1、組織行為學(xué)模擬試題及答案詳解 （一）一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.組織行為學(xué)探討的基礎(chǔ)和動身點是（A ）。A.個體 B.群體 C.組織 D.班組2.在人們產(chǎn)生錯誤知覺的思想方法中，有一種是以點概面的思想方法，它被稱之為（ C ）。A.刻板印象 B.首因效應(yīng)C.暈輪效應(yīng) D.投射效應(yīng)3.被譽為管理心理學(xué)之父的是( B )A.梅奧 B.萊維特C.維卡 D.斯克伯茲4.最早發(fā)覺工作群體的重要性的是( A )A.霍桑試驗 B.萊維特的探討C.維卡的探討 D.馬斯洛的探討5人們依據(jù)自己的閱歷和直覺對事情發(fā)生的可能性大小所做的揣測，這種概率稱為（ A）A主觀概率 B先驗概率 C閱歷概率 D客觀概

2、率6在決策中，“小中取大”法又被稱為（C ）A決策表法 B最小懊悔值法 C悲觀法 D樂觀法7.組織認(rèn)同感和員工辭職率的關(guān)系是( B )A.正比關(guān)系 B.反比關(guān)系C.方差關(guān)系 D.無相關(guān)關(guān)系8.心理學(xué)家霍蘭德認(rèn)為，影響個人職業(yè)選擇的重要確定因素是(B )A.實力類型 B.特性類型C.氣質(zhì)類型 D.外貌類型9.凝合力和群體生產(chǎn)率的關(guān)系取決于群體的( D )A.績效 B.合作關(guān)系C.規(guī)范 D.績效規(guī)范10.以下組織變革內(nèi)容中，屬于技術(shù)方面變革的是( C )A.管理跨度改革 B.工作進度改革C.績效評價系統(tǒng)改革 D.信息系統(tǒng)更新二、名詞說明（每題4分，共20分）1、投射：投射就是以已度人的思想方法。2

3、、群體：是指兩個或兩個以上的人，為了達到共同的目標(biāo)，以肯定的方式聯(lián)系在一起進行活動的人群。3、暈輪效應(yīng)：又稱“光環(huán)效應(yīng)”，屬于心理學(xué)范疇，暈輪效應(yīng)指人們對他人的認(rèn)知推斷首先是依據(jù)個人的好惡得出的,然后再從這個推斷推論出認(rèn)知對象的其他品質(zhì)的現(xiàn)象。假如認(rèn)知對象被標(biāo)明是"好"的,他就會被"好"的光圈覆蓋著,并被賜予一切好的品質(zhì);假如認(rèn)知對象被標(biāo)明是"壞"的,他就會被"壞"的光圈覆蓋著,他全部的品質(zhì)都會被認(rèn)為是壞的。4、人格：是人的品行操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成和操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平

4、天下就是人格發(fā)展過程的每個階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程。5、企業(yè)文化：是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式和企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它和文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著特別豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)和經(jīng)營中所持

5、有的價值觀念。三、簡答題（本題本科20分，專科30分）1、簡述組織行為學(xué)和管理心理學(xué)的區(qū)分和聯(lián)系答：組織行為學(xué)和管理心理學(xué)兩個學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動和行為的聯(lián)系上，心理活動是行為的內(nèi)在動因，心理活動只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動的外在表現(xiàn)，行為是在肯定心理活動指導(dǎo)下進行的。管理心理學(xué)在側(cè)重探討管理中的心理活動規(guī)律性時，離不開行為探討；組織行為學(xué)在側(cè)重探討組織中的行為規(guī)律時，也離不快樂理探討。兩個學(xué)科的區(qū)分集中表現(xiàn)在探討對象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是探討行為內(nèi)在的心理活動規(guī)律性，并相應(yīng)地實行管理對策，側(cè)重于實踐和應(yīng)用

6、。而組織行為學(xué)則主要探討作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論探討。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。2、簡述群體及其類型 答：社會群體類型是人類生活方式在地域上的反映，是具有類似文化起源和社會特性的社會集團的空間結(jié)構(gòu)和組合。是社會地理學(xué)的重要探討內(nèi)容。社會群體在歷史上肯定社會范圍內(nèi)形成，并由具有共同利益的價值和行為準(zhǔn)則的人們構(gòu)成相對穩(wěn)定的總體。按不同的標(biāo)記，可將社會群體劃分為

7、各種類型，如依主要社會生產(chǎn)方式和文化演化分出游牧社會群體、農(nóng)業(yè)社會群體和工業(yè)社會群體類型；按社會總體地域規(guī)模不同，分為大群體型，如社會階級、職業(yè)集團、民族共同體；中等群體型，猶如年齡集團（青年、壯年、老年等）和成員間干脆接觸的小群體型，如企業(yè)、家庭、班級、幫會等。3、簡述正式組織和非正式組織 答：正式組織是指為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等心情為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有

8、明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本緣由，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足。4、簡述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)分（1）對象不同。管理的對象可以是人、財、物、時間、信息等組織資源；而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人（包括個體和集體）。（2）職能的側(cè)重點不同。管理職能偏重于實踐；領(lǐng)導(dǎo)職能偏重于運籌。（3）在組織內(nèi)發(fā)揮作用的層次和角度不同。管理具有執(zhí)行性，而領(lǐng)導(dǎo)具有統(tǒng)率性；管理從微觀角度考慮問題，而領(lǐng)導(dǎo)更多從宏觀角度考慮問題。（4）中心不同。管理的中心是解決效率、效益及效果，強調(diào)每項工作的規(guī)范有序；而領(lǐng)導(dǎo)的中心是

9、解決組織方向、目標(biāo)、路途問題，強調(diào)集中統(tǒng)一，留意組織、團體及全社會的宏觀效益。四、論述題（本題本科20分，專科選答一題10分）1、論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。答：1）戰(zhàn)略和環(huán)境因素：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如企業(yè)為將來考慮增設(shè)的部門。2）文化和人為因素：企業(yè)文化和老板的文化，如老板對哪方面不熟就會增加這方面人員。政治因素：如政府緣由成立的部門。3）技術(shù)因素：企業(yè)規(guī)模。規(guī)模大，機構(gòu)就多。產(chǎn)品生產(chǎn)工藝或任務(wù)的困難性程度，由于產(chǎn)生工藝變更就會造成生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的變更。生產(chǎn)模式是協(xié)作生產(chǎn)方式還自制方式。2、結(jié)合實際，談?wù)勅绾我罁?jù)特性差異實施有效的管理。答：性格是一個人特性的核心，它干脆影響到人的行為方式，進而影響

