1、建立成功的戰略財務管理體系建立成功的戰略財務管理體系企業成功的要素分為必不可少的四個層次企業成功的要素分為必不可少的四個層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明明確的、鼓舞人心的公司發展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰略雄心勃勃的業績目標確保戰略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系指引公司發展方向，指導下屬業務單元經營發展及促進業務單元業績改善的戰略規劃及經營預算計劃程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及完善的激勵機制日常經營活動所需的專業技能及程序確保公司經營安全，規避風險的內控程序嚴格的內控

2、程序今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核

3、心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序觀點觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以

4、逐步設計并引入以價值為基礎的管理市場經濟中的資本流動市場經濟中的資本流動工業金融服務業企業企業資本提供者資本提供者股東國家，省級或地方政府雇員機構私人投資者債權人銀行機構愿意提供資本為公司成長融資并創造就業機會但期望獲得高于投資成本或大于其它投資機會的回報中國某集團似乎在創造價值中國某集團似乎在創造價值銷售收入人民幣億元資料來源：年度報告138185101199319941995年遞增率=35%凈利潤人民幣億元182717199319941995年遞增率=26% 然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善然而，傳統的企業業績衡量方法并不完善 不能提供財務業績方面的信息 可能會產生誤導；在虧損的情況下

5、增加產量和市場份額反而會破壞價值 凈利潤 銷售回報率(ROS) 每股收益 產量 市場份額 可能會產生誤導，只注重利潤 忽略了資本需求和資本成本衡量標準衡量標準缺陷缺陷 產值 銷售收入 收入增長 忽略了生產成本，銷售費用及其它管理費用最高管理層對公司的價值創造負有責任最高管理層對公司的價值創造負有責任投資資本回報投資資本回報(ROIC)加權平均資本成本加權平均資本成本(WACC)以加權平均資本成本以加權平均資本成本折現的現金流量折現的現金流量研究開發生產營銷銷售最高管理層最高管理層資本投資者資本投資者股東債權人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質方面的投資回報收入現金流量零零企業企業該集團的

6、投資資本回報較低該集團的投資資本回報較低資料來源：年度報告-+稅項稅項人民幣億元固定資產和其它固定資產和其它營業資產營業資產人民幣億元1993 1994 199510%5.06.6投資資本回報投資資本回報百分比232335稅后營業凈利潤稅后營業凈利潤人民幣億元230461530投資資本投資資本人民幣億元2284635142-21626825294310113818576109142利、稅前利潤利、稅前利潤人民幣億元營運資本營運資本人民幣億元銷售收入銷售收入人民幣億元經營成本經營成本人民幣億元該集團實際上在破壞價值該集團實際上在破壞價值資料來源：年度報告；某某分析經濟利潤經濟利潤人民幣億元9.9

7、-12.0-5.3差幅差幅百分比4.3-2.6-1.0投資資本投資資本人民幣億元230461530投資資本回報投資資本回報百分比10%5.06.6資本成本資本成本百分比5.7%7.67.6債務成本債務成本百分比4%44權重=85%67% 67%權重=15%33% 33%股權成本股權成本百分比15%1515-X盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具法是更好的管理工具 注重資本集中度 容易計算 有效的管理工具 考慮資本投資者的要求(WACC) 比較容易計算 有效的管理工具 考慮長期投資的時間價值 可以適用于非上市公司 完全透明化 容易計算 資產回報率

8、(ROA) 投資資本回報(ROIC) 差幅* 經濟利潤 折現現金流量 凈現值 股價 股票市值 股東回報(RTS)衡量標準衡量標準優點優點缺點缺點 忽略了資本投資者所期待的回報(WACC) 難以對風險不同的行業進行比較 只能衡量一年的情況，不能反映多年的現金流量 難以作為公司日常經營的管理工具 可能不能完全反映將來的現金流量 只能衡量上市公司*差幅=投資資本回報(ROIC)加權平均資本成本(WACC)中國公司必須開闊思路中國公司必須開闊思路從只關注從只關注到關注更多指標，包括到關注更多指標，包括產量市場占有率銷售收入凈利潤每股收益投資資本回報差幅經濟利潤折現現金流量價值股票市值(適用于上市公司)

9、為中國經濟及消費者帶來利益更好的資源配置，將有限的資源投入到最好的投資上減少對國外資本投入的需求創造更多的財富某某的觀點某某的觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值管理是一個綜合性的管理工具價值管理是一個綜合性的管理工具將整個公司的價值創造與一線工作小組和雇員的日常

