1、酒店人，你的工作需要分析和設計嗎？想象一下您被聘為某星級酒店的高層管理人員，或您準備籌建一家酒店，您有想過對您的工作進行設計嗎?您也許知道要在確定工作之前先明確酒店運作中的一些基本要素，當您坐下來的時候，考慮過以下問題嗎?每項工作的內容是什么7需要多少項工作?工作之間是怎樣協調的?(不會出現兩個人做同樣工作的現象)每項工作需要員工具備什么素質?每項工作的員工需要什么樣的培訓?您怎么知道員工是稱職的?如何考評他們的業績/表現?每項工作應支付多少報酬?實際上剛才做的是你在進行工作分析和工作設計時應首先考慮的事情。工作分析是明確每個工作實質內容的過程。這個過程是需要花些時間和精力的，而完成之后又很少

2、會用到，因此很多飯店企業和個人往往省略掉每個職位的工作分析步驟。這是錯誤的，因為如果不做工作分析，這個過程披露的信息就損失了，造成企業對各個職位的任務、活動、要求的人員特點不明確，從而無法正確認識為什么某個工作需要某種技能。工作分析明確這項工作要做什么，而工作設計明確如何完成這項工作，包括工作職能和相關責任。不應低估工作分析和工作設計的重要性，培訓計劃、工作評估、和績效考評都有賴于一個完整全面的工作分析。工作分析的結果可用于人力資源規劃;同時工作分析也可作為企業或員工在受到某種質疑時可使用的有利證據，以此說明企業有合適的理由在選拔和提升人才時有適當的原因。一些經理認為工作設計一旦完成并體現在員

3、工手冊上，就不會再有變動了;成功的飯店經理們都清楚，工作分析和工作設計是一個持續的過程。工作分析是最基本的人力資源管理工具，看看下圖圖2-2工作分析的步驟工作分析如上圖所示，在工作分析過程中，經理們必須做一系列的決定，每個決定都要經過有關部門的討論。選擇有必要分析的工作一個新飯店或餐廳的每一份工作都需要完整的工作分析，選擇有必要進行分析的工作是整個工作分析過程中的第一步。有些飯店企業每年都要對所有工作進行分析，有的則對不同工作進行交替分析，在3年時間內完成對所有工作的分析。多長時間進行一次工作分析，取決于工作變化的程度。工作分析的頻度由內部和外部因素共同決定。如每次菜單上增添了新內容時就要重新

4、分析廚師工作，確保他們的工作不會負荷過重。工作中每增加了新內容時都要進行工作分析，一個成功的管理者會對“新”工作進行分析以保證工作任務的平等分配，確保生產率不會下降。增加新任務只是決定工作分析頻度的內部因素之一，新技術的應用也要求重新進行工作分析。例如，自助入住和退房系統的使用就要求對前臺工作重新分析，以確保工作分析的公平性和員工的工作效率。工作分析還適用于新員工人職帶來的工作分配變化。以新招一名夜班員工為例，如果這名夜班員工已經很有經驗了，飯店可能給這個崗位增加任務量，或重新設計工作職能;否則飯店會先對新員工的技能進行考察。要求工作分析的外部因素包括：客人流量的增加或減少，季節性差異，出現新

5、的競爭者等。確定要收集的信息很多飯店企業的工作設計歷來做得很差。很多經理以上管理人員認為把工作細化成很小的部分是容易理解的，這可能是由于他們更希望對工作和員工加強控制，而不是理解工作分析或工作設計。把工作細化以便理解工作性質并考慮如何改進與單純為了控制員工行為的工作細化是有很大區別的。出于不同的目的，工作分析需要收集的信息資料是不同的。以下信息是工作分析過程中需要收集的：1實際工作活動2工具、設備及其他工作輔助設施3工作背景4個人特點5行為要求6表現水平收集什么樣的信息取決于這些信息的用途、收集信息的時間和經費。如工作分析是用于重寫或改寫工作描述，則信息收集應側重前3項，即工作活動、使用設備及

