1、微觀環境分析的幾個方面用戶壓力分析用戶即本行業的顧客。用戶對本行業的競爭壓力主要表現為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，他們會利用各企業間的競爭來施加壓力。來自用戶的壓力總是趨向于降低本行業的盈利能力。對用戶壓力的分析 可以從以下幾個方面入手：（ 1）用戶的集中程度。如果本行業產品集中供應給少數幾個用戶，少數用 戶的購買量占了企業產量的很大比例，這少數幾個用戶會對本行業形成較大壓 力。（ 2）用戶從本行業購買的產品的標準化程度。產品標準化程度越高，用戶 選擇的余地也就越大；反之，用戶對具有特色的產品很難施加壓力。（ 3）用戶從本行業購買的產品在其成本中所占的比重。若用戶購買的本

2、行 業產品在其成本中占很大比重，則他們在購買時對價格，質量等問題就更為挑 剔；反之，他們在價格上是不敏感的。（ 4）轉換成本。用戶的轉換成本越小，對本行業的壓力越大。（ 5）用戶的盈利能力。若用戶盈利能力低，則用戶在購買時對價格敏感； 反之，則不敏感。（ 6）用戶后向一體化的可能性。若用戶有可能后向一體化，則會增強他對 本行業的競爭壓力。（ 7）本行業企業前向一體化的能力。若本行業企業前向一體化能力較強， 會降低他們對用戶的依賴性，從而減輕用戶對本行業的競爭壓力。（ 8）本行業產品對用戶產品質量的影響程度。若本行業產品對用戶產品質 量有舉足輕重的影響，則用戶對價格不敏感，對本行業企業的壓力較小

3、。（ 9）用戶掌握的信息。若用戶的信息很靈，則來自用戶的壓力就大。供應者壓力分析12/ 7供應者對本行業的競爭壓力表現在要求提高原材料或其它供應品的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等。供應者的壓力總是趨向于從本行業中牟取更多的利潤。供應者的壓力主要取決于以下幾個因素：1 ，供應者的集中程度和本行業的集中程度。如供應者集中程度較高，即本行業原材料的供應完全由少數幾家公司控制，而本行業的集中程度較差，少數幾家企業供應給眾多分散的企業，則供應者通常會在價格、質量和供應條件上對購買者實施較大的壓力。2，供應品的可替代程度。若存在著合適的可替代品，即使供應者再強大，他們的競爭能力也會受到牽制。

4、3，本行業對供應者的重要性。如果本行業是供應者的重要用戶，供應者的命運將和本行業密切相關，則來自供應者的壓力就較小。反之，供應者會對本行業施加較大的壓力。4，供應品對本行業生產的重要性。如果供應品對本行業的生產起關鍵性作用，則供應者會提高其討價還價的能力。5，供應品的特色和轉換成本。如果供應品具有特色并且轉換成本很大時，則供應者討價還價的能力就會增強，會對本行業施加較大的壓力。6，供應者前向一體化的能力。如果供應者有可能前向一體化，這樣就增強了它們對本行業的競爭壓力。7，本行業內的企業后向一體化的可能性。如果本行業內的企業有可能后向一體化這樣就會降低他們對供應者的依賴程度，從而減弱了供應者對本

5、行業的競爭壓力。競爭對手調查波特的五力分析為我們提供了一種分析競爭對手的方法，但是，分析競爭對手需要掌握大量的關于競爭對手的信息，收集的關于競爭對手的信息越多，越準確，就越有可能制訂出正確的戰略，從而戰勝競爭對手。下面介紹國外企業收集競爭對手情報的 18 種方法：1 . 收購競爭對手的垃圾。2 .購買競爭對手的產品，然后加以剖析。3 .匿名的參觀競爭對手的工廠。4 .在港口或火車站記錄競爭對手的貨運數量。5 .從空中對競爭對手進行拍照，然后加以研究。6 .分析競爭對手的招工合同。7 .分析競爭對手的招工廣告。8 .詢問顧客或經銷商關于競爭對手產品的銷售狀況。9 .派人參加競爭對手的經營或對主要

6、顧客的經營。10 .了解競爭對手的供應商，以了解其產量。11 .以顧客的身份討價還價，以了解競爭對手的價格水平12 .與競爭對手的顧客交談，以獲取情報。13 .收買競爭對手以前的管理人員。14 .通過咨詢人員參觀競爭對手的工廠來了解情況。15 .收買競爭對手的職工。16 .用假招工的辦法接觸競爭對手的職工。17 .派技術人員參加行業技術會議，了解競爭對手的技術情報。18 .收買那些在競爭對手處沒有得到善待或與其主要領導有矛盾的人。以上方法的采用，有的涉及到企業的競爭觀念和職業道德，因此，企業在進行競爭對手調查時，應當采取正當的方法和策略。潛在進入者分析所謂潛在進入者，可能是一個新辦的企業，也可