10、運作活動聯系起來指導戰略，資源配置及經營運作的決策提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業績評估方法推動公司業績的迅速發展驅動因素評估股價增長及股息支付(RTS)經營單位經濟利潤(EP)長期加總折現現金流量值用于衡量各業務的短期總體效益評估、比較戰略：用于衡量/權衡長期性項目股東價值價值管理將股東與管理者及一線工作小組價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯系起來聯系起來 生產周期時間 銷售收入 單位成本 廢品率 勞動生產率經營價值驅動因素，例如公司各級用來制訂目標和衡量業績公司公司/ /企業的市場價值企業的市場價值定義：定義：從投資者的角度，根據資本市場信息或企業內部信息，對某一

11、個企業今后的經營業績，用折現現金流量的方法所做的綜合判斷投資者的判斷投資者的判斷折現現金流量折現現金流量經濟利潤經濟利潤=(投資資本回報投資資本回報-加權平均資本成本加權平均資本成本)X投資資本投資資本揝揝Spread(差幅差幅)ROIC=投資資本回報率投資資本回報率WACC=加權平均資本成本率加權平均資本成本率例如例如經濟利潤經濟利潤=(10%-8%)X1,000美元美元=20美元美元界定什么是經濟利潤界定什么是經濟利潤(EP)經營單位1經營單位3經營單位2經濟利潤Y5經營單位1經營單位3經營單位2差幅5%經營單位1經營單位3經營單位2投資資本投資資本回報20%加權平均資本成本15%營運資本

12、固定資產Y80Y20股權成本18%債務成本12%投資資本經營利潤Y100Y20Y100X-+經濟利潤：更有效的經營單位業績衡量工具經濟利潤：更有效的經營單位業績衡量工具 與價值管理的框架相一致 未來全部經濟利潤的現值與折現現金流量值相等 年度總體業務績效的衡量手段，并且是具有激勵性的經營方案的潛在基礎 受一系列經營運作中的價值驅動因素的影響經濟利潤經濟利潤 與價值管理的框架相一致 接近股東價值 用于企業價值評估、戰略決擇以及長期性的*投資決策折現現金折現現金流量流量* 或任何單獨一個時期經濟利潤與折現現金流量相輔相成經濟利潤與折現現金流量相輔相成關鍵業績指標將一線工作小組與經營單位的關鍵業績指

13、標將一線工作小組與經營單位的經濟利潤即價值聯系起來經濟利潤即價值聯系起來經營利潤資本利用率股本成本債務成本資本結構營運資本固定資產其它凈資產投資資本回報率加權平均資本成本率財務業績衡量標準財務業績衡量標準 銷售隊伍生產率 設備利用率 生產周期時間 交貨成本/時間 應收/應付款變化 產出率 單位產品成本 勞動生產率 廢品率關鍵業績指標關鍵業績指標投資資本經營單經營單位經濟位經濟利潤利潤各層級的業績指標舉例：一家歐洲領先銀行各層級的業績指標舉例：一家歐洲領先銀行的分行零售業務的分行零售業務預估業務量和人員需求量(各項職能)各分行是否以較低的成本提供有效的服務分行的人員編制是否有效我們是否在有效率地

14、使用資源是否達到了業績標準員工是否在富有成效地工作長期雇員成本是否在控制中支持性員工是否爭取了足夠的重點潛在客戶分行成本是否在預算之內是否最大程度地優化了現金平衡我們是否在控制“運作”虧損是否保持了客戶服務標準分行是否在積極地達到標準預估量和實際人員數量的對比將實際的小時數分解為全職、兼職、隨叫隨到和加班使用的員工為所需員工的%每筆業務的人工費成本員工爭取的重點潛在客戶的數量(結合銷售信息)根據預算的可控成本平均所持現金現金回流的頻率現金短缺程度和”誤差“客戶收益和損失客戶滿意度的衡量標準平均、最大的排隊次數和時間對信件、電話等的反應時間誤差率長期數據保存的質量網點中的各工作領域戰略議題戰略議

15、題/目標目標關鍵管理問題關鍵管理問題相應管理信相應管理信息息各網點各網點一家歐洲領先銀行的零售一家歐洲領先銀行的零售“微市場微市場”管理管理收入和支出微市場運作是否增創了持久的價值微市場運作是否有盈利微市場運作是否有效率我們是否達到預定的質量標準微市場活動是否盈利資產負債中的數字是否在按計劃增長我們是否在減少客戶間的交叉補貼我們的銷售流程是否在增創價值客戶如何使用分銷系統我們是否在有效率地運作客戶是否對銀行的服務水平感到滿意我們是否正在實現內部設定的標準成本/收入比風險調整后的資本收益率資本/負債增長各客戶群盈利能力情況銷售管理層的總結匯報(個人和業務)各網點成本情況各網點的業務量(包括ATM