10、到人際關(guān)系及工作效率。因此，在管理工作中，依據(jù)人的不同性格接受不同的管理方式，是提高管理水平的重要手段。（1）脾氣急躁，常和人結(jié)怨者。這類員工簡潔心情激烈，怒氣沖天地到處“投訴”。要首先讓其坐下來，然后細致傾聽他們的談話，不要發(fā)言，因為他們在激烈時所說的話往往是雜亂無章、未經(jīng)組織的，讓他們把事情的經(jīng)過說完，宣泄完生氣的心情，處于相對冷靜之中時，再表明你的處理方法。（2）自尊心極重，感情脆弱者。這類人多半是一些職位較低的年輕人，他們大部分剛踏出校門，對紛繁困難、競爭激烈的社會不太適應(yīng)。對待這類員工，說話時措詞必需當(dāng)心謹(jǐn)慎，盡量避開從個人角度動身，多強調(diào)“我們”和“單位”。在指責(zé)他們工作中的問題時

11、，必需多顧及他們的自尊心。（3）消極悲觀，缺乏自信者。單位召開會議、探討某項新建議時，有人提出反對是正常的。假如你發(fā)覺某位員工一貫努力工作，對單位赤膽忠心，而且還頗有業(yè)績，只是有些缺乏信念，你可以給他機會，培育他的自信念。例如，你可以找他談?wù)勀愕男轮洌屗?fù)責(zé)實施。假如他懷疑該支配的可行性時，你就激勵他找出可行的方法，并且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣及成就感。（4）溜須拍馬，阿諛奉承者。在很多地方，常可見到溜須拍馬，阿諛奉承者，他們常常贊揚你，且附和你所說的每一句話。假如有這種員工，就必定有愛戴高帽子的上司。對待這種下屬，在和他們溝通時，無須太肅穆地拒絕他們的奉承，也不要任由他們隨意夸

12、張。當(dāng)他們向你賣弄奉承的本事時，你可以說：“你最好給自己留一點時間，考慮新的支配和建議，下次開會每個人都要談自己的看法。”（5）擅長表現(xiàn)，急功近利者。對待這些急功近利者卻不能忽視，因為這種人往往為了個人利益不擇手段，影響其他員工的工作心情和進度，造成人際關(guān)系驚慌。細致傾聽他的建議，適當(dāng)贊揚他的表現(xiàn)，表示你對他有某種程度的贊許。得到你的贊揚，他肯定會進一步表現(xiàn)自己。（6）郁郁寡歡，以為明珠暗投者。這種下屬常為自己的才華不能受到重視而終日嘆息，缺乏工作熱忱和主動性。對待這種員工，交待給他們的任務(wù)，事后肯定要細致過問，假如做得好，別遺忘贊揚兩句。盡管他們在公司里只不過是些小角色，但也可以間或邀請他們

13、參與重大會議，激勵他們勇于發(fā)言，并常常給他們供應(yīng)參和的機會。假如他們同時感覺到機會面前人人均等，他們會更加努力工作的。五、案例分析（本題20分）案例1：陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^技巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)夫企業(yè)家，他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子打得很響，市場上產(chǎn)品供不應(yīng)求。驚奇的是，陸廠長只留意經(jīng)管這家450人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，好像并未留意利用目前的大好形勢去擴大縱深。外省的市場沒有打開，本省的市場也未占全；陸沒有接著擴大生產(chǎn)規(guī)模，而是強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許實行任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠主要設(shè)有質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)

14、科、銷售科和設(shè)備修理科，還有財會科和一個小小的開發(fā)科。其實他的產(chǎn)品很少變更，品種不多；他堅持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對象也是“老”主顧們。不久前，曾在深圳闖過天下并發(fā)了財?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長。對蚊香廠的發(fā)展贊揚一番，還想投資入伙。但他說陸振華太保守，不敢開拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴充品種和產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化，只適于常規(guī)生產(chǎn)，不適應(yīng)變更和發(fā)展；各職能部門局限于本事域，看不到整體和長遠，彼此間溝通和協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才能適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但陸振華聽不進去，反生反感

15、，兩人話不投機，爭吵激烈，相互譏諷，最終使他表哥拂袖而去，不歡而散。 請分析：1、依據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論，陸家蚊香廠接受的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺點?適合于什么樣的環(huán)境?答：（1）我們依據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論便能發(fā)覺，陸振華的蚊香廠接受的是一種職能制（或直線職能制）組織結(jié)構(gòu)。它的優(yōu)點是能充分發(fā)揮各部門的專業(yè)管理作用，對本部門的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)濟活動進行有效的組織和指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)和管理分工的要求；缺點是科室和車間人員的職責(zé)和權(quán)限難以明確劃分，很多問題須要很多部門協(xié)同解決，終將影響效率和貽誤工作，且不適于企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)。這種組織結(jié)構(gòu)比較適合于企業(yè)成立和發(fā)展的初期。2、鮑發(fā)建議的產(chǎn)

16、品型結(jié)構(gòu)是怎樣的?有何優(yōu)缺點?答：依據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論和權(quán)變思想，一個組織的外部環(huán)境的變更，須要有效地運用它的資源時，必需變更它的發(fā)展策略。新的策略應(yīng)導(dǎo)致內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改革，否則策略將歸于無效。鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)其實質(zhì)是一種矩陣組織結(jié)構(gòu)。他認(rèn)為假如陸家蚊香廠要發(fā)展，就應(yīng)不失時機地抓住市場需求，擴大生產(chǎn)規(guī)模，改革原有的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，實行按產(chǎn)品系列劃分的矩陣結(jié)構(gòu)。這種矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是敏捷機動、適應(yīng)性強，它按某種產(chǎn)品的特定要求，把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，集思廣益，加強協(xié)作，加快實現(xiàn)創(chuàng)新項目；它打破了傳統(tǒng)的一對一的管理模式，加強了組織中縱向和橫向的聯(lián)系，使集權(quán)和分析很好地結(jié)合在一起，適應(yīng)于產(chǎn)