7、能是一個采用多角化經營戰略的原從事其它行業的企業，潛在進入者會帶來新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。潛在進入者對本行業的威脅取決于本行業的進入壁壘以及進入新行業后原有企業反應的強烈程度。進入壁壘的高低主要取決于以下一些因素：（ 1）規模經濟。若行業內原有企業的生產都已達到一定的規模，新進入者若以較小的規模進入該行業就將處于成本上的劣勢地位，若以較大規模進入該行業則風險較大。（ 2）經營特色與用戶忠誠度。若行業內現有企業已經樹立了較好的企業形象，用戶忠誠度較高，那么，新進入者要想樹立起良好的企業形象并取得用戶的信任就要付出相當大的代價。（ 3）投資要求。如果本行業對一次性進入投資要求很高的

8、話，那么，該行業對潛在進入者的進入壁壘就較高。（ 4）資源供應。若行業內現有企業已與原材料及技術供應渠道建立了良好的穩定的供應關系，則新進入者的進入壁壘就相當高。因此，新進入者在進入 該行業以前，必須做好資源供應方面的調查研究。（ 5）銷售渠道。若新進入者也想打入現有企業已經建立起來的良好的銷售渠道，則往往要求新進入者提供更優惠的價格或加強廣告宣傳，這也構成了新 進入者的進入壁壘。（ 6）經驗曲線。若行業內現有企業已掌握了某種技術訣竅，積累了豐富的生產經驗，工人操作熟練，廢品率低造成其成本較低，這種成本因素也會構成 新進入者的進入壁壘。（ 7）政府政策。國家對有些行業頒布許可證（如醫藥、食品、

9、郵電，通訊設備等），或對某些原材料進行嚴格控制都會形成對新進入者的重大的進入壁 壘。（ 8）原有企業的反應。若行業中的原有企業的預期報復強烈，那么，對潛在進入者的進入壁壘就較高。替代品分析替代產品是指與那些與本行業產品具有相同或相似功能的產品，如洗衣粉可部分代替肥皂，圓珠筆可部分代替鋼筆。來自替代品的壓力主要有以下三個因素：（ 1）替代品的贏利能力。若替代品具有較大的贏利能力則會對本行業的 原有產品形成較大壓力，它把本行業的產品價格約束在一個較低的水平上，使 本行業企業在競爭中處于被動地位。（ 2）生產替代品的企業所采取的經營戰略。若它采取迅速增長的積極發展 戰略，則它會對本行業構成威脅。（

10、3）用戶的轉換成本。用戶改用替代品的轉換成本越小，則替代品對本行 業的壓力越大。現有企業的競爭分析行業內各企業的競爭激烈程度主要取決于以下六個因素：1 ，競爭者的多少及力量對比。一個行業內的企業數目越多，行業競爭越趨 于劇烈。若一個行業內企業數不多，但各個企業都處于勢均力敵的地位，也會導致競爭的激烈。2，市場增長率。市場增長率低的行業，有可能導致競爭加劇；反之，則有 可能競爭不激烈。3，固定費用和存儲費用的多少。固定費用高的行業迫使企業要盡量利用其 生產力。當生產力利用不足時，企業寧愿削價擴大銷售量也不愿讓生產設備閑置，因而使企業間的競爭加劇。在存儲費用高或產品不易保存的行業，企業急于把 產品

11、賣出去，也會使行業內競爭加劇。4，產品特色與用戶的轉換成本。若行業內用戶的轉換成本較低，則競爭就會比較激烈。反之，若用戶轉換成本較高，行業內各企業的產品各具特色，那 么，競爭就不會那么劇烈。5，行業的生產能力。若由于行業的技術特點和規模經濟的要求，行業內的生產能力大幅度提高，這將導致一段時期內生產能力相對過剩，造成競爭加 劇。6，退出壁壘。所謂退出壁壘是指退出某一個行業所要付出的代價，它包括：（ 1）未用資產，退出該行業時，企業將蒙受重大損失。（ 2）退出的費用，包括人員安置，庫存物品處理的費用等。（3）策略性影響，如企業形象對企業營銷、財務方面的影響，等等。（4）心理因素，如經理人員或員工不

12、愿退出該行業。這里順便介紹一下進入壁壘與退出壁壘的關系矩陣，它也是行業分析的一個重要方面。從圖中可以看出：從行業利潤的角度來看，最好的情況是進入壁壘較高而退出壁壘低，在這種情況下，新進入者將受到抵制，而在本行業經營不成功的企業會離開本行業。反之，進入壁壘低而退出壁壘高是最不利的情況，在這種情況下，當某行業的吸引力較大時，眾多企業紛紛進入該行業；當該行業不景氣時，過剩的生產能力仍然留在該行業內，企業之間競爭激烈，相當多的企業會因競爭不利而陷入困境。波特五力分析波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M. E. Por

13、ter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是 在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：1 ，潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企

14、業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。2，替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。3，買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。4，供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：