16、機)資源效率總結零售業務銷售質量信息總結業務質量信息總結柜臺人員服務質量信息總結各網點的排隊時間分布誤差率實際與預算之比戰略議題戰略議題/目標目標關鍵管理問題關鍵管理問題相應管理信相應管理信息息我們是否在微市場中建立可持久發展的業務我們是否正在實現足夠的市場滲透率毛利率分析根據數量和價值的總體市場分析交叉銷售對比競爭對手活動分析客戶盈虧分析本地營銷方案的有效性銷售效率總結ATM機的可獲取程度包括增長趨勢價值管理在公司各層級均可奏效價值管理在公司各層級均可奏效 設計公司戰略以使整個公司價值最大化 評估企業投資/資產剝離的決策(如：合并、收購及資產出售等)公司總部公司總部經營單位總經營單位總經理經

17、理職能部門經理職能部門經理一線工作小組及一線工作小組及雇員雇員 量化并比較不同經營單位戰略方案的價值 分析并決定最好的戰略方案 將管理流程與價值創造的目標相協調 將資源配置的有效性最大化 達到具體業績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率組織單位組織單位角色角色將業績標準與管理角色掛鉤將業績標準與管理角色掛鉤管理角色管理角色業績指標業績指標個人經營價值驅動因素選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創造目標協調起來經營單位經理職能部門經理一線工作小組及雇員總裁公司總部44444444444444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉率

18、投資資本回報經濟利潤股東回報股票市值折現現金流量44價值管理為業績文化提供共同價值觀及流程價值管理為業績文化提供共同價值觀及流程 戰略制定 目標設定 業績衡量 激勵機制需要管理流程需要管理流程/ /系統系統以價值為導以價值為導向的心態向的心態建立價值創建立價值創造的文化造的文化 最終的經營目標是股東價值的最大化 股東可以是政府機構，并不僅指公開上市的股票擁有者 以行動為取向 創業精神 激勵性某某的觀點某某的觀點為什么關注價值？為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可

19、以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？該觀念如何用于中國？中國企業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值管理可以幫助中國企業平衡增長與價值管理可以幫助中國企業平衡增長與投資資本回報目標投資資本回報目標價值管理長期現金流量的最大化提高投資資本回報平衡+增長價值管理用于中國企業價值管理用于中國企業經常強調銷售收入及利潤增長，忽略資本生產率的重要性資源(資金，優秀人才)稀缺缺乏管理流程/系統：戰略規劃經營規劃資本規劃人力資源規劃信息不足/不完整/不精確難以將整體公司的業績與一線的行動聯系起來將管理集中于推動獲利增長的驅動因

20、素對遠景目標的適宜性進行評估明確制定實現遠大目標的途徑(例如：將投資進行優先性排序)產生公司持續增長所需的現金了解管理及業績差距提供機會對現有業務的深層目標進行思考(重點從產量/利潤轉向現金流量)以價值為取向的觀念更好地理解競爭提高管理技能提升能交付良好結果的管理者典型企業的特點典型企業的特點價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法對中國公司的貢獻價值管理方法的實施結構價值管理方法的實施結構成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經營價值驅動因素/關鍵業績指標培訓高層及中層管理者高層管理人員高層管理人員計劃計劃一線部門管理者和員工一線部門管理者和員工1.1. 奠定基礎奠定基礎激勵員

21、工創造價值加大業績好與不好員工間的待遇差距5.5. 薪酬待遇與價值的創造聯系起來薪酬待遇與價值的創造聯系起來交流流程交流流程2.2. 建立或改進管理流程建立或改進管理流程戰略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業績不好的單位輪換最好的經理去實現成長機會或改造不良單位4.4. 集中于經營業績改善集中于經營業績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業績公布結果3.3. 衡量價值管理業績衡量價值管理業績價值管理的實施計劃價值管理的實施計劃2. 建立或改進管理流程 充分理解價值管理的概念 開始實施基本的價值管理決策流程 追蹤并公布價值管理的業績 最好的人才集中于關鍵的機會/挑戰上 激勵員工

22、創造價值目標目標1. 奠定基礎3. 衡量價值管理業績4.集中于經營業績改善5.薪酬待遇與價值掛鉤第一年第一年第二年第二年第三年第三年價值管理方法成功實施的關鍵要素價值管理方法成功實施的關鍵要素 公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經理承擔責任 為價值管理建立牢固的基礎保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素(關鍵 業績指標)培養公司內部的價值管理專家來推動改革項目 將價值管理看作改革的管理工具集中于實際應用與立竿見影的結果上確保管理信息質量及嚴謹性今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同

