1、河海大學商學院企業(yè)管理專業(yè)870 管理學重點、難點及模擬測試題目錄第一部分專業(yè)課考試科目剖析 3第二部分 重難點剖析 4一、 考試要求 4二、 考試內容 4管理學原理與方法 4（一）總論 4（二）管理前提和本質 4（三）計劃 4（四）組織 4（五）領導 5（六）控制 5（七）創(chuàng)新 5轉型時代管理學導論 5（一）引論 5（二）西方現代管理理論 5（三）中國古代管理思想 6第三部分 應試技巧 6模擬試題 72013年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（一） 72013年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（二） 82013年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（三） 10參考答案 122013 年攻讀

2、碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案（一） 122013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案（二） 152013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案（三） 19第一部分專業(yè)課考試科目剖析內容包含： 河海大學商學院企業(yè)管理的專業(yè)課參考書目為：何似龍主編的轉型時代的管理創(chuàng)新 和周三多的管理學原理與方法 。第二部分 重難點剖析管理學是企業(yè)管理、管理科學與工程、物流管理、技術經濟及管理、會計學、情報學等 專業(yè)碩士研究生入學考試的科目之一。 為便于考生明確考試復習范圍和了解考試要求， 特制 定本考試大綱。一、 考試要求要求考生系統(tǒng)地掌握管理學的基本理論與基本方法， 并且能夠靈活運用， 注

3、意管理思想 的深化和管理意識的提高， 具有較強的分析問題能力和解決問題能力。 了解管理學的發(fā)展歷 史和各種學派， 了解管理學理論的最新進展； 能夠運用所了解的管理理論知識對現象或案例 進行分析。二、 考試內容管理學原理與方法（一）總論 1掌握管理的定義、載體、本質、對象、職能活動、目的、科學管理理論。2了解中外早期管理思想，管理學原理，道德與崇尚道德的管理，國際化經營中的環(huán) 境，信息及其特征。（二）管理前提和本質 1掌握決策的涵義，主要的決策類型，理性決策的基本過程，主要的決策方法，最優(yōu) 決策標準與滿意決策標準。 掌握計劃的基本概念及其性質， 并通過各種不同觀點的學習， 從 不同的側面深刻認識

4、計劃的本質所在，計劃的組織實施。2理解決策與管理職能的關系，理性決策模式與有限理性決策模式及直覺決策模式的 基本思想，影響決策的主要因素 ，決策信息與決策質量的關系。理解各類型計劃的基本特 征和主要用途，戰(zhàn)略性計劃選擇。3了解組織文化的概念和基本特征、功能以及塑造組織文化的主要途徑。（三）計劃1. 熟悉計劃的概念、類型、實施，戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇。2. 理解目標管理、滾動計劃法、網絡計劃技術，波特五力模型。（四）組織 1掌握組織的含義；幾種基本組織結構類型的特點和適用范圍；管理幅度與管理層次 的關系及影響管理幅度的因素； 明確授權的原則、 集權與分權的關系； 部門劃分、 職權劃分 和管理層次

5、劃分；組織變革的動因、類型與模式、組織運行。掌握人力資源管理計劃，績效 評估。2理解直線職權與參謀職權的差異與聯系；組織設計的任務、原則。理解針對不同工 作崗位的甄選方法、員工培訓的意義以及企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的理論與方法。3熟悉組織職能的工作內容和組織結構設計的一般原則；組織文化。熟悉企業(yè)的招聘 流程、績效評估的流程和晉升管理的基本概念。（五）領導 1掌握領導的內涵；掌握領導者影響力的來源、構成、權力基礎和在管理中的正確運 用；掌握領導理論的基本內容、 要點及其在管理中的應用； 掌握各種激勵理論的基本觀點及 在管理實踐中的具體應用；掌握溝通的原理、溝通管理。2理解領導風格類型；理解需要的特點

6、；理解動機的功能、動機與行為之間的關系； 理解激勵的原理；理解激勵的需要理論、過程理論；理解組織沖突與談判。3熟悉激勵實務，了解組織溝通。（六）控制 1掌握控制活動及控制過程。2理解如何實施有效控制。3熟悉各種控制的方法。（七）創(chuàng)新 1掌握創(chuàng)新職能的基本內容及企業(yè)組織創(chuàng)新2理解創(chuàng)新過程及其管理； 3了解創(chuàng)新及其作用，熟悉企業(yè)技術創(chuàng)新。轉型時代管理學導論（一）引論掌握如下概念： 基本假設、 中國古代農業(yè)社會管理、 西方現代工業(yè)社會管理、 文化激蕩、 中國傳統(tǒng)文化、 反專制式人治管理、 當代中國社會管理的根本任務、 轉型時代管理創(chuàng)新需要 做的兩方面準備、管理文化的主旨和定義、管理諧協(xié)創(chuàng)新定義。二）

7、西方現代管理理論1. 掌握泰羅的 “科學管理理論” 、法約爾的 “行政管理理論” 、韋伯的 “官僚制理論” 管理程序學派主要觀點和人物、管理科學學派主要觀點、決策論學派的主要觀點、行為學 派主要觀點、經驗學派主要觀點。2. 理解公司文化、戰(zhàn)略管理、流程再造和學習型組織。（全書重點） （三）中國古代管理思想主要了解先秦古代管理思想：儒家、道家、法家、墨家。第三部分 應試技巧1. 個人推薦“抄書”，把書上可能考到的名詞解釋，問答，論述題都自己整理一個答案（盡可能詳細全面） 寫在筆記本上。這樣做的好處是：加深印象，并且對知識更加系統(tǒng)的 理解。變厚書為薄書，書上很多明顯不會考的內容就可以略去，'