17、品多樣化的發(fā)展階段。這種結(jié)構(gòu)的缺點是穩(wěn)定性差，易于變更；由于人員的常常調(diào)動，有時也給正常工作帶來一些影響.案例2：四特公司是一家特地制造汽車零配件的企業(yè)，主要客戶是美國通用汽車公司、福特公司和克萊斯勒公司。1981年，四特公司面臨很多問題。首先，產(chǎn)品質(zhì)量低劣，其部分緣由是由于公司實施的計件工資制，計件工資制使工人只關(guān)切產(chǎn)品的數(shù)量而忽視產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，勞資關(guān)系持續(xù)驚慌，工人們?nèi)諒?fù)一日地重復(fù)著高度標(biāo)準(zhǔn)化的工作而無權(quán)進行任何變更。由于日本汽車零配件的大量涌入，四特公司不得不響應(yīng)美國三大汽車公司的要求，大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量。公司實行的第一項舉措是開展質(zhì)量小組活動。不幸的是，因為沒有讓工會參和，產(chǎn)品質(zhì)量

18、雖稍有改進，但和預(yù)期目標(biāo)相差甚遠。1984年，四特公司最大的客戶-通用汽車公司起先削減貨車配件的訂單，這使四特公司再次感到了競爭的壓力，因為自己在轎車配件生產(chǎn)方面沒有優(yōu)勢。公司管理層相識到只有提高產(chǎn)品質(zhì)量，才能生存和發(fā)展。這次，勞資雙方共同建立了質(zhì)量管理委員會，負(fù)責(zé)處理各種質(zhì)量問題。缺憾的是，雙方努力的收效不大。雖然產(chǎn)品的質(zhì)量有所提高，勞資雙方的敵意也漸漸消逝，但由于計件工資制，工人的缺勤率和產(chǎn)品的次品率依舊很高。1986年，美國三大汽車公司起先需求價格更低、質(zhì)量好的零配件。四特公司不得不解雇了1300名工人，公司已經(jīng)走到破產(chǎn)邊緣。此時，工會提出了挽救公司的幾項建議：第一，廢除計件工資制，實行

19、為期三年的固定工資制；其次，接受彈性工時制，以克服工作的單調(diào)、厭煩；第三，組建自我管理團隊。每個團隊5人7人，團隊有權(quán)確定日程支配、休息時間、獎懲方法等各項事宜。公司管理層接受了工會的看法。結(jié)果，幾個月后，產(chǎn)品質(zhì)量快速提高，次品率從20%下降到3%；同時，產(chǎn)品產(chǎn)量顯著增加，工人缺勤率明顯下降。這表明四特公司已經(jīng)順當(dāng)?shù)囟冗^了危機。請分析：1、四特公司前兩次提高產(chǎn)品質(zhì)量的舉措為什么沒能勝利？答：從這個案例中，我們可以看出工作動機管理，或激勵理論的應(yīng)用，對組織績效的主動影響。工資、工作本身、員工參和等都是激勵的重要手段，有效地運用這些激勵手段，不僅可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且也可以帶來員工的滿足感。而案例

20、中四特公司前兩次提高產(chǎn)品質(zhì)量的舉措都沒有從實際著手，所以舉措沒能勝利。2、工會的建議為什么會取得顯著效果？答：計件工資、單調(diào)工作、以及沒有工會參和是四特公司在變革前所面臨的狀況，由于員工的缺勤率和產(chǎn)品質(zhì)量的下降，以及公司的客戶需求變更，因此工會的建議迫使四特公司尋求變革，接受固定工資、彈性工時制、以及組建自我管理團隊，產(chǎn)品質(zhì)量快速提高，缺勤率明顯下降。組織行為學(xué)模擬試題及答案詳解（二）一、單項選擇題（每題2分，共20分）1、領(lǐng)導(dǎo)者原委要選擇哪種領(lǐng)導(dǎo)方式,除了考慮下級的特性特點因素,還要考慮的另一個因素是 (C )。A.經(jīng)濟B.人際關(guān)系C.環(huán)境D.政治2、不成熟-成熟理論是由美國聞名學(xué)者提出的,

21、他是 (D )。A.菲德勒B.伊凡C.佛隆D.阿吉里斯3、目前比較盛行的是把決策程序分為八個階段,其中第一個階段是 ( D)。A.確定目標(biāo)B.提出預(yù)料C.擬定方案D.發(fā)覺問題4、在領(lǐng)導(dǎo)者決策素養(yǎng)的培育中,保證決策者不致于犯重大決策錯誤的素養(yǎng)是擅長(A )。A.運用反面看法,聞爭則喜B.用"外腦"C.依據(jù)科學(xué)程序D.獨立思索和推斷5、麥克利蘭成就須要理論的核心概念是 ( D)。A.權(quán)力須要B.合群須要C.自我實現(xiàn)須要D.成就須要6、期望理論指出,行為動機的確定因素是期望和效價的( C)。A.相加之和B.相減之差C.相乘之積D.相除之商7、在挫折心理的種種表現(xiàn)中,屬于心情方面的

22、是 ( C)A.干脆間接攻擊B.逆反,替代,固執(zhí)C.生氣,焦慮,懊喪D.合理化,防衛(wèi)8、工作設(shè)計經(jīng)驗的其次個發(fā)展階段是工作 (B )。A.特地化B.輪換和擴大化C.豐富化D.特征的再設(shè)計9、在壓力來源中,和終身經(jīng)驗發(fā)展有親密關(guān)系的壓力源是 ( A)。A.工作平安,提升,調(diào)動和發(fā)展的機會B.組織內(nèi)部的因素C.和上下級和同事關(guān)系D.個人和家庭利益和企業(yè)的要求10、在合理的組織目標(biāo)應(yīng)具有的特征中,組織目標(biāo)是否和社會,經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r以及組織所處的特定環(huán)境相適應(yīng),這就是組織目標(biāo)的 (D )。A.社會性B.一樣性C.協(xié)調(diào)性D.適應(yīng)性二、名詞說明（每題4分，共20分）1、組織行為學(xué)：組織行為學(xué)是綜合運用和人有