23、的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序管理組織結構和法律結構的區別管理組織結構和法律結構的區別是公司內部劃分經營業績的責任并對經營業績進行管理的組織結構管理組織結構的控制是通過業務匯報線，業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織結構是根據公司內部法律上的資產擁有權和控制板面劃分的組織結構法律

24、結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的法律結構總公司業務單元1業務單元2業務單元3業務部業務部業務部總公司二級子公司1二級子公司2二級子公司3三級子公司 三級子公司三級子公司= /業務單元財務部受總部財務部直接領導，總業務業務單元財務部受總部財務部直接領導，總業務單元的間接領導單元的間接領導財務計劃科會計科資金科各業務單元財務部業務部門財務部業務單元其它部門和業務單元總部組織結構中主線、輔線的含義組織結構中主線、輔線的含義人員任免人員任免主線主線具有人員任免的提名權及決策權，以專業技能為主要根據考核考核主線管理部門直接負責對人員的考核以專業方面的業績為主要根據薪酬薪酬/福利福利工資、獎金及

25、其它各項福利由主線管理部門按考核結果確定費用按全部門平均水平統一分攤給各業務部門行政管理行政管理人員編制屬于主線管理部門輔線輔線具有對人員任免的建議權，以行業知識、工作態度為主要根據具有對人員任命的上訴權，若上訴無效，必須執行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權，主要提供工作態度方面的輸入輔線部門的業績作為考核的一個指標工資、獎金及福利的制定應參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公財務總監的職位定義財務總監的職位定義使命與職責使命與職責在總裁的直接領導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法確保公司財務體系的高效

26、運作確保公司經營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出確保公司最優的財務/資本結構及財務安全關鍵業績指標關鍵業績指標總融資費用及稅務支出預算計劃/程序的效用及效率，各種財務報告的及時性及準確性對經營中財務問題揭示的及時性及準確性公司財務體系及隊伍的建立及培養主要工作主要工作具體領導制訂公司的各項財務資金政策及操作方法，確保遵守國家及國際有關國家的財務及稅務法規總體領導公司的年度經營/預算計劃程序，確保預算計劃及時、高質完成監督下屬會計及財務計劃部門的工作，確保及時、準確的月度/季度/年度財務報告跟蹤、分析公司的各種財務指數，揭示潛在的經營問題，供高層決策參考主持資金委員會工作，制訂有效的融資策

27、略及計劃建立、維持與主要股東及銀行的良好關系，確保以最低、最合理的財務費用獲得公司所需的資金監督下屬資金部門的工作，以確保資金的有效使用及調度利用各種財務工程手段，確保公司最優的資本結構及財務安全培養、建立一支優秀的財務隊伍，包括與人力資源部門協調制定財務部門人員的人事政策和福利規章財務部門的使命與職責財務部門的使命與職責部門使命及職責部門使命及職責財務部財務部財務計劃科財務計劃科會計科會計科資金科資金科確立公司的財務目標、政策和操作方法指導財務戰略和行動計劃，幫助實現公司的業績目標提供公司所有的財務服務，包括工資計算、應付帳款、應收帳款和所有財務報表確保公司合理、安全的財務和資本結構，規避支

28、付風險制訂、管理和領導公司年度經營/預算計劃程序及經營計劃、財務預算的編制分析月度、季度和年度經營計劃和財務預算完成狀況，揭示改善效益的各項機會，及時向高層領導反饋為關鍵投資機會的評估提供技術支持保證精確完整的財務/管理會計制度及匯報制度，使之公正、及時、全面地反映公司的各項活動和業績呈報公司過去的各項業績，使之能協助管理層的各類決策確保符合法律和道德上的各項義務執行公司資金、信貸政策管理公司的信用線的分配及使用確保以最低最合理的成本及時獲得需要的資金高效率地管理公司的日常現金流動各業務單元各業務單元財務部財務部執行公司的財務規定為公司的年度經營/預算計劃提供輸入以報表形式及時呈報公司的各項業

29、務活動和業績今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序三個管理程序對企業的業績至關重要三個管理程序對企業的業績至關重要管理程序管理程序目的目的戰略規劃 制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及

30、如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向經營規劃 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任以及權力的依據 公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工積極性，建立業績至

31、上的企業文化的重要保證KPIR&L戰略規劃程序戰略規劃程序目的目的制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向原則原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及