8、;以后背的時候基本上就可以不用課本了。 （注：管理學可以選擇羅賓斯的也可以選王利平的，但這個時候以一本書 的體系為主整理，其它為輔進行補充）2. 另一個重要工作就是把歷年真題及其答案分科目整理出來。記下考試題目， 該題出現的考試年份， 屬于書上的哪一章節(jié)等詳細， 這些考過的題目只需把答案整理出來稍微看看不 需要背，這時企管的真題作用很大。 這里可能用到好多真題， 本科學生的課件，別的輔導資 料，能用上的資料都要用上。模擬試題2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（一）考試科目：管理學 共 1 頁 （所有答案必須寫在答題紙上，寫在試卷上無效）一、名詞解釋與解答（每題滿分 8 分，共 64

9、分）1、反饋控制2、授權3、統(tǒng)一命令原則4、直線職權5、激勵6、戰(zhàn)略管理7、簡述霍桑實驗取得的主要研究成果 .8、簡要說明組織結構中扁平結構的優(yōu)缺點.二、閱讀理解（滿分 16 分） “工業(yè)資本主義的原動力的核心是企業(yè)整體的組織能力， 而這些組織能力就是在企業(yè)內部組 織起來的物質設備和人的技能的集體。它們包括了許多部門一一工廠，辦事處，試驗室 管理成為企業(yè)的發(fā)展和保持組織能力的根本，組織能力為企業(yè)不斷發(fā)展提供了動力源泉，使企業(yè)具有規(guī)模經濟與范圍經濟的競爭優(yōu)勢。問題：閱讀上下文寫下你的讀后感。三、案例（滿分 30 分） 趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作 20 年，待人和藹，在公司名望較高，要求

10、下屬對 自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。 張穎畢業(yè)于一流大學會計系， 在外企有七年總會計師的經驗， 被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。 但是在張穎就職后遇到很多問 題，例如在她向下屬要數據時， 下屬問她為什么要這些數據， 她很不理解， 認為她需要什么 樣的數據不需要告訴下屬，這是她的權力。 另一件事是一位下屬提供的數據有誤， 使她在經理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等。總之，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調上出現了很多問題。 問：為何會出現一系列的問題，對于實踐又有何指導意義。四、綜述題（每題滿分 20 分，共 40 分）1、

11、何謂功利主義道德觀？功利主義道德觀有什么不可避免的問題？將其移植到企業(yè)管理中 怎樣解決該問題？2、管理中的諧協(xié)創(chuàng)新方法是指什么？你對它又是如何理解的？2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（二）考試科目：管理學 共 2 頁（所有答案必須寫在答題紙上，寫在試卷上無效）一、名詞解釋與解答（每題滿分 8 分，共 64分）1、標桿瞄準2、正強化3、人際技能4、x 理論5、有限理性假設6、經濟人7、簡述領導決策的程序 .8、組織變革的壓力有哪些二、閱讀理解（滿分 16 分）日本索尼公司前總裁盛田昭夫在Made in Japan中談到：目前，對日本式經營的探討已經達到一個前所未有的高度。但是， 不

12、管是在日本， 還是 在美國， 企業(yè)成功的背后都沒有任何秘訣可言。 促使事業(yè)成功的既不是理論， 也不是戰(zhàn)略規(guī) 劃， 更不是政府的政策。 如果說日本式經營存在什么秘訣的話， 那就是把人當作事業(yè)的礎。在日本， 企業(yè)經營管理者最重要的職能之一就是與員工建立健全的人際關系。也就是 說，在企業(yè)內部形成一種家庭般的氣氛， 讓員工感受到與經營者是一個命運共同體。 在日本， 成功企業(yè)的共同之處在于讓全體員工具有命運共同體意識。 在這一點上， 與美國那種將與企 業(yè)相關人員劃分成股東、管理者和勞動者三個群體的做法大相徑庭。如果仔細考慮一下就會發(fā)現， “以人為本”的理念應該是一個不言自明的道理，然而， 卻很少有人能夠

13、將這種理念運用到實踐中。 盡管我們堅信日本的企業(yè)經營者用事實證明這種 理念為他們帶來了成功。 然而，外國企業(yè)引進日本式經營的方式恐怕就沒那么簡單了。 這是 因為：任何人都受到傳統(tǒng)文化的束縛，不敢輕易嘗試改變傳統(tǒng)。 “人本主義”這一提法毫無 疑問是正確的，但在某些時候又會伴隨著極大的風險。然而， 如果從長遠的觀點上看， 不管高層管理者有著多么優(yōu)秀的手腕， 也不管他取得了 多么大的成功，企業(yè)的命運歸根到底掌握在員工的手中。談一談你對“以人為本”的理解。三、案例（滿分 30 分）某地方生產傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國對外開放政策， 逐漸發(fā)展壯大起來。 銷售額和出 口額近十年來平均增長 15%以上。

14、員工也有原來的不足200 人增加到了 2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結構， 企業(yè)一把手王廠長既管銷售， 又管生產， 是一個多面 全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情， 讓王廠長應接不暇。 其一：生產基本是按定單 生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖 然按時交貨， 但質量不過關， 產品被退回， 并被要求索賠； 其二： 以前企業(yè)招聘人員人數少， 所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50 人，還要牽涉到人員的培 訓等， 以前的做法就不行了。其三： 過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面 工作太多， 臨時抓人