23、關(guān)的各種學(xué)問，接受系統(tǒng)分析的方法，探討肯定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級主管人員對人的行為的預(yù)料和引導(dǎo)實力，以便更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。2、群體：指兩個或兩個以上的人，為了達到共同的目標(biāo)，以肯定的方式聯(lián)系在一起進行活動的人群。3、社會知覺：指個人在社會環(huán)境中對他人(某個個體或某個群體)的心理狀態(tài)、行為動機和意向(社會特征和社會現(xiàn)象)做出推想和推斷的過程。社會知覺包括三個方面的內(nèi)容:(1)對人的知覺(包括對他人和自我的知覺)。(2)對社會事務(wù)因果關(guān)系的知覺。(3)對人際關(guān)系的知覺。4、人格：人格是人的品行操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成和操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治

24、國、平天下就是人格發(fā)展過程的每個階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程。5、企業(yè)文化：企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式和企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它和文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著特別豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生

25、產(chǎn)和經(jīng)營中所持有的價值觀念。三、簡答題（本題本科20分，專科30分）1、簡述溝通的步驟 答：1）做好溝通前的打算（明確自己的目標(biāo)，對方的背景）（2）確認(rèn)對方的需求（3）正確地闡述自己的觀點（4）關(guān)注對方的反應(yīng)（5）實施有效的提問（6）主動、細致地傾聽（7）剛好確認(rèn)，應(yīng)對（反饋）（8）適時進行總結(jié)。2、簡述群體及其類型 答：社會群體類型是人類生活方式在地域上的反映，是具有類似文化起源和社會特性的社會集團的空間結(jié)構(gòu)和組合。是社會地理學(xué)的重要探討內(nèi)容。社會群體在歷史上肯定社會范圍內(nèi)形成，并由具有共同利益的價值和行為準(zhǔn)則的人們構(gòu)成相對穩(wěn)定的總體。按不同的標(biāo)記，可將社會群體劃分為各種類型，如依主要社會生

26、產(chǎn)方式和文化演化分出游牧社會群體、農(nóng)業(yè)社會群體和工業(yè)社會群體類型；按社會總體地域規(guī)模不同，分為大群體型，如社會階級、職業(yè)集團、民族共同體；中等群體型，猶如年齡集團（青年、壯年、老年等）和成員間干脆接觸的小群體型，如企業(yè)、家庭、班級、幫會等。3、簡述影響群體凝合力的因素 答：群體凝合力也稱群體內(nèi)聚力，將指群體吸引其成員，把成員聚集于群體中并整合為一體的力氣。群體凝合力的形成有三個層次：人際吸引、成員對群體規(guī)范的遵從、成員認(rèn)同群體目標(biāo)并將群體規(guī)范內(nèi)化為自身的行為準(zhǔn)則。可見，群體凝合力的形成和凝合力的強弱的最主要影響因素，是成員對群體的認(rèn)知程度、認(rèn)同程度和群體自身所具有的吸引力。就成員個人而言，群體

27、對其凝合力的大小可從以下三方面分析：其一，群體自身對成員是否具有吸引力和成員是否感受到這種吸引力；其二，成員和群體間的利益關(guān)系是否遵循了互惠性原則，保持一樣；其三，群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)是否具備一樣性和互補性，即成員能否在群體中找尋到和自身志向、愛好、觀念、信仰等相一樣的伙伴，或別的成員能否和該成員在性格、氣質(zhì)和實力等方面形成肯定的互補。另外，影響群體凝合力的還有環(huán)境因素，表現(xiàn)在群體外部沖突所形成的壓力。當(dāng)一個內(nèi)部凝合力較弱的群體，遇到來自外部激烈沖突的巨大壓力時，凝合力會大大增加。4、簡述組織變革及其基本特征 答：組織變革，是指組織系統(tǒng)為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展和變更，對組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和功能進行調(diào)整，變

28、更舊的管理模式，建立新的組織管理形態(tài)，以維系組織的生存和發(fā)展，并借此提高組織效能的一個過程或行為。特征是：組織變革是有意識的變革、組織變革是一個持續(xù)循環(huán)和發(fā)展的過程、組織變革是一個有支配的變革過程、組織變革是一個克服阻力的過程，所謂變革，必定要除舊布新。四、論述題（本題本科20分，專科選答一題10分）1、論述古典組織理論的基本特點。答：古典組織理論又稱經(jīng)典組織理論，它產(chǎn)生于資本主義工業(yè)化初期。這一理論體系最初的理論表述出現(xiàn)在經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密國民財寶的性質(zhì)和緣由的探討里。但是對于官僚制度的最系統(tǒng)的探討是由德意志社會學(xué)家馬克斯·韋伯做出的，他的社會組織和經(jīng)濟組織理論一書，提出

29、了完全依據(jù)理性建立起來的志向化的、高效率的組織模式。1、建立專業(yè)分工，把組織的全部活動劃分為若干基本作業(yè)，作為公務(wù)分給組織成員。2、形成等級化的指揮系統(tǒng)。3、理性地進行人事行政，人員的任用完全依據(jù)職務(wù)的要求，規(guī)定每一職位從業(yè)人員必需具備的實力范圍，依據(jù)個人所具備的技術(shù)資格進行任命，通過考試來進行，所任用的人員要進行專業(yè)訓(xùn)練。4、組織中的人際關(guān)系非人格化，以理性為準(zhǔn)則，決策只受規(guī)章左右，不受個人情感影響。5、建立穩(wěn)定、詳盡的規(guī)章制度和辦事程序，這些組織紀(jì)律任何人都不能違犯，這是組織活動及其成果穩(wěn)定、連續(xù)、可預(yù)料的基礎(chǔ)。6、管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。7、建立文牘制度。2、談?wù)勀銓Ω?/p>

30、魯姆期望理論的理解。答：期望理論（Expectancy Theory），又稱作“效價-手段-期望理論”，是北美聞名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆（Victor HVroom）于1964年在工作和激勵中提出來的激勵理論。期望理論的基本內(nèi)容主要是弗魯姆的期望公式和期望模式。1、期望公式 弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足肯定的須要并設(shè)法達到肯定的目標(biāo)。這個目標(biāo)在尚未實現(xiàn)時，表現(xiàn)為一種期望，這時目標(biāo)反過來對個人的動機又是一種激發(fā)的力氣，而這個激發(fā)力氣（激勵motivation的大小，取決于目標(biāo)價值（效價valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘積。用公式表示就是：M = V * E M