32、向前滾動修正，以適應市場變化的需要3. 總部批準戰略規劃2. 對戰略計劃進行質詢和完善1. 公司總部制定/確認公司戰略戰略議題分析及解決主要內容主要內容(以業務單元規劃為例)1. 業務單元發展宏圖及三年戰略目標概述2. 宏觀經濟環境及行業發展分析，及對業務單元的影響分析3. 本業務單元現狀分析4. 公司面臨的主要競爭對手分析 (國內外競爭者)5. 本公司三年戰略(方案)6. 公司三年財務目標預測7. 配合公司戰略的主要資源需求預測8. 和前一年戰略規劃的差異及總結業務單元制定部門業務單元制定部門發展戰略發展戰略質詢質詢/批準批準/公布戰公布戰略規劃略規劃嚴格的戰略規劃程序流程嚴格的戰略規劃程序

33、流程戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各單元下達公司戰略規劃；建議各單元應特別關注和解決的議題對各單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導；最終批準單元規劃公司最高公司最高領導層領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下起草公司戰略規劃；匯總、收集單元負責人意見參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰略總部戰略規劃部門規劃部門解決部分戰略問題質詢、修改、批準公司規劃為單元的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與單元業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在單元戰略規劃部門的支持下，起草、制定單元的戰略規劃陳述本單元戰略規劃；進行

34、規劃之必要修正業務單元業務單元負責人負責人進行現狀分析；發現本單元戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元業務單元戰略規劃戰略規劃部部解決新問題制訂本商品業務單元的戰略發展規劃，輸入至單元的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本商品業務單元之戰略規劃業務部業務部/地地區公司單區公司單元負責人元負責人質詢會質詢會形成公司及各單元戰略規劃文本戰略議題分析及解決戰略議題分析及解決公司總部制定公司總部制定/確認確認公司戰略公司戰略提供輸入董事會董事會審批審批審批審批業務單元戰略規劃主要內容業務單元戰略規劃主要內容主要內容主要內容樣板1. 本單元發展宏圖及五年戰略目標2. 宏觀經

35、濟環境及行業發展分析及對本單元影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后三內年行業的發展展望產品發展趨勢主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本單元造成的影響創造的主要機會造成的主要威脅3. 本單元現狀分析本單元近年業績及發展趨勢本單元主要競爭優勢及弱點4. 公司面臨的主要競爭對手分析(國 內外競爭者)競爭對手近幾年業績分析(和本公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對本公司的潛在威脅5. 本公司五年戰略(方案)本公司今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 公司五年經營及財務目標預

36、測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合公司戰略的主要資源需求預測資本投資人才8. 和前一年戰略規劃的差異及總結戰略規劃主要工作內容戰略規劃主要工作內容 行業分析行業分析具體內容具體內容包含之議題包含之議題信息來源信息來源行業需求特征行業需求特征市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品市場及客戶調查、訪談行業供應特征行業供應特征行業內參與者數量及各自的份額生產量趨勢生產能力發展及計劃進口產品威脅潛在政府解控及影響行業協會政府主管部門訪談主要競爭對手訪談、年報表國際行業分析行業平衡行業平衡行業內生產能力利用預測預測的行業突變及可能的影響行業專家訪談進入壁壘進入壁壘投資需求

37、政府政策控制行業主管部門訪談工業鏈分析工業鏈分析潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創造價值的潛力行業專家訪談國際趨勢及案例分析行業業績行業業績行業的整體發展及利潤率行業協會主要競爭對手訪談、年報表舉例今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用

38、的資金管理程序嚴格的內控程序三個管理程序對企業的業績至關重要三個管理程序對企業的業績至關重要管理程序管理程序目的目的戰略規劃 制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向經營規劃 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任以及權力的依據 公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、

39、激勵機制) “前100名”管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工積極性，建立業績至上的企業文化的重要保證KPIR&L戰略規劃中的第一年目標要被具體化為當年的戰略規劃中的第一年目標要被具體化為當年的經營預算計劃經營預算計劃公司戰略規劃公司戰略規劃未來35年的規劃粗略的35年的財務預測各年度的總體目標總體的業績評估參照每年更新1次公司經營預算計劃公司經營預算計劃當年的計劃詳細的當年預算詳細的當年業績目標重要的業績評估工具也許每季隨時更新經營規劃程序經營規劃程序目的目的將戰略規劃的第一年

