動的自由，這些都極大地增強

18、了萬科的凝聚力，為萬科公司創(chuàng)造了追求創(chuàng)新的進取精神和努力向上的工作環(huán)境。萬科團隊精神是建立在專業(yè)化、規(guī)范化和透明度這一企業(yè)理念上的。實施則以合理授權(quán)、權(quán)限管理體系支撐。2.龍湖核心理念：善待你一生善待自己；善待同事；善待客戶；善待同路人。二者有很強的相似之處。九. 標(biāo)標(biāo)企業(yè)的激勵機制1.萬科 1993年10月，萬科公司就實施了首期職員股份計劃，第一階段(1993到1995年)發(fā)行不超過900萬單位的1995年到期的期權(quán)。 1995年，萬科公司召開第二屆特別股東會議，通過了關(guān)于修訂“職員持股計劃”認股權(quán)行使價及章程及細則作相應(yīng)修改的議案。 2001年，萬科公司集團人力資源部與國際知名管理咨詢機構(gòu)翰威特公司合作，對公司的薪酬體系進行了全面評估，并根據(jù)評估結(jié)果對薪酬體系進行了調(diào)整，增加了對人才的吸引力。 2004年6月，萬科公司發(fā)布薪酬政策2004年A版。 萬科公司實施以平衡記分卡為核心的組織績效管理。在每一個管理年度，通過述職會議，對公司高級管理人員進行考核。2005年，萬科公司薪酬與提名委員會成立，負責(zé)研究并監(jiān)督對公司高層管理人員的考核、激勵、獎勵機制建立及實施。同年，