15、去做，已經做不了做不好了。 凡此種種， 以前有效的管理方法已經失去 作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。四、綜述題（每題滿分 20 分，共 40 分）1、試述公平理論并結合我國當前實際談談該理論的現實意義。2、請結合我國企業(yè)改革的實際談談組織變革的動因、阻力以及排除阻力的方法。2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬試題（三）考試科目：管理學 共 2 頁（所有答案必須寫在答題紙上，寫在試卷上無效）一、名詞解釋與解答（每題滿分 8 分，共 64分）1、概念技能2、社會人3、企業(yè)文化4、流程再造5、責任原理6、綜合性原理7、簡述人際關系在組織管理中的作用 .8、簡述正式領導

16、者與非正式領導者的關系 .二、閱讀理解（滿分 16 分）無處不在的服從文化HW 之成功因素是多方面的，文化被視為其中之一。對此已有諸多討論，不過是贊譽者眾， 異議這寡。如果分析 HW 的人職系統(tǒng)和習慣性的行為方式，觀察什么使得每一個員工知道企業(yè)提倡什 么，反對什么， 怎樣做才能符合組織的內在規(guī)范要求的時候， 我們就肯能發(fā)現 HW 企業(yè)文化 的另一個方面。服從文化即為一例。許多中國企業(yè)的文化在相當程度上就是老板文化， HW 文化業(yè)不例外， HW的發(fā)展歷史貫穿著 RAF的個人理想、對員工的嚴格要求、企業(yè)的前進方向。為了實現這 一切，都需要員工的“服從”。在HW, “服從”兩個字無意占據著重要的位置

17、，HW各個方面的制度和措施均在貫徹這兩個字。在HW,下級對上級要絕對服從，下級的命運很大程度上九掌握在上級的手中。如果上級不 重視你，不重用你，你就只能自認倒霉。盡管，有時候上級的命令可能是錯誤的。與服從文化相配合的是 HW的罵文化。RZF自己就說粗話，有時候罵的很兇，有時甚至很偏 執(zhí)。如此上行下效，美其名曰：罵你是覺得你值得罵。如此一級罵一級，挨上級罵時忍氣吞 聲，罵下級時趾高氣揚。在HW,這一切已被提升為 RZF的個人魅力所在。于是，無論是從HW離職的還是仍在 HW的員工，無論是對HW有個人成見還是完全贊同 HW的員工，無論是被RZF表楊過的還是剛 剛被罵得狗血淋頭的員工，都從心底里對RZ

18、F無限欽佩，談起他時總是肅然起敬，對他的非 凡領導能力和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神佩服得五體投地。在很多人心目中，探視一個嚴師。問題： 就你所知， 在當今中國企業(yè)中， 上文敘述的現象是否較為普遍？中國現象的傳統(tǒng)管理 根源是什么？它對當今中國企業(yè)的發(fā)展又存在著怎樣的正負面影響？、案例（滿分 30 分）在 20 世紀 80 年代，李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司 而名聲鵲起。 今天， 克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)： 在過熱的競爭和預測到的世界汽車 產業(yè)生產能力過剩的環(huán)境中求生存。 為了度過這場危機并再次成功地進行競爭， 克萊斯勒不 得不先解決以下問題：首先，世界汽車產業(yè)的生產能力過

19、剩， 意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或 增加它們的市場份額。 美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率， 日本的汽車制造商也不斷 在美國建廠。 歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。 艾珂卡承認， 需要對某些 車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。 可是， 艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看， 這不 是最好方法。 克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。 艾珂卡承 認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面， 而把產品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。 還認識到， 必須重視向消費者提出的售后服

20、務的高質量。 艾珂卡的第三個問題是把美國汽車 公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員 工，這包括藍領工人和白領階層。 剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心， 這給克萊斯 勒的管理產生巨大的壓力： 難以和勞工方面密切合作、 回避騷亂， 確保汽車質量和勞動生產 率。為了生存， 克萊斯勒承認， 公司各級管理人員和設計、營銷、 工程和生產方面員工 應通力協(xié)作， 以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。 今天，克萊斯勒一直注重降低成本、 提高質量并靠團隊合作的方式提 高產品開發(fā)的速度， 并發(fā)展與供應商、消費者的

21、更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商 提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。 艾珂卡說， 降低成本的關鍵是 “讓全 部 1 萬名員工都談降低成本。”艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。 有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難 時光。 但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機 并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：（ 1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？（3）克萊斯勒在今天該怎么做？四、綜述題（每題滿分 20 分，共 40 分）1、何為人本管理？其對于當代管理又有何意義？2、

22、試述領導者“權”與“威”的關系及其現實意義。參考答案2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案 (一)一、名詞解釋與解答(每題滿分 8 分，共 64分)1、主管人員分析以前的工作的執(zhí)行結果,將它與控制標準相比較 ,發(fā)現偏差所在及其原因 ,擬定糾正措施防止在下上次的工作中出現的一種控制行為。2、指上級賦予下級一定的權利和責任 ,使下屬在一定的監(jiān)督之下 ,擁有相當的自主權而行動 . 授權著對被授權者有指揮 ,監(jiān)督權力 ;被授權者對 授權者負有匯報情況和完成任務職責 .3、所謂統(tǒng)一命令原則，就是指對一件具體的工作或事情而言，一個下屬人員支應接受一個 領導的命令，這是最早由法約爾提出的，也是