40、目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任以及權力的依據公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作4. 質詢/修改經營/預算計劃5. 審批公司經營計劃1. 公司總部下達初步的期望業績指標2. 業務單元制定初步的經營/預算計劃3. 完善經營/預算計劃原則原則經營計劃的目標來自于戰略規劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標公司總部制定業績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業務單元經營計劃的嚴格挑戰及質詢保證業績期望指標盡量得以實現經營/預算計劃提供明確的

41、經營及財務業績目標，以作為業務單元負責人業績考核的依據季度業績考核包括對業務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題主要內容主要內容1. 本業務單元戰略規劃及第一年目標概述2. 主要經營業績指標及計劃3. 為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、負責人及資源需求4. 現計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和現有舉措6. 詳細的財務預算計劃嚴格的經營嚴格的經營/預算計劃及考核程序預算計劃及考核程序質詢會/考核會公司最高公司最高領導層領導層根據公司戰略規劃制定公司財務業績期望目標總部下達初步的

42、總部下達初步的期望業績指標期望業績指標業務單元制定部門計業務單元制定部門計劃及財務目標劃及財務目標匯總匯總/質詢質詢/談判談判/修正單元計劃修正單元計劃批準各業務單元批準各業務單元計劃計劃季度季度/年度經營業績考核年度經營業績考核及半年度計劃修訂及半年度計劃修訂分解、初定各單元的期望財務業績指標，下達年度預算編制指導思想和要求提供各單元必要的技術協助及指導匯總各單元計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務總部財務計劃部門計劃部門對各業務單元經營/預算計劃逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃匯總修正過的各單元計劃，確保公司目標的盡量實現最后

43、確定成文，形成考核依據每季度進行各單元逐一考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預業務單元業務單元負責人負責人陳述本單元經營/預算計劃匯報本單元業績按需要參與考核會業務單元業務單元財務部門財務部門在單元負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標，起草經營/預算計劃，匯總下屬業務單元及貿易分部計劃按需要參與質詢會修正本單元計劃為考核會準備材料質詢會質詢會考核會考核會每月就各單元計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業績差異設立本單元經營/預算計劃目標；直接領導單元的經營/預算計劃批準本單元計劃；呈報公司總部業務部業務部/地地區公司負區公司負責人責人(及財及財務部門務部門)在業務

44、單元負責人的直接領導下，制訂本業務單元經營/預算計劃，匯總下屬貿易分部計劃參與質詢會，陳述本業務單元計劃修正本業部計劃匯報本業務單元業績業務單元經營業務單元經營/預算計劃預算計劃 主要內容主要內容主要內容主要內容1. 本業務單元戰略規劃及第一年目標概述戰略規劃第一年目標經營計劃及預算計劃前提假設2. 主要經營業績指標及計劃年度及月度銷售計劃3. 為達到戰略目標以及主要經營業績指標的主要經營舉措、時間表、責任人及資源需求市場及客戶的開拓新銷售渠道的建立4. 現計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5. 影響經營計劃目標完成的主要風險，發生可能性，影響程度和防范舉措6. 詳細的財務預算計

45、劃(1) 損益表(2) 資產負債表(3) 現金流量表(4)資產質量控制預算(5) 費用預算(6) 投資及投資收益預算(7) 固定資產預算(8) 貸款規模預算按項目、商品的財務預算表按項目、商品的財務預算表經營經營/預算計劃主要表格預算計劃主要表格損益表損益表99預算 99預計 2000預算商品銷售收入- 商品銷售成本毛利潤- 經營費用+ 其他利潤/收入- 管理費用- 財務費用稅前利潤- 所得稅 凈利潤 營業額營業額/收入預算表收入預算表99預算 99預計 2000預算經營項目 重要項目商品營業額、收入預算細表重要項目商品營業額、收入預算細表管理費用預算表管理費用預算表財務費用預算表財務費用預算

46、表資產狀況預算表資產狀況預算表投資和投資收益預算表投資和投資收益預算表固定資產預算表固定資產預算表資產負債平衡表資產負債平衡表現金流量表現金流量表資金需求預算表資金需求預算表主要表格主要表格輔助表格輔助表格考核會議的內容安排考核會議的內容安排目的目的討論集中在不良業績的根源如何改善而不是誰的錯誤借口或其它針對每位業務單元經理針對每位業務單元經理時間時間評估結果 關鍵業績指標結果與目標對比 新觀念/目標/行動的進展評估中的特例并討論與目標不一致的原因(無論是超過目標還是未達到目標) 外部市場 戰略計劃的改變 出乎預期的情況討論具體的行動以提高下一階段的業績為下一次評估設立預期結果或目標，包括預期

