1、精品商業地產職業經理人、 HR 聯盟培訓速記稿 曾茂軍主持人： 謝謝蔡秘書長的致辭， 蔡秘書長給我們很多期許， 我想我們一定會進一步努力，提高我們商業地產人才的整體隊伍素質。下面就進入到今天論壇的主旨演講環節， 首先有請萬達商業管理公司副總裁曾茂軍先生演講。曾茂軍：尊敬的蔡秘書長，各位同仁，大家上午好。很高興利用這樣一個機會和大家一起分享一下我對人力資源管理的一些體會和理解， 今天我發言的題目是培養專業化團隊，打造企業的 GPS,很多人經常開車，都知道不認路了要找GPS,到底 GPS 是干什么的？我們這里給GPS 賦予了一個新的含義。首先跟我們傳統意義上的 GPS 一樣， 我們要做到能夠保駕護

2、航， 這是一個 G， P，我們認為是業績的推進者，還有一個S,是管理督導。人力資源管理，可能很多人把它的專業性看的稍微更重一些， 覺得企業規模的變大， 尤其當你的管理幅度到了上萬人以后， 你會發現我們在管理提升方面需要做的工作是非常多的。 所以我講的GPS,就是這三個方面組成，它們之間有一個層級的關系。第一層是保駕護航，首先我們要保證企業的團隊是健康的，能夠可持續發展的。第二個，一個企業要想良性循環，如果沒有業績，沒有效率，這個企業顯然是走不遠的， 所以第二個層面一定要做業績的推動者。 第三個層面， 現在很多企業有一部分管理者做到了一定的職位以后， 往往功高蓋主， 自己的業績很厲害， 所以在工

3、作當中開始膽大妄為， 這在我們企業中是絕對不允許的， 不管你過去的功勞多大， 如果你在價值觀上和企業背道而馳， 一定會被開除， 所以管理督導是我們 人力資源管理更高的一個層面。今天主要想跟大家探討三個問題， 人力資源的定位， 人力資源的價值， 人力資源的未來。先看看定位，這位老兄大家很熟悉，是微軟的前CEO 比爾蓋茨，蓋茨先生曾經說過一句話，“如果把我們最優秀的 20 名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司”， 我們試想一下， 微軟公司每年幾千億美金的銷售額，有幾十萬人的管理團隊，蓋茨先生認為如果僅僅拿走他的 20 人，微軟將變成一錢不值的公司。 可見在企業管理中一定有關鍵人才、 核

4、心人才的， 所以做人力資源管理的， 我們首先要把企業當中最關鍵的人才、 領軍人物要做到， 如果你找到了你企業的領軍人物， 那么人力資源管理者我們需要做的工作就是經常去和我們的關鍵人才、 核心人才溝通， 這樣才可以保證企業的核心的價值不被流失， 即使個別員工被挖走，企業也不至于遭到非常大的打擊。所以我們講21 世紀最重要的就是人才。好， 我們再看看從人力資源管理的職能上面， 現在和之前的人力資源管理有許許多多的變化， 這里面列了很多， 我重點給大家提示幾點， 第一個是傳統意義上的職能導向到現在的戰略導向， 在職能導向階段很多人力資源管理者把技術看的更重要， 到了戰略導向我們首先要懂業務， 所以我

5、們經常聽到很多老總抱怨不懂業務，不了解業務，你如果不懂業務的話怎么會管理得好呢，不能跟他們 PK 所以要想成為戰略導向，首先大家要懂業務。第二一點， 我想提醒一點就是第四條， 從行政管理者變成了咨詢者， 很多企業都是從小到大的，在小企業階段，很多企業的 HR 部門和行政部門是合一的，甚至很多做 HR 的人是行政出身的， 所以很多人傳統的思維會是在HR 會做很多行政方面的工作， 我這里所謂的行政管理不是我們通常意義上的行政管理， 而是指我們在一些 HR 的技術層面，比如說檔案、人事的基本信息，這方面做了很多。到了現在， 我們更多應該成為企業里面的咨詢者的角色， 因為大家很清楚， 現在的世界變化很