23、一項普遍的、永久必要的原則。4、指上級賦予下級一定的權利和責任 ,使下屬在一定的監(jiān)督之下 ,擁有相當的自主權而行動 . 授權著對被授權者有指揮 ,監(jiān)督權力 ;被授權者對 授權者負有匯報情況和完成任務職責 .5、指組織中上級指揮下級工作的權力以及建立在這種權力上的職責的綜合體,表現為上下級之間的命令權力關系 .6、所謂戰(zhàn)略管理，它主要涉及組織的遠期發(fā)展方向和范圍，理想的情況下，它應使資源與 環(huán)境的變化，尤其是它的市場、消費者和客戶相匹配，以便達到所有者的預期希望7、霍桑實驗的結論是 :群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素.行為和情緒是密切相關的 ; 群體對個人的行為有巨大影響 ;群體

24、工作標準規(guī)定了單個工人的產量 ;在決定 產量方面 ,金錢因素比群體標準 ,群體情緒和安全感的作用要小 .這些結論導致在組織如何發(fā) 揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視 .8、優(yōu)點 :(1) 有利于縮短上下級距離 ,密切上下級關系 ,有利于選擇和培訓下屬人員 ;(2) 信息縱向流通快 ,管理費用低 ;(3) 由于管理密度大 ,被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性.缺點 :(1) 由于不能嚴密地監(jiān)督下級 ,上下級協(xié)調較差 ;(2) 管理寬度的加大 ,增加了同級間相互溝通的困難 . 4.為了實現組織目標 ,授權是管理者所面 臨的不可回避的選擇 ;請簡要說明有效授權應遵循的要求 .二、閱讀理解(滿分 1

25、6 分)管理轉型促進社會轉型，管理革命推動了資本主義文明的發(fā)展。20 世紀 60 年代以來，發(fā)達國家進入了一個管理資本主義新時代， 現在工業(yè)企業(yè)在發(fā)展、 管理和資金的籌集方面發(fā)生了 六個新的變化： 采取新的發(fā)展戰(zhàn)略， 設法進入那些企業(yè)的原有組織能力不能提供競爭優(yōu)勢的 新市場； 總辦事處的最高管理部門同營業(yè)處的中層管理部門脫鉤； 廣泛并持續(xù)的撤銷經營單 位；買進和賣出企業(yè)作為自己權利范圍內獨特的業(yè)務； 承擔業(yè)務責任的管理人員在資本市場 上發(fā)揮作用；發(fā)展這些資本市場，使之有利于成立被稱之為“為公司控制的市場” 。 發(fā)展和保持組織能力不僅有助于確保企業(yè)的不斷發(fā)展， 也影響到產業(yè)的發(fā)展甚至影響到現代

26、新工業(yè)企業(yè)的國家的發(fā)展。管理變革成為工業(yè)資本主義發(fā)展的原動力， 管理對不同國家發(fā)展的不同影響， 都根基于管理 對企業(yè)生存、發(fā)展的至關重要的作用。錢德勒還對三個國家的資本主義發(fā)展做了總結。美國是競爭性管理資本主義，200 家企業(yè)中幾乎所有的都由專職、有經驗的管理人員管理的，它們對國內外市場份額和利潤競爭激烈。英國是個人資本主義， 沒有對制造、 銷售和管理三方面進行基本的投資， 沒有征聘管理人員， 也沒有為了在許多新工業(yè)中獲得和保持市場份額而發(fā)展所需的組織能力， 這也意味著不僅會 失去國外市場， 也會失去國內市場。 德國則是合作性管理資本主義，與美國類似， 但德國的 工業(yè)領先企業(yè)往往寧愿彼此談判，

27、 以保持國內和在某些情況下國外的市場份額， 管理資本主 義變得較具合作性。三、案例（滿分 30 分）案例分析：由于領導風格的不同導致了這樣的結果， 趙蘭是參與式的領導風格， 張穎的領導風格是集權 式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產生上述問題。對于實踐的指導意義：對于一個被提升的機會， 你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的， 是因為 原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人， 首先應看到由于該部門已經很優(yōu)秀， 所以業(yè)績提 升的空間已經很小， 原任也會非常關注她原來所在的部門， 而且下屬會與原任領導有非常特

28、殊的關系， 另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你， 因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的 做法是首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調子要低一些， 不要自以為是， 但也不要不作為， 業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要， 這樣可以逐步建立與下 屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進存在的問題。如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人， 首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有 人的關注和認可，上級也會很支持， 困難是紀律性差，業(yè)務能力不強， 通常該部門還會有一 兩個很難對付的下屬， 而最重要的是該部門之所以差是因為與領導的期望不一致， 因此首先 你應先了解領導對該部門的期望是什么， 這一

29、點是非常重要的， 然后找下屬談如何改進部門 的工作， 是別人的誤解還是真正的問題。 在具體運作中集權式的領導風格是合適的， 對于難 以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他， 以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。四、綜述題（每題滿分 20 分，共 40 分）1、功利主義道德觀， 19 世紀上半葉誕生在英國，被歐美主要資本主義國家接受，因為該理 論的核心是效用原則，講求功用和效益，功利主義被視為調節(jié)人際關系的最佳理論。 功利主義的代表人物認為應從行為的后果入手評價一個人行為正當與否， 區(qū)辨行為后果的好 壞、是非、 善惡的標準是看這個后果對行為者的利害