47、的全年結果每人總計時間總體時間(X 6)10分鐘10分鐘20分鐘5分鐘45分鐘4.5小時今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序三個管理程序對企業的業績至關重要三個管理程序對企業的業績至關重要管理程序管理程序目的

48、目的戰略規劃 制定公司以及各業務單元未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測 公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導業務單元的戰略發展方向經營規劃 將戰略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領導和各業務單元領導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業務單元領導之責任以及權力的依據 公司領導通過對各業務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業務單元的經營運作人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制) “前100名”管理者的業績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅

49、力量 有效的薪酬及激勵系統是吸引及保留高素質人才，發揮員工積極性，建立業績至上的企業文化的重要保證KPIR&L“前前100名名”經理的業績考核程序經理的業績考核程序目的目的“前100名”管理者的業績審閱計劃為在確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰略并發展未來的中堅力量。并根據運作計劃定組織需求，認同可培養成為高級管理者的潛在人才，同時確定關鍵職位由適當的人員擔任。原則原則“前100名”管理者的考核明確地由高級管理層進行，同時由人力資源經理積極支持，并最終獲得執行管理層的贊同/接受總裁撥出一大部分時間，與“前100名”經理中的優秀者進行一對一或集體會談，提供指導和評估其潛力所有高

50、級管理層的成員都非常了解個人在“前100名”管理者中的審閱對象(雖然在第一輪高級管理層考核時可能需要其它總經理的意見)3. 年中評估“前100名”經理的業績1. 年終評估“前100名”經理的業績2. 持續評估管理潛力主要內容主要內容1. 描述實運作計劃所需的高級管理層職位*及對關鍵崗位的要求2. “前100名”管理者的個人資料，包括個人情況、教育、以往工作經驗、評估(由相關總經理進行)，在下一階期望獲得的發展3. 用業績潛力對“前100名”管理者進行分類，使用人員評估矩陣(見后附模型)4. 各層級、部門的強/弱項評估(所附模型)5. 優先排序需補/替換的崗位(使用矩陣圖和個人印象)6. 推薦調

51、動/專門項目的候選人7. 匯報最近的活動以供管理層了解并找到議題我們將定義我們將定義“前前100名名”管理者業績評估流程管理者業績評估流程審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動業務集團業務集團 總經理總經理/項目小組經理項目小組經理人力資源經理人力資源經理(程序領導人程序領導人)高級管理層高級管理層董事會董事會修改/批準總結報告“前前100名名”管理者年中評估管理者年中評估管理潛力持續評估管理潛力持續評估“前前100名名”管理者年終評估管理者年終評估推動評估準備，給予意見增加對“前100名”下屬的了解與所有“前100名”管理者/管理小組進行一對一的會議解答疑問，將總結報告提交董事會修改評估

52、結果對比評估結果，準備組織結構圖準備提交給董事會的總結報告采取后續行動，實施管 理層的決策審閱評估結果并將員工分類，決定將采取的行動對比評估結果，準備組織結構圖將決策包括在年終評估結果中準備評估將決策包括在年中評估的結果中根據執行管理層的決策解聘、招聘和提升準備評估總裁總裁關鍵業績指標的特色關鍵業績指標的特色補一般會計數據之不足很多關鍵業績指標是來自財務與管理會計系統里已有的更詳細的數據。這種基本的數據仍有需要，但關鍵業績指標可視為來自這種數據的不同輸出的“剪輯”。可是，這種指標可能使目前某些信息管理數據輸出變得冗余財務與非財務指標除了一般的財務衡量指標(如銷售回報率、資產利用率)以外，關鍵業

53、績指標一般也包括一些有形的或經營業績的指標(如每位銷售人員平均拜訪的客戶數字，每位客戶平均購買的產品數量，每人平均處理的事項)包括外部衡量指標關鍵業績指標往往會包括能顯示相對于競爭或市場的衡量指標(如市場份額、與競爭對手的定價比較、與競爭對手的參照)易于理解、富有意義很多關鍵業績指標是能顯示各個可變因素之間有意義的關系。任何從關鍵業績指標取得的結果必須明確不必涵蓋一切關鍵業績指標不需要用于量度所有東西，指標的用途應著重于重要的結果。有時屬臨時性質關鍵業績指標可能只作臨時用途，用于仔細監控目前著重的一個領域，當有關著重點變得不再重要時，可能不會再用有關指標對技能的評估也是考核的重要部分對技能的評