31、表示激發(fā)力氣，是指調(diào)動一個人的主動性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度。V 表示目標(biāo)價值（效價），這是一個心理學(xué)概念，是指達到目標(biāo)對于滿足他個人須要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其須要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。效價越高，激勵力氣就越大。E 是期望值，是人們依據(jù)過去閱歷推斷自己達到某種目標(biāo)的可能性是大還是小，即能夠達到目標(biāo)的概率。目標(biāo)價值大小干脆反映人的須要動機強弱，期望概率反映人實現(xiàn)須要和動機的信念強弱。這個公式說明：假如一個人把某種目標(biāo)的價值看得很大，估計能實現(xiàn)的概率也很高，那么這個目標(biāo)激發(fā)動機的力氣越劇烈。2、期望模式 怎樣使激發(fā)力氣達

32、到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個人努力個人成果（績效）組織嘉獎（酬勞）個人須要 在這個期望模式中的四個因素，須要兼顧三個方面的關(guān)系。（1）努力和績效的關(guān)系。這兩者的關(guān)系取決于個體對目標(biāo)的期望值。期望值又取決于目標(biāo)是否合適個人的相識、看法、信仰等特性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標(biāo)本身和個人的主客觀條件確定。（2）績效和嘉獎關(guān)系。人們總是期望在達到預(yù)期成果后，能夠得到適當(dāng)?shù)暮侠砑为劊绐劷稹x升、提級、表揚等。組織的目標(biāo)，假如沒有相應(yīng)的有效的物質(zhì)和精神嘉獎來強化，時間一長，主動性就會消逝。（3）嘉獎和個人須要關(guān)系。嘉獎什么要適合各種人的不同須要，要考慮效價。要實行

33、多種形式的嘉獎，滿足各種須要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。五、案例分析（本題20分） 賽仕公司員工的工作環(huán)境是這樣的：鋪著大理石地面的豪華賓館式大樓，大樓的四周是山巒、綠樹和湖泊；每周工作35小時，休病假沒有限制，還可以休假照看患病的家人；運用讓NBA教練都瞠目結(jié)舌的運動健身中心，定期參與高爾夫球、非洲舞蹈和太極拳學(xué)習(xí)班，每周按摩幾次；享用免費洗衣房，孩子送到最好的幼兒園而費用卻很低。該公司在美國財寶雜志評比的“全美國人最樂意為之工作的100家公司”中，1996年、1997年連續(xù)兩年位居第三，在高科技公司中排名第一，超過了排名第27位的微軟公司和第49位的英特爾公司。大多數(shù)人

34、會想，公司哪有這么多閑錢給員工謀福利？結(jié)論或許會令人驚訝：這樣做節(jié)約了一大筆錢。賽仕公司對員工的高度留意換取了員工對公司的忠誠，和賽仕公司規(guī)模相當(dāng)?shù)囊患臆浖久磕昙s有1000名員工流淌，而賽仕公司只有130人左右。這樣，在聘請、面試、培訓(xùn)新人方面節(jié)約了大量開支，也大大避開了人才流失造成的職位空缺給公司帶來的損失。據(jù)估計：重新雇一名新員工的成本是這份工作薪金的1倍2.5倍。工作困難性越高，成本也越高。公司員工的平均年薪是5萬美元，僅此一項，賽仕公司一年就節(jié)約了6750萬美元，這意味著每人可以拿出額外的13500美元來提高福利水平。用公司員工福利主管的話來說就是“我怎么也沒法花掉我們節(jié)約下來的錢

35、。”贏得員工的心就等于留住了客戶。1998年美國財寶雜志評比的全球100家最大公司中有98家都在應(yīng)用賽仕軟件，而且它們大部分會長期穩(wěn)定地運用它。假如有人認(rèn)為賽仕公司的制度寬松，那就錯了，它有一嚴(yán)密的管理體制，在產(chǎn)品、工作倫理、標(biāo)準(zhǔn)方面肯定沒有任何松懈。聽聽員工福利主管說的話：“假如你連續(xù)生了6個月的病，你將會收到卡片和鮮花，就會有人來幫你做飯。假如你每一周的星期一都連續(xù)生病，你將會被公司解雇。”請分析：答：（1）工作滿足度指個體對他所從事的工作的總體看法。假如一個人擁有較高水平的工作滿足度，說明他對工作持主動的看法；而對工作不滿足的人，則對工作持消極看法。當(dāng)人們談?wù)搯T工的工作看法時，更多指的是

36、工作滿足度。對于工作水平較高的員工來講，滿足度和績效之間的相關(guān)比較高。因此對于在專業(yè)技術(shù)、監(jiān)督和管理崗位上的人來說，這工作滿足度和生產(chǎn)率相關(guān)關(guān)系更加劇烈。滿足度和流淌率、缺勤率二者之間也是負(fù)相關(guān)的。總之，員工的工作滿足度越高，績效越高。答：（2）提高員工滿足度可以從以下幾方面著手：供應(yīng)挑戰(zhàn)性的工作；改善工作環(huán)境；酬勞和福利制度公允；營造良好的工作氛圍；支配工作時做到人職匹配。供應(yīng)挑戰(zhàn)性的工作：員工更喜愛選擇這樣的工作：這些工作能夠為他們供應(yīng)機會運用自己的技術(shù)和實力，能夠為他們供應(yīng)各種各樣的任務(wù)，有肯定的自由度，并能對他們工作的好壞供應(yīng)反饋。這些特點使得工作更富有挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性低的工作使人感到厭

37、煩，但是挑戰(zhàn)性太強的工作會使人產(chǎn)生挫折和失敗的感覺。在中度挑戰(zhàn)性的條件下，大多數(shù)的員工將會感到開心和滿足。供應(yīng)公允的酬勞和福利：員工希望安排制度和晉升政策能讓他們覺得公正、明確，并和他們的期望一樣。當(dāng)酬勞公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上時，就會導(dǎo)致對工作的滿足。明顯，不是每一個人都只為了錢而工作。很多人寧愿接受較少的酬勞而在一個自己喜愛的地點工作，或者選擇工作要求較少的工作，或者選擇有更多自主性和自由支配時間的工作。但是酬勞和滿足之間的聯(lián)系關(guān)鍵不是一個人的肯定所得，而是對公允的感覺。同樣，員工追求公允的晉升政策和實踐。晉升為員工供應(yīng)的是個人成長的機會，更多的責(zé)任和社會