30、如何，后果增進了行為者的利益和幸福就是好的、善的，反之則是壞的、惡的。功利主義效用原則具有明顯的個人主義、個人私利 的傾向。 那么當個人利益與他人利益、 社會利益發(fā)生沖突時怎么辦呢， 功利主義提出了一種 所謂“最大多數人的最大幸福” 的觀點， 認為社會利益是個人利益的綜合， 每個人都追求 “最 大多數人的最大幸福”，是最能滿足個人幸福的途徑。實際上， 這種觀點是非常矛盾的， 如果每個人都追求自己的利益， 必然不會使他人或社 會的利益得到滿足。 另外，人與人之間由于各有自己的利益目標， 也會相互發(fā)生沖突， 最終 影響全體社會成員間的和睦相處。 所以不放棄個人利益， 根本無法實現 “最大多數人的最

31、大 幸福”。幸福是道德的終極目的， 道德實現的途徑主要靠個性的自由和自我發(fā)展， 通過抑制、 社 會權威擴張， 最大限度地保障個人的生存權和發(fā)展權不受專制主義的束縛， 又通過個人在心 智、情感、 道德上的全面的發(fā)展的， 使個體自我發(fā)展和人類文明發(fā)展結合起來，還原了人的 主體地位，彰顯人本色彩。要充分發(fā)展個性， 每個人要按照自己的道路去實現自己的追求， 以在獲得自己的存在的 基礎上獲得更大程度的生命的充實。 既滿足了人的自我實現的需求， 也體現了人的多樣性的 原則。 這種對人的發(fā)展的重視， 即使在發(fā)展和完善市場經濟的今天也是必要的， 因為社會的 發(fā)展不能過度重視物質文明而忽略人的主體地位。社會應該

32、在尊重人的主體地位的前提下， 重視幸福指數的增長， 力圖使社會的發(fā)展更多地惠及全民， 努力為全民營造一個好的外在環(huán) 境。2、所謂諧協(xié)，乃指由下述一組操作組成的過程或方法：第一，尋找諸極 （ 可以是兩極或更多極 ） 。極則泛指一切具有差異從一般 的“不同” 直至“ 沖突” 、“ 激烈對抗” 之事物。 這里主要指用作創(chuàng)新 的管理 （ 知識或實踐 ） 。 第二，確指諸極，即明晰地界定各極的內涵、外延，發(fā)掘它們之間可能存在的各種聯系。這 其中，特別要重視可能組成“對偶”者，對于每一對“對偶”，則需要找出它們之間所存在 的相對、相反和互伴、互生關系。第三， 設計出為創(chuàng)新而整合諸極 （ 諸極本身或諸極所包

33、含的因素、 基因等 ） 的具體結構 （ 稱 之為“ 整合結構” 或“ 諧協(xié)結構” ）。所謂結構則是指諸極在經整合而得到的管理創(chuàng)新中 所處的地位和彼此間的聯系。第四，對所作創(chuàng)新進行嚴格的科學界定， 并按一定標準如“ 三個有利于” 標準及這 個標準的具體分解進行檢驗。先秦儒家古代管理思想的諧協(xié)特征：依靠“內外結構” 將“仁”與“禮” 整合為 “ 內仁外禮” 社會組織方式。 一方面， 在“ 內 仁外禮” 這個整合中， 仁在內代表人的道德和精神潛能， 是可以由個人自由意志修養(yǎng)而成 的；禮在外則指在個人意志與修養(yǎng)范圍之外 的東西。另一方面，仁是禮的精神支柱，禮必 須建立在仁的基礎上，而且只有實踐禮，也即

34、“克己復禮”才算是仁，才能實現仁。由是仁 禮一體化，仁是主觀道德修養(yǎng)，禮是客觀制度規(guī)范；仁是內心自覺，禮是外在控制。它們互 為因果、相伴相生，產生了“內仁外禮”整合關系， 具有了“自組織”與“他組織”的諧 協(xié)特征。西方管理理論所反映的諧協(xié)特征：Z理論管理方法以“使工人關心企業(yè)是提高生產力的關鍵”觀點作為自己的基礎，強調管理 中的“信任、 微妙性和人與人之間的親密性” 這就是對 日美管理模式差異的原因分析， 按“使雇員承擔起義務，確立一種較不自私和更為協(xié)作的工作態(tài)度”等邏輯原則，通過13個步驟促使美國的 A型組織逐步變革為 Z型組織。當從諧協(xié)創(chuàng)新來考察 Z理論時，我們可以認為：將 A型與J型分別

35、作為對偶之兩極， Z型 組織作為他們的諧協(xié)結果，可看作是A型組織與異于它的 J型組織的特性一一信任、微妙性和人與人之間的親密性，員工關心企業(yè)一一的整合。由于這種整合是在A型組織中依靠精神滲透實施組織變革的結果，所以不妨把這里的諧協(xié)結構稱之為“精神滲透型”結構。2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案一、名詞解釋與解答(每題滿分 8 分，共 64分)1、選定一個最優(yōu)秀的競爭企業(yè)或者那些在行業(yè)中領先,具有一流績效的企業(yè)作為追趕標桿和比較基準 ,將本企業(yè)的產品 , 服務和管理措施等方面的實際狀況與這些標桿進行量化評定與 比較 ,分析這些標桿企業(yè)取勝得優(yōu)秀績效的原因 ,有針對性地改進革新