54、估也是考核的重要部分業績評估標準業績評估標準凝聚力與鼓舞士氣的能力正確適度授權的能力協作能力管理水平戰略規劃能力工作創新的能力培養后備人才的能力明顯不足明顯不足經常使用強制手段使下屬服從授權過度或不足造成管理不善傾向獨立行事經常發生失誤和過失只了解公司局部，制定的戰略規劃出現較明顯的差錯墨守陳規，對不合理的工作流程采用保守態度不考慮這方面的問題一般一般有時要借用行政手段使下屬服從偶爾出現授權后管理不力進行一般協作且適應力不強偶爾出現工作中有意或無意的過失對公司情況不是熟悉，制定的規劃存在不合理方面對工作進行創新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤偶爾表揚下屬有的優秀表現良好良好能有效地引導同事及下

55、屬合理授權且管理順暢有較強的協作能力和適應能力了解全局并有效開展工作了解公司情況及時、合理地制定公司的戰略規劃對部分工作進行創新，簡化步驟，節約時間發掘人才并為其指導發展方向卓越卓越具有很強的影響力與號召力授權全面精確且管理效果很好充分與他人協作并能組織協作事務控制全局且工作井然有序掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規劃大膽對工作進行創新，明顯提高工作效率和組織管理水平善于發掘人才，并促使其才能的發揮對某經理的評估以業績為基礎的薪酬結構以業績為基礎的薪酬結構目標：目標：方法：方法：設計總薪酬，鼓勵出色的業績，拉開優劣業績之間的差距一開始就制定規則以保證透明度和客觀性；一開始就定下獎勵總

56、額上限以控制總成本選擇潛在業績衡量選擇潛在業績衡量標準的權重標準的權重選擇薪酬要素組合選擇薪酬要素組合股票期權/股票贈予現金獎勵工資增長公司業績業務單元/部門業績個人業績個人行為/能力個人評估評級獎金分配方案的制定是一個系統而嚴謹的過程獎金分配方案的制定是一個系統而嚴謹的過程責任部門責任部門總公司財務總公司財務部部(財務計財務計劃科劃科)總公司人力總公司人力資源部資源部(薪酬薪酬和激勵和激勵)業務單元和業務單元和職能部門職能部門制定職務級別的標準等級等級職務職務30 20 10 XX XX審批崗位職責說明書及劃分級別等級等級 25-30提供通用的業績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業務單

57、位的獎金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%計劃與業績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業務單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責說明書為每一個崗位制定專門的業績評估方法XXXXXXXXXXX XX評估每一個人的業績進行硬性業績排序進行業績反饋，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率工作：關鍵業績指標：XX674312589存在多種薪酬要素的結合存在多種薪酬要素的結合BP-Amoco業

58、務單元管理人員業務單元管理人員集中關注公司業績和團隊合作精神集中關注公司業績和團隊合作精神公司業績股票贈予業務單元業績15%現金獎勵個人合同業績個人行為/能力個人評估評級工資增長百事百事Frito-Lay業務單元執行管理人員業務單元執行管理人員實行目標實行目標公司業績股票贈予業務單元業績現金個人合同業績個人評估評級工資增長(0-12%)個人行為/能力80%20%在年末對其人員進行硬性排序在年末對其人員進行硬性排序舉例超級明星超級明星規劃多重快速發展步驟，確保有足夠的薪酬業績業績基于業績評估打分，A/B/C或五分制強調結果/成就低中高高低中技能潛力技能潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地

59、包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質經常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現尚可者 25-40%業績不佳者 15-25%失敗者5-10%失敗者失敗者淘汰出局業績業績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發展支持表現尚可表現尚可保留原位中堅力量中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發展指導中堅力量中堅力量進入下一個發展機會表現尚可表現尚可考慮發展管理程序中的關鍵連接點管理程序中的關鍵連接點公司戰略戰略規劃戰略規劃每年或必要時經營資本計劃完成公司經營預算制定關鍵業績指標制定資本預算根據目標評估業績經營規劃經營規劃每季度“前前100名名”經理經理

60、的業績考核的業績考核每季度今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于今天將討論的內容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次不同的層次清晰的 遠景目標及戰略合理的組織結構及決策體系有效的管理程序優秀的核心經營程序 說明說明以創造價值為導向的戰略思想條理清晰的財務組織模式指導業務單元發展方向的規劃程序指導業務單元日常經營活動的經營預算計劃程序建立業績至上企業文化的人才考核激勵程序保證交易安全的客戶資信管理程序保證資金安全和被有效利用的資金管理程序嚴格的內控程序任何內部控制程序都具有三個主要的成功因素任何內部控制程序都具有三個主要的成功因素清晰地定義每一個內控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程每