1、精選優質文檔-傾情為你奉上娃哈哈市場環境分析一、 簡介杭州娃哈哈有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起價，現已發展成為中國規模最大、效益最好的飲料企業。在全國29省市建有58個基地150余家分公司，擁有總資產300億元，員工30000人。24年來，公司以一流的技術、一流的設備，一流的服務，打造出一流的品質，先后投資100多億元從美國、法國、德國、日本、意大利等國引進360余條世界一流的自動化生產線，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。集團飲料產量、銷售收入、利稅、利潤等

2、各項指標已連續13年位居中國飲料行業守位。公司位列2010中國企業500強141位，中國制造業企業500強64位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第8位、利潤第1位、納稅第2位。二、 宏觀市場環境分析a） 政策和社會環境分析1） 政府規劃中華人民共和國凡是法律、行政法規未明確限制的投資領域，都允許民營企業進入；凡是承諾向外資開放的領域，都向民營經濟開放；凡是法律、行政法規未做明文規定的，不得另行設置注冊登記的前置條件。鼓勵民間資本在水利、交通、能源、通信、城建、環保和科技、教育、衛生、文化、體育、旅游、社會福利、社區服務等領域投資發展。

3、國務院關于鼓勵、支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見中強調，要進一步引入市場競爭機制。國家鼓勵非公有制經濟進入由公有制經濟壟斷的行業和領域，積極推進投資主體多元化。黨的十八大報告也提出，“毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展”。浙江省政府也積極引導浙江經濟模式轉型，浙江成為全國首批實施名牌戰略的省份。1992年省政府提出了宣傳和發展名牌產品的戰略部署，名牌戰略圍繞重塑浙江產品質量新形象和提高市場競爭力的基本目標，堅持突出重點，扶優扶強，推動了經濟的持續健康快速發展。對符合國家產業政策和服務業發展指導目錄的品牌產品，從財稅、信貸、土地和價格等方面進一步完善促進品牌建設的政策體系；

4、加強對重點服務業行業內龍頭服務企業的服務品牌培育支持力度，在財稅方面給與一定優惠；調整城市用地結構，對省級及以上的服務業品牌企業的建設項目，在供地安排上給與傾斜；政府財政預算安排的專項引導資金，對服務業品牌企業的建設項目原則上可優先予以支持。對認定為“中國名牌產品”、“馳名商標”和全國性商業老字號的服務企業，由省政府給與獎勵；對認定為“浙江名牌產品”、“知名商號”、“著名商標”和地方性商業老字號的服務企業，由當地政府給與獎勵。浙江政府不斷加大支持民營經濟的發展力度，從發展經濟轉向發展“品牌建設”并制定了一系列的政策措施鼓勵民營經濟，為浙江的民營的進一步發展提供了堅實的基礎。娃哈哈目前已經具備多

5、元化擴張的條件，加之政府牢牢把握發展實體經濟這一堅實基礎，實行更加有利于實體經濟發展的措施，民營企業發展的最大機會在中國，娃哈哈的發展得到政府的大力扶持。2） 法規標準和管理部門由于近年來食品安全問題頻出，國家對食品以及工廠的標準和要求均有相當程度上的提高。國務院2010年設立食品安全委員會，國家建立食品安全風險監測評估制度，建立統一的食品安全國家標準，規定了食品及相關產品進出檢驗、查驗記錄制度，規定了懲罰性賠償和民事賠償責任優先原則。相關法律包括：食品安全法、產品質量法、標準化法、行政許可法和消費者保護權益法。國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見（國發201013號）和國務院關于加

6、快培育和發展戰略性新興產業的決定（國發201032號），引導和鼓勵民營企業發展戰略性新興產業。有關部門制定了關于鼓勵和引導民營企業發展戰略性新興產業的實施意見，其中包括大力加強對民營企業境外投資的宏觀指導、切實完善對民營企業境外投資的政策支持、簡化和規范對民營企業境外投資的管理、全面做好民營企業境外投資的服務保障以及加強風險防范，保障境外人員和資產安全。 娃哈哈品牌在食物質量問題屢屢曝光的時候站住陣腳，更有愛迪生奶粉有效消除了國內消費者對國產品牌奶粉質量的擔憂，在食品安全方面占有絕對優勢。而近幾年來娃哈哈進軍歐美市場也可享受到國家相關管理部門對民營企業的境外投資的優惠政策。b)經濟環境分析1）

7、經濟現狀08年開始，我國對外貿易因金融危機嚴重受挫，隨著人均GDP越過3000美元大關，政府越發意識到我國應更多的依靠內需拉動經濟增長。但在中國，“消費“在結構、層次等多個方面都存在特殊性。首先，中國消費占GDP比例偏低，現在大致保持在35%左右。另外，由于收入水平提高，居民消費結構將日益高檔化和多元化，中國消費結構不斷升級，截止2008年底，我國城市居民的恩格爾系數由建國初期的50%多下降為37.9%，農村的恩格爾系數也下降到43.7%。”食品支出“的住到地位正在逐漸淡去，與“現代社會”相匹配的新型消費點正在不斷涌現。所以就整個大經濟形勢來看，娃哈哈的多元發展戰略很有必要。食品類市場的份額雖