36、,以增加本企業(yè)的競爭 優(yōu)勢 ,趕超競爭對手的管理技術 .2、對于符合組織目標的行為及時給予肯定 ,表揚和獎勵 ,以促使員工在類似條件下重復和加 強這些行為的激勵方式 .3、人際技能指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力4、x理論指人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；對于大多數人來說，僅用獎賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須進行強制、監(jiān)督、指揮、 并懲罰進行威脅， 才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標；一般人都胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的工作。5、所謂有限理性假設，是指反對以“無限理性”為指導，認為按“最優(yōu)化準則”行

37、動的經 濟人或理性人是做不到的。 由于決策者在認識能力上和時間、 經費、情報來源等方面的限制， 只能是有限理性的。6、所謂經濟人，就是假定人是理性的，是具有利己本性的，人們從事經濟活動無不以追求 自己最大的經濟利益為動機， 人們在追求自己利益的同時， 不僅會達到自身的最高目標， 而 且還有利于促進公共利益。 在最理想的情況下， 經濟人的理性是以最小投入去尋求最大產出。7、領導決策程序是根據模式 ,模型的特征編制出的實施決策的步驟順序 ,它是科學決策的一 個重要組成部分 .領導決策的程序主要包括以下八個階段 :(1) 發(fā)現問題 ;(2) 確定目標 ;(3)核定價值準則 ;(4)擬定方案 ;(5)

38、 方案評估 ;(6) 方案選擇 ;(7)實驗實 證;(8) 組織實施 .8、組織變革的壓力主要表現在 :(1) 技術進步對組織的壓力 ;(2)知識爆炸對組織的壓力 ;(3)產品 迅速老化對組織的壓力 ;(4) 價值觀的改變對組織的壓力 ;(5)新法令 ,新政策對組織的壓力 ;(6) 勞動力素質的改變對組織的壓力 ;(7) 工作生活質量的提高對組織的壓力 ;(8)新的管理原理與 方法的出現對組織的壓力 .二、閱讀理解(滿分 16 分) “以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心，圍繞著激發(fā)和調動人的主動 性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實現人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。其具有下列幾個特

39、點：(1) 以人為本的管理主要是指在企業(yè)管理過程中以人為出發(fā)點和中心的指導思想；(2) 以人為本的管理活動圍繞著激發(fā)和調動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開；(3) 以人為本的管理致力于人與企業(yè)的共同發(fā)展。以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的， 與環(huán)境是一種交互作用：創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展； 個人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調的， 將企業(yè)變成一個學習型組織， 可以使得員工實現自己目標， 在此過程中， 企業(yè)進一步了解員 工使得企業(yè)目標更能體現員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心， 人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。三、案例（滿分 30

40、分）（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點 是：直線型組織結構的優(yōu)點： 結構比較簡單， 所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。 責任與職權明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級， 因而作出決定可能比較容易和迅 速。缺點： 是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務比較復雜， 所有管理職能都集中由一個人承擔， 是比較困難的。（2 ）顯然當企業(yè)已經發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同 案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。（3 ）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線

41、-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結構的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理， 以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點， 而每個部門都是由 直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。四、綜述題（每題滿分 20 分，共 40 分）1、：公平理論是美國心理學家亞當斯（J. S. Adams）于60年代首先提出的，也稱為社會比較理論，主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。（1）公平理論的基本觀點是，當一個人獲得了成績并取得了報酬的結果之后，他

42、不僅關心 報酬的絕對量， 而且還關心報酬的相對量。 個人會自覺或不自覺地將自己付出與所得的報酬 和心目中的參照系比較。這里的報酬可能包括工資報酬， 組織對其的承認和尊重程度， 職位的提升， 人際關系的變化 及其心理上的報酬（如感到被承認，更安全，更快樂）等等；所謂的付出可以包括時間、教 育、經驗、 努力程度和負責精神等等。但是應該特別強調的是，這里的報酬和付出都是個人 的主觀感覺， 都是客觀事物經過主觀的加工處理后所得到的印象。 各人感知的精確度不同， 各人判別的標準不同，因而對同一種報酬和付出可能會產生不同的感覺。 這里的參照系可能是“他人” 、 “制度”和“自我” 。 “他人”可能包括組織

43、中的其他 成員，以及朋友、鄰居及同行等等； “制度”則包括組織中的報酬政策以及這種政策的實際 運作等等；“自我”則是自己在過去的工作中所得報酬與付出的比例。 雖然這樣得出的報酬與付出的比例是非常不精確的， 但個人的態(tài)度會大受其影響， 比較下來 無非會有三個結果： 當公式中取等號時， 個人會覺得自己的報酬是合理的、 公平的，其心態(tài) 就比較平衡；當公式中取小于號時， 個人就會覺得自己的報酬低了，不公平了，因而就要設 法消除這種不公平， 通常會要求增加報酬，如果不能做到，則會產生抱怨情緒，降低工作的 積極性， 用減少付出的辦法來求得心理平衡； 當公式中取大于號時， 說明自己的報酬水平大 于別人，對多

44、數人而言不會構成太大問題，但研究表明也有一些人會去努力減少這種不公。（2）我國正在深入地開展市場經濟體制建設，以建立現代公司制度為目標的國有企業(yè)改革 正在大刀闊斧地進行。市場經濟體制建設堅持“效率優(yōu)先，兼顧公平”的原則，不管是在社 會生活還是企業(yè)內部都講求公平原則。公平理論第一次把激勵和報酬的分配聯系在了一起，說明人是要追求公平的。 所以， 管理者在激勵工作中不應用孤立的眼光看待某個人， 而應該考慮其參照對象， 充分運用公平理論的 原理。 此外， 公平理論表明公平與否都源于個人感覺， 個人判別報酬與付出的標準往往都會 偏向于自己有利的一方， 這對組織是不利的， 因此， 管理者應能以敏銳的目光察