6、工作背景;如果是為了建立工作要求指標，則個人特點也要重點考察。確定如何收集信息有幾種信息收集方法是比較常用的，根據不同的目的應運用不同的方法，見下圖工作分析信息收集方法飯店工作中，前臺和后臺工作有很大差別，每個飯店也各不相同。管理人員收集信息時可能要綜合使用多種調查方法，以下分別對每一種調查方法的優缺點進行分析。觀察：工作分析信息收集過程中最簡單、花費最少的方法就是觀察。用這種方法，管理人員只要在工作時間觀察員工所做的工作并保持記錄就行了。這個方法的一大缺陷是員工表現出來的不是“平?！钡墓ぷ鞅憩F，而是比平常好，因為他們知道管理人員在觀察他們。這種現象被管理學稱為“霍桑效應”(Hawthome

7、Effect)，因為最早從事這方面研究的是芝加哥的威斯汀豪斯霍桑繼電器組裝廠。在這項研究中，調查員通過觀察工作中的員工來決定提高工作環境照明是否有助于提高生產率。他們發現照明提高后生產率提高了，但奇怪的是照明下降后生產率也提高了。經過研究，調查員得出的結論是生產率的提高是由于員工意識到有人在關注他們。這種調查方法還有些其他問題。首先，觀察者對某些員工可能存在偏見;其次，觀察者不能讓自己隱形，很難在觀察過程中不礙事;第三，選擇什么樣的員工進行觀察也很難決定，是選最好的、最差的，還是一般的;最后，觀察者很難決定究竟怎樣觀察才不算應付差事。在分析經理的工作時最好不用觀察這種方法，因為經理的大部分時間

8、都是用于思考和處理問題，很難觀察出什么。如果用觀察這種方法，重要的是要多觀察幾個員工，找出一般工作狀態。如果觀察員本身是做過被觀察工作，有點工作實感的話，觀察效果會比較好。訪問：在工作分析中另一個常用方法就是訪問這個崗位上的雇員。很多研究人員很推崇這種方法，因為沒有人會比在這個崗位上工作的人更了解這個工作了;但是被訪問者的個人觀點可能會使收集到的信息帶有偏見，比如被訪者可能會夸大自己的工作或自己的資歷;另外，在訪問過程中，人們可能會對自己已知的情況比較敏感，這種現象被稱為“海森伯格效應”(Heisenberg Effect)，即被訪者可能潛意識地猜測訪問者心中的答案，并不自覺地傾向于靠近這個答

9、案的回答。如果想減輕訪問的偏見或海森伯格效應，訪問者要對這些可能的誤導有清醒的認識，謹慎地組織訪問過程。當然多訪問幾個員工也能有效地減少訪問中出現的偏見。 問卷調查及清單核對：問卷調查及清單核對，一般是設定一些表明程度的數字讓員工填寫。這些程度問題一般包括評價工作難度、頻度、重要性及與其他工作的關系。用量化工作法是對大量員工進行問卷調查的一種有效方法。職位分析問卷(PAQ)是一種可以將要素量化的結構性問卷，由從事這項工作的員工填寫問卷，并由工作分析員對結果進行分析。職位分析問卷由一個涉及近200個工作要素的核對清單構成，這些要素可分為以下6個方面：信息輸入(員工得到如何工作的信息)智力處理(工

10、作中思維、計劃和解決問題的過程)工作輸出(與工作相關的實行行為)人際行為(與其他人的關系)工作狀況及環境(影響物質條件及團體氛圍)其他特征關鍵事件：關鍵事件調查法包括觀察和記錄事件，下面就是一個關鍵事件的記錄：2010年6月27日，在珠海的某五星級飯店一位行李員，看到一個客人正在考慮如何在大雨的天氣里沖到他停在一百多碼外的車里去，這個行李員不假思索地的拿了傘護送他過去但行李員周身被淋濕了。隨著時間的推移，這種關鍵事件的積累可以完整地描述出一項工作的真實要求。這種方法的缺點就是收集一種工作的所有片斷需要很長的時間;但好處是這些片斷是對員工進行服務培訓的理想教材。業績評估：業績評估是收集工作分析資料的絕好時機。例如，一名經理在進行業績評估時可能會發現如果讓客房服務員每天打掃同樣的房間，他們的工作效果會更好。大部分業績評估方法包括經理和被評估員工開放式地討論。這種討論是雙向的，既使員工得到經理對自己工作滿意程度的反饋，也使經理能聽到員工對工作改進的建議，包括個人行為和工作方式方面。日志記錄：一些飯店企業在收集工作分析資料時，要求員工在某一指定