6、快， 在去年的今天可能我們房地產行業日子很好過， 幾個月過去， 正當很多企業瘋狂拿地的時候， 一夜之間調控政策來了， 我們感受到了很多企業沒有感受到的冬天。 和我們合作的業主很多， 每年有五六十家， 所以業主行業就像我們講的春江水暖鴨先知， 在這個行業最先感知的就是獵頭公司， 最近我們聽到很多獵頭講， 前段時間有很多公司招了一批人， 現在還沒有復試的不復試了， 準備入職的不催他入職了， 天天告訴獵頭我們的老板出差了， 突然行業變了， 其實他們是不想再用這些人了， 所以變化很快。 一旦有了這樣的變化， 企業如何順應這樣的變化，所以我們應該做企業的咨詢者。還有其他方面我就不一一給大家提醒了。所以我

7、們講，在一個企業里面， HR 最重要的地位是這么四個，第一個，人事管理專家，如果你作為一個專業的 HR 的管理者，如果不懂人力資源，不是人事管理的專家， 顯然其他方面無從談起； 第二方面要成為企業的合作伙伴， 業務伙伴，也就是我們首先要懂業務， 了解業務， 知道企業所有核心業務的要點是什么， 有些什么樣的流程， 有些什么樣的表現方法； 第三個要成為變革的推動者， 就是前面講的， 外部環境和內部環境變化非?？?， 尤其是今天， 我們可能很快會面臨行業新一輪的洗牌， 可能有的公司會在瞬間變得更大， 有的公司可能會消失， 有的公司可能會轉型， 在這個階段HR 的人如何去做， 我們一定要成為變革的推動者

8、；最后一個方面就是要成為員工的諫言者，我們一定要找到老板和員工之間的平衡， 經常有一些老板會講， 我把 HR 的人聘來就是在個人所得稅方面如何偷稅漏稅， 如何在社保方面規避風險的， 作為員工來講當然希望這個企業是規范的， 如何找到個平衡點，讓員工和老板都滿意，這是HR 做的工作。具體來講這幾個方面都有一些具體的內容， 我就挑一些跟大家講， 第一個是業務伙伴， 首先我們要了解企業的愿景， 要能夠給企業提供咨詢； 第二個要能力把企業人力資源的戰略和企業的戰略相聯系，我之前也接觸過很多人力資源的總監，也招聘過很多人力資源的總監， 我們萬達 HR 的團隊比較大，我們每年開HR 年會的時候， 控制一下，

9、 只讓每個公司的經理參加， 會有四五百人。 這里面很多人，他們經常會站在人力資源的角度去看企業管理， 經常會說老板不懂業務， 其實任何一個企業在不同的發展階段， 人力資源管理的重點和側重點是在變化的， 所以如果你不清楚企業的戰略， 不清楚每個階段作為一個新興的公司， 作為一個集團化的公司， 管理的重點一定是不一樣的， 小公司首先要求發展， 當一個公司的規模達到足夠大的時候， 老板首先要講的就是風險控制。 最近我們會發現， 有的特別的房地產公司規模已經足夠大了， 做到四五百億， 但是可能老板比較激進， 前幾年房地產行業所有的售價都是在一路飆升，所以老板認為有了土地就有了一切，所以可以玩命的拿地，

10、舉牌，當地王，當年實踐證明他們這種做法是對的，可是到了 2009 年 2010 年的地王，現在很多周邊樓盤的售價已經達到地價的七八折， 就是因為他們忽略了一個問題， 環境在變， 當一個企業做到比較大的時候，風險防范對地產行業來講非常重要， 地產行業是一個高度的資金密集型和人太密集型的企業， 如果你的資金出問題了， 資金鏈斷裂了， 顯然企業不可持續發展了，所以我們要知道， 不同的發展階段一定是有自己的企業戰略， 到底我們的企業處在什么階段，我們需要尋找到什么樣的人才。第二個，變革的推動者，就是我們要學會觀察趨勢，推動變革。在變革進程上開發新的人員戰略， 這個企業變了， 你的戰略調整了， 這個里面

11、我們就會發現企業內部有一些人是有潛質的， 有潛力的， 他可能適合未來企業業務發展方向的， 有的人才不適合，可能我們要把他現在掉。人事專家，這個我不多講了。員工的諫言者， 剛才也簡單給大家闡述了一下， 主要是要找到平衡， 最后實現雇員滿意，老板滿意，如果只有雇員滿意，顯然不會工作的很好，我們在前些年，有的公司在做大的人力變革的時候，比如說面臨環境的調控，大的裁員的時候，有很多 HR 被人暴打， 可能就是所有的一切只站在老板的角度， 當然如果我們不能站在企業的角度考慮問題， 很多 HR 的生存就是問題， 所以如何找到平衡是我們需要歷練的。這四個角色，其實在不同的發展階段是會有變化的，我這個地方有一