45、覺個人認識 上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮。管理者可以通過制度創(chuàng)新來影響員工的主觀認識： 首先是建立員工一致認同且融入員工個人 可比標準的組織評價體系； 第二是幫助員工客觀認識自己的投入產出以及將組織評價體系內 化為員工個人評價標準； 同時一種公正、 公開、公平的開放、 包容的組織文化是此公平理論 模型有效實現的載體和信托。 公平理論在指導企業(yè)激勵過程中起著巨大的作用， 其理論本身 簡單明了， 內容實質卻博大精深。 只有在深入研究其精神實質的基礎上， 靈活運用于管理實 際，才能充分調動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛力，為企業(yè)獲得最大的效益。 目前許多組織都十分重視這一

46、理論的運用。日本長期以來采取所謂的“年工序列工資制”， 把年齡、 工作成績等因素作為工資分配的主要依據， 目的就是使員工的工資收入能夠隨時間 而保持一個不斷增長的勢頭，進而提高員工的公平感。另外，有的組織采取秘密發(fā)獎方式， 使員工無法了解別人的收入狀況， 以免進行橫向比較而產生不公平感， 進而影響工作的積極 性。在我國的企業(yè)管理實踐中， 公平理論對指導企業(yè)管理者進行管理活動也具有十分重要的 意義。2、1組織變革的動因（1）組織變革的外部動因 以系統(tǒng)的觀點看， 任何組織都是一個開放系統(tǒng)， 它通過與其所在的環(huán)境不斷地進行物質、 能 量、信息的交換而生存與發(fā)展。因此，外部環(huán)境的變化是組織變革的重要動

47、因。近年來，由 于跨國企業(yè)的進入和民營力量的崛起， 國有企業(yè)的外部所擁有的市場、 資源、 技術和社會環(huán) 境的都已經完全改變，要適應這種變化，唯有變革才是國有企業(yè)的出路。（2）組織變革的內部動因組織變革的內部動因主要是指組織中人員思想和行為的變化、 組織運行和成長過程中的 矛盾。 組織中人員的思想和行為有積極向上、 創(chuàng)新開拓的， 這些思想和行為是促進組織變革 的源動力。 國有企業(yè)在運行和成長過程中，會出現各種矛盾。 如組織結構龐大臃腫、運行機 制僵化缺乏彈性，對外界環(huán)境的變化反應遲鈍、決策緩慢或決策失誤； 組織內部不協(xié)調、指 揮失靈等。伴隨著這些矛盾的解決，組織的結構也將被調整。2組織變革的阻力

48、（1）歷史的慣性和惰性。人們總習慣于處于“慣例”或“他們自己的方式”之中，總有安 于現狀的習性， 對變革有一種天然的抵觸情緒。 國有企業(yè)相當一部分員工已習慣于原有的一 切管理制度、一切作業(yè)方式、一切行為規(guī)范，任何變革都將會使他們感到不習慣、不舒服、 不自然，都將會威脅到原有的安全與內心的平衡，因而有恐慌感。（2）威脅到既得的地位和利益。人們在口頭上都是擁護變革的，生怕被人扣上一頂守舊派 的帽子， 當變革不僅不觸及他的切身利益， 甚至有可能增加他的利益時， 他會由衷地擁護和 支持變革。 但一旦變革將有可能損害他的既得利益時， 他出于對自身安全的自衛(wèi)， 就會極力 反對變革。（3）未看清未來的發(fā)展趨

49、勢。有時人們之所以反對變革，是因為對未來的發(fā)展趨勢缺乏清 醒的認識， 對環(huán)境給組織造成的壓力認識不足， 總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當不錯， 足以應付任何挑戰(zhàn)， 因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。 很顯然，在這個時候 提出組織變革的問題似乎是多此一舉，不合時宜。（4）對發(fā)起變革的人懷有成見。有時人們之所以反對變革，并不表示他們反對變革本身， 而是因為對發(fā)起這場變革的人心懷成見， 看不順眼， 推人及物， 由反對變革者而導致反對變 革。（5）心理上的障礙。有些人之所以反對變革，主要是由于對變革存在心理上的種種障礙， 最主要的表現有：懶的心理，多一事不如少一事，不改不變最省事；穩(wěn)的心理，生

50、怕變革中 出亂子，以致會丟烏紗帽；怕的心理，怕擔風險，怕變革失敗，怕受人指責；等的心理，想 等上面推著改，想等人家搞出了一套成熟的經驗后再改。3排除組織變革阻力的方法組織的變革往往是大勢所趨， 不以人的意志為轉移； 但還是要注意組織變革中的藝術性， 積 極地創(chuàng)造條件， 采取措施，消除阻力，保證組織的變革順利進行。 排除組織變革中阻力的方 法有以下幾點。（1）保持公開性，增加透明度。對于組織目前所處的運行環(huán)境、所面臨的困難與機遇等， 要坦誠布公，從而使組織上下形成共識， 增強變革的緊迫感， 擴大對變革的支持力量， 使組 織變革有廣泛而牢固的群眾基礎，這是保證組織變革得以順利進行的首要條件。（2）