8、有所下降，比例依然很大，在食品方面還是要堅持不斷的創新和突破。2）消費人群三、 微觀市場環境分析a) 供應商娃哈哈向全球優秀供應商，諸如FONERRA，CITROVITA，KRONES等采購包括全/脫脂奶粉、冷凍果汁、配方奶粉、乳清蛋白等原料以及各種先進的飲料生產線及相關設備。同時依托娃哈哈的品牌優勢和銷售網絡開展開外食品進口業務。對于農副產品、乳酸、促銷品及新項目設備供應商均達到相應國家標準或行業標準，以及相應的娃哈哈內控標準。具有履行合同的能力，包括專業、技術能力，資金、設備能力；具有良好的銀行資信商業信譽。所以對于娃哈哈來說，供應商供應貨物質量有保障。唯一瑕疵在于農副產品價格波動大、供應

9、商變動性大，及時性和穩定性略有波動。b )企業內部分析娃哈哈的組織結構是高度扁平化的，總經理直接控制各個部門和分公司，沒有任何中間環節。總經理對各部、分公司采取分級授權管理，各部、分公司直接對總經理負責。這樣的組織結構同樣為強調高效、執行的文化理念服務。娃哈哈組織結構在長期的經營管理中制定了大量的各類制度。生產中有工藝要求，崗位有崗位職責，科研有開發程序，各項管理都有管理制度，親情有員工關懷制度等等，這些制度即從不同的側面體現了不同的文化內涵。只是除了組織結構文化理念外，娃哈哈還有自己個性獨具的組織結構企業標識、組織結構卡通形象、組織結構企業歌曲、組織結構企業旗幟等，這都是對組織結構精神文化理

10、念的完善。企業曾得到過“全國五一勞動獎狀”、“全國實施卓越績效模式先進企業”、“全國企業管理杰出貢獻獎”，“全國首批守合同重信用企業”等獎項。可見娃哈哈各部門關系協調，能夠進行有效溝通，企業環境良好，有助于營銷目標實現。C )營銷模式及中間商娃哈哈擁有全面的銷售渠道。摒棄原有的粗放式營銷路線，進而開始編織自己的“聯銷體”網絡。娃哈哈的營銷組織結構是這樣的：總部各省區分公司特約一級批發商特約二級批發商二級批發商三級批發商零售終端。其運作模式是：每年初，特約一級批發商根據各自經銷額的大小打一筆預付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當的利息，然后，每次提貨前，結清上一次的貸款。一批商在自己的勢力區域內發

11、展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預付款給一批商以爭取到更優惠的政策。適宜的“聯銷體”渠道模式使娃哈哈品牌在短時間內迅速擴寬市場占有率，從而能及時地將產品送到消費者手中。在這里，通過相關資料的查閱，分析到：娃哈哈分銷渠道設計采用了多渠道模式，開發多元化產品，刺激消費者購買，擴大市場，從而提高娃哈哈品牌的知名度。娃哈哈的分銷渠道結構是以間接渠道和密集型分銷為主要形式，娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，也就是說娃哈哈的經銷商已經遍布全國，甚至是農村都能隨處可見娃哈哈。當然從營銷組織結構就可以看出：娃哈哈在每個省市都能建立分公司，以及一級、二級、三級經銷商，經

12、銷商分布廣，各級之間交流相互溝通取長補短。這種模式優缺點也很明顯：有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網絡的穩定性。過于依賴個人力量，從目前的狀況來看，“聯銷體”是宗慶后一個人在引領著向前進，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。擴大可能帶來的臃腫，娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。全國調配可能產生的利潤流失，所有產品并不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。物流平臺

13、的缺乏可能造成的成本黑洞，娃哈哈并沒有一個統一的物流平臺，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。b) 顧客分析娃哈哈占有較大的市場份額，2007年13.56%，2008年13.48%，2009年15.32%， 2010年16.67%，且擁有較高的顧客忠誠度25.39%。根據調查問卷數據統計整合如下：年齡分布：25以下，58.1%；25-40,35.5%；40以上，6.5%性別分布：女，75.8%；男，24.2%娃哈哈品牌的整體感覺如何：非常好，22.6%；比較好，56.5%；一般，17.7%；不怎么樣，0%；很差，3.2%如果娃哈哈飲料產