12、個雷達圖，現在很多企業的 HR 人員更多做人事專家的角色， 其實將來我們一定希望隨著企業規模的變大，隨著企業HR 重要程度的增加，這個緯度要變大，更多要變成業務伙伴和變革的推動者， 這兩個緯度是HR 未來要關注的， 否則你就可能在這個領域做的更高。我們也經常聽到有人講一句話，HR最好的定位一定是成為企業的戰略合作伙伴，那么如何才能成為企業的戰略合作伙伴，我認為首先有兩個緯度，能力和信任，這兩個緯度是相輔相成的， 第一個能力， 就是我們前面幾個方面設計到的專業能力、 了解業務的能力， 你必須足夠大， 讓你每一次在團隊里面的發言都會讓人覺得有所收獲， 才證明你在這個團隊里面是有能力的。 第二個緯度

13、是信任， 我們有個別 HR 的管理者，他們忽略了一個問題，就是當一個人信任你的時候，你跟他講的所有話他都會認為是真的， 所以在企業當中， 我們要知道企業哪些部門是關鍵的部門，哪些人才是關鍵的人才，要經常學會和他們溝通，有的 HR 講我這個人就是脾氣比較直不管你接受步接受，這個話我就講了，也不分這個人的角色，試想一下 HR 部門經常會推出一些管理辦法， 當一個企業里面有重量級人物對你這個辦法持否定態度的時候， 你能推行嗎？當然不行。 如果在一次重要會議上你講了一句話， 馬上有非常資深的人員跳出來說你講的很好， 你這個政策馬上可以執行。 所以我們要在企業里面找到哪些是關鍵的角色， 讓他們信任， 信

14、任不是拍馬屁，是需要我們本身成為一個正直的人，是需要我們的能力，我們做HR 的人品是擺在第一位的， 如果沒有人品和價值觀所有一切都無從談起， 我們還有一些非常愚蠢的 HR 跟第三方合作的時候， 尤其在招聘的過程中， 收受過對方送過來的賄賂，這樣的人如果成了你的成功他會怎么看你，所以 HR 的價值觀，就是我們中國傳統文化的價值觀， 是非常重要的， 你只有做到了人正， 你講的話才有影響力。第二個， 我們一起探討一下人力資源的價值。 人力資源管理的核心是通過價值鏈管理來實現人力資本價值的增值， 那么我們看看人力資源管理到底什么是價值鏈管理， 人力資源管理和價值鏈之間到底是什么樣的管理。 我們講任何一

15、個企業首先是在做經營， 第一個要經營的一定是你的客戶， 如果一個企業不能把客戶經營好， 顯然這個企業就不可能持續， 因為你不能帶來持續的利潤， 要想經營好客戶，首先這個企業要有好的產品，你才可以可持續的發展，我們企業要可持續發展，首先有忠誠的顧客， 把頭回客變成回頭客。 要想讓顧客忠誠， 我們的客戶來到你企業購買產品或者服務的時候要覺得非常滿意才可能忠誠， 要想顧客滿意顯然是我們的產品或者服務能夠給顧客帶來增值的價值。 什么東西能夠給客戶帶來價值呢？一定是一個好的產品或者是服務，這是我們從企業產品角度來講的。對內呢， 我們是在經營人才， 所以我經常跟我們的一些同事交流， 我們就記住兩點，所有的

16、企業一定是在做經營，做兩種經營，對外經營客戶，對內經營人才，經營人才的事情就應該是我們企業HR 的管理者做的， 如果說大家把HR 部門當成一個經營部門， 我們在經營人才， 我們讓我們的人才增值， 當這個人才進入這個企業的時候價值是年薪30 萬， 他工作一年以后他的市場價值能不能到 100 萬以上， 如果可以， 這個企業的平臺和員工在企業里面獲取的價值是足夠的， 說明我們的經營人才是成功的。 所以產品和員工之間是有關系的， 要想有好的產品和服務， 一定是員工有好的勞動生產力， 如果員工滿意度， 顯然是不可以獲得這個生產力的。同樣的道理我們看看員工在一個企業里面要滿意， 一定會從企業里面得到了許多