38、地位的提高。因此，假如員工覺得晉升決策是以公允和公正為基礎(chǔ)做出來的，他們更簡潔從工作中體驗到滿足感。改善工作環(huán)境：員工對工作環(huán)境的關(guān)切既是為了個人的舒適，也是為了更好地完成工作。探討證明，員工希望工作的物理環(huán)境是平安的、舒適的，溫度、燈光、噪音和其他環(huán)境因素不應(yīng)太強或太弱，例如，太熱或太暗。除此之外，大多數(shù)的員工希望工作場所離家比較近，干凈，設(shè)備比較現(xiàn)代化，有足夠的工具和機械裝備。組織中的他人： 人們從事工作不僅僅為了掙錢和獲得看得見的成就，對于大多數(shù)員工來說，工作還滿足了他們社會交往的須要。所以，友好的和支持性的同事會提高對工作的滿足度。上司的行為也是一個確定滿足度的主要因素。探討發(fā)覺，當(dāng)員

39、工的干脆主管是善解人意的、友好的，對好的績效供應(yīng)表揚，傾聽員工的看法，?栽憊硐殖齦鋈誦巳保憊穆舛然崽岣摺?/span>自身人格和工作的匹配：霍蘭德的人格和工作匹配理論證明員工的人格和職業(yè)的高度匹配將給個體帶來更多的滿足感。他的邏輯基本上是這樣的：當(dāng)人們的人格特征和所選擇的職業(yè)相一樣時，他們會發(fā)覺自己有合適的才能和實力來適應(yīng)工作的要求，并且在這些工作中更有可能獲得勝利；同時由于這些勝利，他們更有可能從工作中獲得較高的滿足度。答：(3)一.是酬勞結(jié)構(gòu)從中國的社會及體制來說，公允合理的酬勞制度是員工滿足的關(guān)鍵因素。二.工作內(nèi)容一般來說員工喜愛具有挑戰(zhàn)性的工作，自己感愛好的工作，不喜愛被督促因而

40、公司內(nèi)部門分工要合理。三.人際關(guān)系。處理好公司內(nèi)部人際關(guān)系也是提高員工滿足度的關(guān)鍵。四.從中國現(xiàn)行的工作條件來看不及美國等發(fā)達國家，工作條件盡量要供應(yīng)較好的工作條件如適當(dāng)?shù)臏囟?濕度通風(fēng).采光等因素。五.就是要給工作供應(yīng)晉級的機會，提高工人主動心.組織行為學(xué)模擬試題及答案（ 三）一、單項選擇題（每題2分，共20分） 1.被譽為管理心理學(xué)之父的是( B )A.梅奧 B.萊維特C.維卡 D.斯克伯茲 2.最早發(fā)覺工作群體的重要性的是( A )A.霍桑試驗 B.萊維特的探討C.維卡的探討 D.馬斯洛的探討3.管理者角色學(xué)派的代表人物是( D )A.泰勒 B.韋伯C.勒溫 D.明茲伯格 4.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力

41、一般由三部分組成，即資源限制權(quán)、專長權(quán)和( B )A.指揮權(quán) B.獎懲權(quán)C.決策權(quán) D.人事權(quán)5在組織變革理論中，提出適應(yīng)循環(huán)學(xué)說的學(xué)者是（C ）A盧因(Kurt Lewin) B卡斯特(EKast) C沙恩(HSehein) D唐納利(HDonnelly)6在激勵理論類型中，重點探討動機形成和行為目標(biāo)選擇的理論是（C）A內(nèi)容型激勵理論 B行為改造型激勵理論 C過程型激勵理論 D綜合型激勵理論7.在組織中，有效的領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力的關(guān)系表現(xiàn)為（A）。A.正比關(guān)系 B.反比關(guān)系C.負(fù)相關(guān)關(guān)系 D.無相關(guān)關(guān)系8.組織行為學(xué)中把企業(yè)家不斷地調(diào)整既定的目標(biāo)、方針、策略和管理方式以適應(yīng)發(fā)生

42、變更的環(huán)境的實力稱為（C ）。A.決策實力 B.創(chuàng)新實力C.應(yīng)變實力 D.協(xié)調(diào)實力9.提倡“胡蘿卜加大棒”式的管理方式的理論是( A ) A.X理論 B.Y理論C.超Y理論 D.Z理論10.組織文化的核心是( D )A.組織作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣 B.組織目標(biāo)和宗旨C.組織的規(guī)章制度 D.組織共同的價值觀二、名詞說明（每題4分，共20分）1、價值觀：價值觀是指一個人對四周的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。2、群體規(guī)范：群體規(guī)范是每個成員必需遵守的已經(jīng)確立的思想、評價和行為的標(biāo)準(zhǔn)。3、工作看法：工作看法是對工作所持有的評價和行為傾向，包括工作的細致度、責(zé)任度、努力程度等。4、人

43、格：人格是人的品行操守，真正意義上的人格是人生格局養(yǎng)成和操守。格物、致知、誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下就是人格發(fā)展過程的每個階段。從格物到正心，是人生格局的養(yǎng)成階段；從修身到平天下，是人生格局的豐富階段。整個過程是人格養(yǎng)成、豐富、消亡的自然過程5、領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)組織的目標(biāo)而運用權(quán)利向其下屬施加影響力的一種行為或行為過程三、簡答題（本題本科20分，專科30分）1、簡述組織行為學(xué)和管理心理學(xué)的區(qū)分和聯(lián)系。答：組織行為學(xué)和管理心理學(xué)兩個學(xué)科的聯(lián)系集中表現(xiàn)在心理活動和行為的聯(lián)系上，心理活動是行為的內(nèi)在動因，心理活動只有通過行為來表現(xiàn)和衡量；行為是心理活動的外在表現(xiàn)，行為是在肯定心理活