14、品在近期內價格稍有提升，是否選擇繼續購買：毫不動搖購買，33.9%；酌情次數下降，45.2%；很少購買，17.7%；不購買，3.2%商場或街頭的娃哈哈專柜是否會引起注意：非常會，8.1%，可能會，32.3%；一般，21%；不怎么會，29%；絕對不會，9.7%。通過何種渠道獲得產品信息（多選）：電視，46.8%；網絡，37.1%；聽別人介紹，48.4%；書刊廣告，16.1%；其他，35.5%。覺得平面廣告，門店設計做的是否不錯：非常好，3.2%；比較好，27.4%；一般，43.5%；不怎么樣，19.4%；很差，6.5%。對飲料價格是否滿意：一般，62.9%；比較滿意，19.4%；非常滿意，6.5

15、%；相當不滿意，6.5%，不滿意，4.8%。您認為飲料質量如何：一般，50%；比較好，37.1%；非常好，6.5%；很差，3.2%；不怎么樣，3.2%。買飲料時由于不想花精力挑選而直接購買娃哈哈的可能性：不太可能，40.3%；一般，25.8%；有可能，22.6%；非常可能，4.8%；絕對不可能，6.5%由上可知，顧客忠誠度相對較高，在食品市場龐大的背景下需求規模較多，但是在價格變動相關調查中顯示流動顧客比例不小，而廣告和門面設計調查數據也顯示并未很好滿足顧客心理。c) 公眾分析娃哈哈從校辦企業起價，24年來一直對社會公益事業傾盡全力。在以宗慶后為核心的高層領導的帶動下，始終弘揚由集團公司使命和

16、愿景延生而來的“產業報國、澤被社會，讓愛無所不在”公益理念，積極投身各類社會公益事業。最近一次的雅安地震，娃哈哈捐贈百萬瓶水、飲料和八寶粥。另外企業獲取的榮譽包括“全國對口支援三峽工程移民先進單位”、“全國東西扶貧協作先進集體”、“全國抗震救災先進集體”、“2008年度中國慈善獎”、“2008、2011年度人民社會責任獎”、“民生行動先鋒”、“十佳中國大陸卓越雇主品牌企業”、“中國全面小康十大貢獻企業”、“中國最受尊敬企業”、“浙江省慈善獎”、“胡潤企業社會責任TOP50”。娃哈哈積極投身與慈善事業對于處理好與主要公眾的關系有極大的幫助，媒體的正面報道幫助娃哈哈爭取公眾的支持，娃哈哈的一系列行

17、為為企業自身營造了和諧寬松的社會環境也奠定了一定的群眾基礎。d) 競爭者分析作為食品行業，娃哈哈在中國市場的競爭者極多，數量龐大。其中包括統一、康師傅、三得利、樂百氏等。其中統一、康師傅規模相當，市場占有份額也相對較大，統一和康師傅基本采取與娃哈哈相同的營銷模式，最初的廠家到最終的零售端模式基本一致。就康師傅來說，公司一九九二年于研發生產出第一包，之后市場迅速成長，一九九五年起陸續擴大業務至糕餅及。截止2006年底，公司總投資已達到20億美金，先后在四十余個城市設立了生產基地，員工人數近四萬人，總營業額24億。本集團于1996 年2 月在香港聯合交易所有限公司上市。兩大控股股東為頂新（開曼島）

18、控股有限公司和三洋食品株式會社。于2012 年12 月31 日， 本公司之市值為155 億美元。現時本公司已被納入英國富時指數中亞太區（除日本外）的成分股、摩根士丹利資本國際(MSCI) 香港成分股指數及恒生指數藍籌股行列。2009年，該集團連續二年入選亞洲50家最佳上市公司，同時連續第七年登上十大國際品牌前五名，康師傅品牌價值已達到9.16億美元。由此可見，康師傅的資產流通能力和營銷能力都不比娃哈哈差。而康師傅的產品種類也極為繁多，其生產部門還表示有可能進軍可樂行業，同作為大陸的翹楚食品企業，娃哈哈與康師傅之間的競爭難分伯仲。（注：競爭對手分析會有專篇詳解分析）四、 市場環境分析總結（SWOT）S：Strengths1） 融資能力強，企業信譽度高2） 先進的國外工藝設施與先進技術3） 進口或高品質原料，食品安全把關嚴4） 產品種類較多，覆蓋面廣5） 政策支持與資源傾斜6） 完善的銷售渠道與良好的群總口碑7） 企業較高文化水平8） 良好的管理方式帶來高效的員工部門運轉W：Weaknesses 1） 農副產品供應商波動大2） 過于依賴宗慶后個人力量，集團缺乏有控制力和決策力的領導人。3） “聯銷體”建立縣級銷售商在內的封閉式銷售網絡。4） 物流平臺的缺乏。5） 廣告與門店設計不夠抓準顧客眼球與心理6） 產品特色不明顯，相同產品與競爭對手沒有明顯優勢O：Opportunities