17、他需要的價值， 得到了他個人想要的滿足， 這是什么呢？是我們企業人力資源的產品，因為企業所有的人力資源的產品都是針對每一個員工的。企業的人力資源產品是依靠人力資源開發體系達成的， 企業的人力資源開發體系顯然就是我們在座的各位做人力資源管理者所需要做的工作， 所以這個循環其實是連續的， 所以我們經常跟你老板溝通的時候， 我們很多老板都是偏重于業務部門，尤其是在一個新興的公司，新興的部門，在生存第一位的時候，老板一定會把業務部門看的更重要， 市場重要， 研發部門重要， 但是大企業達到一定規模的時候， 我們要告訴老板誰是企業最重要的資產？人， 管理這個企業資產的是誰？是 HR 部門，所以 HR 部門

18、一定是企業的發展聯系在一起的。我們看看人力資源和企業經營之間有什么關系， 所有的人在企業里面一定會創造價值， 如果不創造價值， 這個人才一定會被企業淘汰， 所以從人力資源的角度來講，人才在企業里面三個過程，第一個是人才創造價值，我們如何去評價它，人才的價值評價，第三一個是價值怎么分配，我們在員工股東之間如何找到平衡，這就是我們 HR 要做的工作。 首先在人才創造價值方面， 我們怎么有好的機制激勵員工， 在評價方面有沒有比較好的考核評價體系， 從如何能選拔出更優秀的企業，如何建立好企業的梯隊，到最后的價值分配，如果可以做到公平，這是我們HR 永遠要探討的話題。人力資源管理是一個系統工程， 我們很

19、多的人在企業管理過程當中， 更愿意去用模塊講人力資源， 這一定是人力資源管理的第一個階段， 我們千萬不要忘記人力資源管理是一個系統工程， 任何一個環節出了差錯， 整個人力資源體系都會出問題。我們看看人力資源管理是有四大機制， 第一個首先有推動力， 激勵機制， 如果企業沒有好的激勵機制， 顯然我們企業的員工就不會創造價值。 在過程當中一定得有約束機制， 尤其是一些企業在快速的發展過程中， 如果企業的機制不好， 會發現企業會被人綁架，我們很多公司也出現過這種情況，老板拿個別人沒有辦法，因為老板在經營過程中你的價值觀是有問題的， 你天天在做一些社會價值不能容忍的事情，所以你有一些把柄在員工手上，所以

20、一開始我們要讓企業健康發展，有約束機制， 當發現這個人不行的時候， 不能滿足企業的發展， 也許他的能力很強， 但是他的價值觀不行， 這就是維爾奇經常講的一句話， 如果在一個企業里面，這個人如果他的價值觀，如果他的德和企業不匹配，我一定會首先把他踢出去，如果這個人的能力很強， 道德品質有問題， 這個人首先會被干掉， 因為他對企業的破壞太大了， 所以很多企業在不同的發展階段會猶豫， 在價值觀方面沒有什么可猶豫的。另外我們還要有牽引機制。第四個是壓力。在開發過程中， 我們企業一定要有一個完整的制度， 若干年前我們董事長在大連的時候去銀行辦過一次貸款， 貸款的數額特別大， 去了之后跟行長交流， 行長問

21、他你有什么？董事長告訴他， 我有制度， 就把帶去的制度給他看了， 這個銀行的行長翻了一下看了說可以， 我認為你這個企業非常好， 既有戰略， 同時又有制度進行約束。 那天下午還有一個老板去貸款， 行長問他你有什么證明你的企業比別人好？那個老板講了半天， 說有多少年的銷售額， 那個老板拿不出成體系的制度來，所以沒有貸款給他。一定是這樣的，我們每兩年有一次制度修訂，一定是企業從老板開始， 所有的員工都會非常重視的， 而且我們在每次制度修訂以后， 在整個企業里面， 我們還會搞制度的知識競賽， 幾萬員工的知識競賽， 做知識的考試，每個人必須答，如果80 分以下一定會重考，如果連續不及格取消資格甚至被淘汰

22、， 如果一個企業對制度和流程不重視， 顯然我們工作中溝通成本就會增大。第二個是機制， 我們要有非常好的機制， 要讓人力資源管理處于激活狀態。 如果大家有印象的話一定會記得兩年前， 華為集團， 任正非又搞了一次讓全員重新下崗， 當時很多人認為是在新的勞動合同法出臺的時候華人規避了用工的風險， 其實不是， 是因為華為很多人都是原始的股東， 很多人去的比較早， 每年通過華為的股票分紅都能拿到幾十萬上百萬甚至幾百萬， 這些人在企業里面已經沒有動力了，當你每年工資是50 萬，分紅可以到 300 萬的時候，那么你還會很在意嗎？這個時候企業就沒有任何競爭力了， 所以當時任正非做了一件事情就是所有員工重新下崗