44、動指導(dǎo)下進行的。管理心理學(xué)在側(cè)重探討管理中的心理活動規(guī)律性時，離不開行為探討；組織行為學(xué)在側(cè)重探討組織中的行為規(guī)律時，也離不快樂理探討。兩個學(xué)科的區(qū)分集中表現(xiàn)在探討對象各有側(cè)重和其理論基礎(chǔ)及應(yīng)用范圍的不同。管理心理學(xué)側(cè)重于把心理學(xué)的原理原則應(yīng)用于管理，主要是探討行為內(nèi)在的心理活動規(guī)律性，并相應(yīng)地實行管理對策，側(cè)重于實踐和應(yīng)用。而組織行為學(xué)則主要探討作為心理的外在表現(xiàn)的行為在組織中的發(fā)展規(guī)律性，側(cè)重于學(xué)術(shù)和理論探討。組織行為學(xué)的理論源泉比管理心理學(xué)更廣泛，它不僅來自心理學(xué)，還來自社會學(xué)、人類學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)等。其應(yīng)用范圍也更為廣泛，它不僅把心理學(xué)原理應(yīng)用于組織管理，而且把社會學(xué)、人類學(xué)

45、、經(jīng)濟學(xué)、生物學(xué)和生理學(xué)的原理也應(yīng)用于組織管理。2、簡述正式組織和非正式組織。答：正式組織是指為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力。非正式組織是“正式組織”的對稱。它是人們在共同的工作過程中自然形成的以感情、喜好等心情為基礎(chǔ)的松散的、沒有正式規(guī)定的群體。這些群體不受正式組織的行政部門和管理層次等的限制，也沒有明確規(guī)定的正式結(jié)構(gòu)，但在其內(nèi)部也會形成一些特定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，自然涌現(xiàn)出自己的“頭頭”，形成一些不成文的行為準(zhǔn)則和規(guī)范。非正式組織存在的根本緣由，是人們追求一種在正式組織內(nèi)無法達到的感情需求的滿足。3、簡述組織文化的特點

46、及功能。答：特征：1組織文化的核心是組織價值觀；2，組織文化的中心是以人為主體的人本文化；3，組織文化的管理方式是以柔性管理為主；4，組織文化的重要任務(wù)是增加群體凝合力。功能：1自我內(nèi)聚功能；2自我改造功能；3自我調(diào)控功能；4自我完善功能；5自我持續(xù)功能。4、公允理論的內(nèi)容及意義是什么？答：公允理論指出：人的工作主動性不僅和個人實際酬勞多少有關(guān)，而且和人們對酬勞的安排是否感到公允更為親密。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的酬勞和他人進行比較，并對公允和否做出推斷。公允感干脆影響職工的工作動機和行為。因此，從某種意義來講，動機的激發(fā)過程事實上是人和人進行比較，做出公允和否的推

47、斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。公允理論探討的主要內(nèi)容是職工酬勞安排的合理性、公允性及其對職工產(chǎn)生主動性的影響。 J.S.亞當(dāng)斯認(rèn)為：職工的主動性取決于他所感受的安排上的公正程度（即公允感），而職工的公允感取決于一種社會比較或歷史比較。所謂社會比較，是指職工對他所獲得的酬勞（包括物質(zhì)上的金錢、福利和精神上的受重視程度、表彰嘉獎等）和自己工作的投入（包括自己受教化的程度、閱歷、用于工作的時間、精力和其他消耗等）的比值和他人的酬勞和投入的比值進行比較。所謂歷史比較是指職工對他所獲得的酬勞和自己工作的投入的比值同自己在歷史上某一時期內(nèi)的這個比值進行比較。 每個人都會自覺或不自覺地進行這種社會比較，同時也要

48、自覺或不自覺地進行歷史比較。當(dāng)職工對自己的酬勞作社會比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等時，便會感到受到了公允待遇，因而心理平衡，心情安逸，工作努力。假如認(rèn)為收支比率不相等時，便會感到自己受到了不公允的待遇，產(chǎn)生怨恨心情，影響工作主動性。當(dāng)認(rèn)為自己的收支比率過低時，會產(chǎn)生酬勞不足的不公允感，比率差距越大，這種感覺越劇烈。這時職工就會產(chǎn)生挫折感、義憤感、仇恨心理，甚至產(chǎn)生破壞心理。少數(shù)時候，也會因認(rèn)為自己的收支比率過高，產(chǎn)生擔(dān)心的感覺或感謝心理。 當(dāng)職工感到不公允常，他可能想方設(shè)法進行自我勸慰，如通過自我說明，主觀上造成一種公允的假象，以削減心理失衡或選擇另一種比較基準(zhǔn)進行比較，以便獲得主觀上的

49、公允感；還可能實行行動，變更對方或自己的收支比率，如要求把別人的酬勞降下來、增加別人的勞動投入或要求給自己增加酬勞、削減勞動投入等；還可能實行發(fā)牢騷，講怪話，消極怠工，制造沖突或棄職他就等行為。 意義:首先，影響激勵效果的不僅有酬勞的肯定值，還有酬勞相對值；其次，激勵時應(yīng)力求公允，使等式在客觀上成立，盡管有主觀推斷的誤差，也不致造成嚴(yán)峻的不公允感；再次，在激勵過程中應(yīng)留意對被激勵者公允心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公允觀，一是要相識到肯定的公允是不存在的，二是不要盲目攀比，三是要留意按勞安排在公允問題上的有效應(yīng)用。四、論述題（本題本科20分，專科選答一題10分）1、 論述古典組織理論的基本特點。答

50、：古典組織理論又稱經(jīng)典組織理論，它產(chǎn)生于資本主義工業(yè)化初期。這一理論體系最初的理論表述出現(xiàn)在經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密國民財寶的性質(zhì)和緣由的探討里。但是對于官僚制度的最系統(tǒng)的探討是由德意志社會學(xué)家馬克斯·韋伯做出的，他的社會組織和經(jīng)濟組織理論一書，提出了完全依據(jù)理性建立起來的志向化的、高效率的組織模式。1、建立專業(yè)分工，把組織的全部活動劃分為若干基本作業(yè)，作為公務(wù)分給組織成員。2、形成等級化的指揮系統(tǒng)。3、理性地進行人事行政，人員的任用完全依據(jù)職務(wù)的要求，規(guī)定每一職位從業(yè)人員必需具備的實力范圍，依據(jù)個人所具備的技術(shù)資格進行任命，通過考試來進行，所任用的人員要進行專業(yè)訓(xùn)練。4、組織中