23、， 獲得這個崗位的人才會有后續股票的激勵， 其實他的主要目的就是要讓我們的機制處于激活狀態。第三就是流程， 在平衡積分卡考核里面， 一個很重要的考核就是流程， 如果流程出問題的話， 很多人會化很大的時間做內部的溝通， 我們經常聽到員工抱怨， 說我們企業管理很亂，內部推諉扯皮的情況很多。一定是流程方面出了問題。最后一個是技術， 對于 HR 來講就是幾個模塊化的內容， 我們認為這是一個企業的 HR 大廈， 在很多中國企業現階段我們認為應該是這么一個關系， 首先是人事的基礎工作， 包括我們所謂的人員檔案的管理、 員工離職的管理， 能夠支撐我們企業快速和良性發展的一定是有三個非常重要的支柱， 一個是招

24、聘， 在座的各位我相信如果說進入商業地產領域， 大家會發現這幾年很多公司都在往商業地產轉型，首先面臨的第一個問題一定是人才問題，人在怎么來？首先從外部招聘來，因為一個人才的培養少則十年八年， 不可能我們企業準備做商業地產了， 從今年開始培養人，五年以后我們認為有機會了開始做，不可能。第二個一定是培訓，因為招聘一定是暫時的， 所以今年我們也適時的推出了我們自己的萬達學院， 已經開學了， 可以同時容納 5000 萬， 可以為集團輸送人才。 第三一個是績效管理。我講的績效管理不是傳統意義上的考核， 更多的時候是保證， 如果績效管理做的比較好的企業， HR 部門，是可以讓績效管理確保企業健康發展，但是

25、我們的終極目標一定是企業團隊的建設， 所以我經常到一線公司去檢查工作的時候， 我經常跟一線公司老總交流， 我說我到這個企業來走一圈， 到會議室看看大家的表情，是大家愿意共同交流還是單獨交流， 一看就知道這個團隊怎么樣， 這個企業有沒有戰斗力， 所有的員工首先會表現在臉上的， 如果所有員工都是愁眉苦臉的， 你發現這個企業一定不會好， 員工的滿意度一定會很差， 如果你到了團隊以后什么時候吃飯誰都不愿意去， 一定是領導管理者之間有矛盾， 一定是不和諧的， 才愿意把你單獨拉到辦公室講講企業方面的問題， 所以一定不是這個企業的團隊管理出了問題。 HR 管理的最高境界一定是做好企業的團隊建設，確保團隊可以

26、在發展階段輸送足夠多的人才，確保團隊輸送的人才是健康良性的。這里面再細化就有很多的工作了，從戰略的基點，組織的基點，到員工的角度，后面延伸出來的是戰術層面的， 這個方面大家都是專家， 人力資源管理各個方面各個模塊技術層面。我就想簡單給大家分享一下我對績效管理考核的理解， 我們目前的考核體系和別的企業都會有很大的不同， 不是簡簡單單有一個目標體系， 不是簡簡單單給員工打分，除此之外我們每次還會有員工的調查，有管理者360 度調查問卷，除了這個以外還有一個就是360 度訪談，這個是很多企業不愿意做的，一個是要花大量的時間， 另外對考核者的能力要求非常高， 你要通過員工問很多的問題， 這些年幾乎我們

27、每年都會從員工訪談當中揪出企業的蛀蟲， 每年都是如此。 因為團隊 HR 部門的很正直， 所以在員工當中就會建立信任的文化， 就愿意跟你講某年某月某日我們公司張三李四有什么樣的勾搭， 會給你講的很清楚， 可以揪出企業的蛀蟲。我們對考核管理總結了幾句話，叫做非常6+1 ，第一是考核體系規范化，首先我們這個體系是有幾個層面構成的， 除了目標管理， 我們的問卷調查， 員工訪談等等， 我們是有一個完整的體系的， 不同層面的誰去管誰去考； 第二個工作開展前置化， 一定不能等這個問出了問題再去談； 第三是舉報處理同步化， 一旦我們接到內部的舉報， 我們是把 HR 部門的人也會變成企業的管理制度的員工的審計部

28、門； 第四是問題細分區別化， 這個什么意思？就是當我們發現了問題我們一定會去看這個問題是可原諒的還是不可原諒的， 這是價值觀層面的還是可以通過培訓解決的，如果可以原諒，我們還有一個計劃是回爐，一旦這個員工回爐了，所有真都知道他是有問題的， 但是問題不大， 所以到了回爐部門的時候就會非常警覺， 這個人的問題不是原則性的問題， 我們也通過這樣的辦法挽救了很多人， 當一個管理者有問題的， 如果我們不能告訴他， 是對管理者的不負責任， 也是對企第五管理督導業的不負責任， 所以我們就大膽在企業內部推出了回爐培訓戰略；常態化， 我們會經常敲打敲打一線的總經理們， 當有各個問題的時候， 不管是團隊的問題還是

29、戰略層面的問題還是戰術層面的問題都會去溝通； 第六結果應用延伸化， 我們會把每年績效管理的結果和我們的年終獎金， 下一年薪酬的晉級， 員工的提升結合在一起。這個 1 是什么呢？是管理溝通。 維爾奇也說過， 管理就是溝通溝通再溝通， 我們也經常體會到有很多業務部門的老總發現問題， 他不希望溝通， 他希望出臺制度，很多時候我們需要溝通， 而不是簡簡單單制度層面的處罰， 你給他權力就可以把這個人開掉，我認為這是簡單粗暴的管理，不是常態化的管理。第三個內容， 是我們的未來。 現在很多企業開始進入商業地產了， 很多人理解商業地產就是地產加商業， 到底對不對呢？我認為商業地產其實不等于商業也不等于商業加地

30、產， 這是我們老板的一句話， 他說商業地產不是商業也不是地產， 也不是簡單的商業加地產，商業地產是以零售物業的租金為目的的長期房地產投資， 目的明確， 如果開發后銷售出去， 稱不上商業地產。 這是我們非常深的體會。我給大家舉個例子， 比如你有一個底商已經銷售出去了， 分割成了 80 平米一個，一共有五個， 400 平米，今天突然來個大客戶要租這400 平米準備做餐飲，你需要跟五家協調， 其中你會發現兩頭兩家都同意了， 中間一家不同意， 他認為租金偏低，他認為適合搞服裝，你這個協調的難度就會非常非常大，幾乎達不成，這也是我們先期銷售物業經常面臨的問題。但是到今天為止很多商業地產開發企業的理解就是

31、開一個商鋪賣掉了， 找一些團隊管理， 這樣現金流回流很快， 但是后期管理會出很多問題， 這是我們十年前犯的錯誤， 今天很多企業依然在走這樣的老路， 所以各位要進入商業地產一定是要知道商業地產是做持有性物業，至少70% 、 80% 是持有性物業，才可能可持續發展。我們現在看看管理當中遇到的問題，我現在管的大概是全國 60 個城市， 100 家公司，兩萬以上的團隊，副總以上400 多人，商業地產也算是一個服務行業，所以是資金密集型加勞動密集型， 我們很多一線的總經理年薪高達幾百萬， 但是我們一線也有年薪一兩萬的物業的管理人員， 保安的主管。 當你管理跨度從兩萬年薪到兩百萬年薪團隊的時候， 他們的訴

32、求是不一樣的， 所以我們要知道每個階段的人需求， 我們要知道不同的年薪的人， 不同職位的人是不同的需求， 這個時候我們會發現很多挑戰。其實當一個團隊的規模足夠大， 管理程度足夠復雜的時候， 這個時候我們 HR 的能力才會體現出來， 所以我們一定要記住一個模型， 叫做素質冰山模型， 這個模型告訴， 露出冰山一角是知識和技能， 這是所有人可以看得見的， 但是我們看不見的是人的能力、價值觀、心態和動機，尤其是價值觀和動機，如果這個人的動機有問題很麻煩， 所以我們在考核的時候會問他加入企業的動機是什么， 有的時候我們看到某個人的表現出來的知識和技能跟別人有差距的時候， 其實我們回頭看一定是他潛在的價值觀和他的動機方面跟別人不一樣， 在座的各位如果大家有回憶的話就會發現你在上大學的時候， 有的人在上學的時候就有好的愿景， 你發現真的若干年以后，那個人想的事情真的做成了，那是因為他有愿景和動機。維爾奇先生講過向句話， “有想法的就是英雄”， 鼓勵大家研究企業戰略， 鼓勵大家創新思維，但是他同時又說了另外一句