51、的人際關(guān)系非人格化，以理性為準(zhǔn)則，決策只受規(guī)章左右，不受個人情感影響。5、建立穩(wěn)定、詳盡的規(guī)章制度和辦事程序，這些組織紀(jì)律任何人都不能違犯，這是組織活動及其成果穩(wěn)定、連續(xù)、可預(yù)料的基礎(chǔ)。6、管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。7、建立文牘制度。 2、聯(lián)系實際，談?wù)勀銓﹄p因素理論的理解。答：傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿足的對立面是不滿足，而據(jù)雙因素理論，滿足的對立面是沒有滿足，不滿足的對立面是沒有不滿足。因此，影響職工工作主動性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素，這兩種因素是彼此獨立的并且以不同的方式影響人們的工作行為。所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使

52、職工感到滿足并激發(fā)起職工的主動性。它們主要有企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動愛護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等。由于它們只帶有預(yù)防性，只起維持工作現(xiàn)狀的作用，也被稱為“維持因素”。 所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿足的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿足，給職工以較高的激勵，調(diào)動主動性，提高勞動生產(chǎn)效率。它們主要有工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對將來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責(zé)任感等等。雙因素理論和馬斯洛的須要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的須要，相當(dāng)于保健因素，而高層次的須要相像于激勵因素。 雙因素理論是針對滿足的目標(biāo)而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激

53、勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為干脆滿足，可以使人受到外在激勵。因此，雙因素理論認(rèn)為，要調(diào)動人的主動性，就要在“滿足”二字上下工夫。五、案例分析（本題20分）案例1：50年頭初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年頭初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴充到了25家商店。 從一起先，科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著全部的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賜予少的可憐的權(quán)力。弗考夫常常四處巡察，干脆管理相

54、當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。科維特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越困難。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，限制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的起先日趨嚴(yán)峻。最終公司不得不削減新店的增設(shè)，把留意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最終弗考夫仍舊無法挽救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消逝了。請分析：1所接受的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了勝利，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？答：科維特公司的發(fā)展,起先組織較小,接受的方法很運用這種較小的組織,

55、隨著組織的變大,管理者 沒有實力像以前一樣的接著完成以前勝利的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展. 沒有實力像以前一樣的接著完成以前勝利的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進一步發(fā)展.2.科維特公司的發(fā)展，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進行組織設(shè)計？答：從組織變革的步驟著手分析組織變革是對舊有模式的一種轉(zhuǎn)換。模式也稱為范式、范型。它是指在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣、價值觀念都成為某種內(nèi)在一樣的特定類型的狀態(tài)。組織變革，涉及到價值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項困難的系統(tǒng)工程。組織變革的步驟如下：（1）提

56、出問題。這里不是簡潔地提出問題，而是有意識地使沖突、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)建條件。差異、沖突和不平衡是企業(yè)變革的時機，是除舊布新的機會。特殊是當(dāng)企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時，同時也意味著和環(huán)境變更之間的差異和沖突增大。這時，依靠企業(yè)內(nèi)部自然演化的方式無法解決沖突，不能進一步發(fā)展，必需創(chuàng)建條件，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理模式。這種模式轉(zhuǎn)換不是個別領(lǐng)導(dǎo)人的事情，牽涉企業(yè)內(nèi)部上下左右各方面，是整體性質(zhì)的變更。 這種重大的、根本性的變革必需依靠企業(yè)內(nèi)部各方蝢的力氣，調(diào)動各方面的主動性。因此，首先要做的就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的境況，突出沖突和危機，使企業(yè)上下都意識到問題的深刻性和嚴(yán)峻性，為轉(zhuǎn)

57、換和變革創(chuàng)建條件。這一階段的關(guān)鍵是主要管理者的作用。一個企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r機，適應(yīng)環(huán)境的變更，快速調(diào)整自身，實現(xiàn)經(jīng)營管理的革新，關(guān)鍵在于主要領(lǐng)導(dǎo)者。主要領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見實力、膽略和氣魄，在這一階段起確定性作用。探究變革。在第一階段充分的輿論打算前提下，轉(zhuǎn)換或變革的實際過程從部分探究、試驗起先。沒有不經(jīng)過探究和試驗而能實現(xiàn)變革的。在這一階段，充當(dāng)探究和變革主體的往往是企業(yè)中某一個部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位往往是處在環(huán)境變更前沿地帶，和環(huán)境變更相關(guān)聯(lián)性較強的單位。這樣的部門或單位在環(huán)境變更面前所作的探究性改革和探究表成的新型模式，預(yù)示著企業(yè)組織整體的轉(zhuǎn)換方向。這種探究和試驗或者是經(jīng)營方式方

58、面的，或者是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新型服務(wù)方面的。但不管是哪一方面的，都預(yù)示著企業(yè)管理基本方面的轉(zhuǎn)換。起這種探究和試驗作用的單位有其共同的特征：一是這些單位往往是受原有模式限制和影響較輕的單位；二是這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因為大的單位內(nèi)部保守、制約因素作用大，不易調(diào)整；三是這些單位內(nèi)部的異質(zhì)性強，同質(zhì)性強的部門和單位缺乏創(chuàng)建性；四是面臨巨大挑戰(zhàn)時更簡潔有所突破，有些狀況下，看似不行能實現(xiàn)的目標(biāo)或較大的危機壓力反而能導(dǎo)致奇跡的出現(xiàn)。起探究和試驗作用的單位不肯定全部具備以上特征，只是由于其中某幾個特征而充當(dāng)了探究和試驗的角色而已。 在這一階段，主要管理者所能做和應(yīng)當(dāng)做的，就是為探究和試驗創(chuàng)建條件，從人、財、物等幾個方面賜予必要的權(quán)力。全面綻開。第三階段是在企業(yè)全面推廣經(jīng)試驗已實現(xiàn)變革的部門或單位的勝利閱歷。由點到面推開的階段，或者說是由一個局部變更引起其他方面連鎖反應(yīng)的階段。在這一階段，主要管理者的職能是主動地提倡變革，引導(dǎo)變革的方向，為變革創(chuàng)建條件。其中，一個重要的手段就是人事調(diào)整，即從已獲得勝利的部門調(diào)遣干部派往尚未發(fā)生變更或變更緩慢的部門，促進這些部門的變革。另一個重要手段是設(shè)法變更緩慢部門的外部條件，迫使它們實行變革措施。對那些處在變革過程末尾的部門接受某些強制手段也是必要的。（4）模式重塑。模式轉(zhuǎn)換的最終一個階段是重塑新模式的階段。這一階段，可以說相當(dāng)一部分是和第三階