51、相互尊敬，增進信任。有的變革者總認為人們都會抗拒變革，個個都因循守舊。實際 上，幾乎每個人都急切地希望生活和環(huán)境中發(fā)生某種類型的變革。 只要我們對變革的力量合 理地加以因勢利導，及時增進相互的溝通與尊重，變革的阻力就會減小。（3）加強培訓，提高適應性。國有企業(yè)變革中要通過自上而下的培訓教育，使大家學習新 知識， 接受新觀念， 掌握新技術， 學會用新的觀點和方法來看待和處理新形勢下的各種新問增進他們對組織變革的理性認識， 使他要大膽啟用那些富有開拓創(chuàng)新精神、 銳把他們充實到組織的重要領導崗位， 為題，從而增強對組織變革的適應力和心理承受能力， 們自覺成為改革的生力軍。（4）啟用人才， 排除阻力。

52、 國有企業(yè)在變革過程中， 意進取、 目光遠大且年富力強的優(yōu)秀中青年人才， 順利地實施變革提供組織保障。 。（5）注意策略，相機而動。變革要選準好時機，把握好分寸，循序漸進，配套進行。變革 是革命， 但不等于蠻干， 要特別注意策略和藝術。成功的變革不僅在于增進組織的效率， 維持組織的成長，同時也在于提高成員的工作士氣，滿足成員的合理欲望。因此， 在變革前，應詳細分析可能發(fā)生的各種問題，預先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最 佳的變革環(huán)境與變革氣氛。 當組織變革的大政方針決定以后， 策略和藝術就成為保證變革成 功的生命所在。三)2013 年攻讀碩士學位研究生入學考試模擬題參考答案一、名詞解釋與解答(每

53、題滿分 8 分，共 64分) 1、概念技能指把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的能力， 把組織視為一個整體， 掌握各個部分之間的相互關系 2、指在工作中將物質利益放在次要位置而將與周圍人的友好相處、滿足社會歸屬的需要放 在首要位置的那種人。3、所謂公司文化，它可被分為兩個層面，在較深而不易察覺的層面，文化代表著基本價值 觀念， 它們是企業(yè)成員共有的、 改革難度較大、代表企業(yè)最穩(wěn)定的核心部分；在較淺而較易 察覺的層面， 文化體現了企業(yè)的行為方式或經營風格， 改革起來雖然很難， 但與基本價值觀 念相比稍微容易些。4、所謂流程再造，乃是針對企業(yè)的業(yè)務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新

54、 設計，以便在成本、質量、服務額速度等衡量企業(yè)業(yè)績的重要尺度上取得顯著的進展。5、人本原理就是以人為中心的管理思想。 這是管理理論發(fā)展到 20 世紀末的主要特點。 人 本原理主要包括下述主要觀點： 尊重人： 職工是企業(yè)的主體； 依靠人： 有效管理的關鍵是職 工參與； 發(fā)展人：現代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；為了人：管理是為人服務的。6、綜合性原理就是把系統(tǒng)的各部分各方面和各種因素聯系起來， 考察其中的共同性和規(guī)律 性。系統(tǒng)的綜合性原理包括的含義， 一方面是系統(tǒng)目標的多樣性與綜合性。 另一方面是系統(tǒng) 實施方案選擇的多樣性與綜合性， 還要由綜合而創(chuàng)造， 管理者既要學會把許多普普通通的東 西

55、綜合為新的構思、 新的產品、 創(chuàng)造出新的系統(tǒng)， 又要善于把復雜的系統(tǒng)分解為最簡單的單 元去解決。7、組織中的人際關系 ,對組織管理活動有很大的影響作用 ,主要表現在以下幾個方面 :(1) 人際關系影響工作績效和員工的滿意度 .良好的人際關系是群體凝聚力的基礎 ;(2) 人際關系影響員工的身心健康 .良好的人際關系是保證員工身心健康的重要條件;(3) 人際關系影響員工的自我發(fā)展和自我完善 .8、正式領導者是通過組織所賦予的職權來引導和影響所屬員工實現組織目標的領導者 ; 非正式領導者不是靠組織所賦予的職權,而是靠其自身的特長而產生的實際影響力進行領導活動的領導者 ;具體來講 ,二者的關系表現在以

56、下幾個方面 :(1) 正式領導者一般是工作領袖 ,非正式領導者往往是情緒領袖 ;(2) 正式領導者和非正式領導者可以集于一身,也可以分離 ;(3) 一個真正有作為的領導者 ,必須同時將工作領袖與情緒領袖兩種角色集于一身.總之 ,二者既有聯系也有區(qū)別 .二、閱讀理解(滿分 16 分) 首先這種現象是普遍存在的。 管理學的根源，從法家的抱法、守勢、用術這些出發(fā)：1：“生法者君王也” ，就注定了是君王制定法律， 游戲規(guī)則是由上級指定的， 那么臣下和下級就只有言聽計從。 這可以說是 中國企業(yè)現象的根源，權利上的絕對，導致人與人關系的絕對服從關系。法家提倡勢治，實 際上這種罵人還能保持上級的權威， 給上

57、級一種壓倒一切的氣勢。2：從農耕社會來講，中國講究言傳身教，很多東西并沒有成形的文件或者規(guī)范，只能通過人和人之間的頻繁接觸， 那就給這種罵人文化提供了土壤。罵人有時候也是教導的一種方式。對中國企業(yè)發(fā)展的負面影響， 個人覺得， 這種罵人的文化相較于西方企業(yè)來說， 更容易 形成比較嚴肅、 呆板的企業(yè)文化；從員工的發(fā)展來看，言傳身教的可影響范圍有限，不利于 公司全員素質的提高等正面的影響，比如嚴格的企業(yè)管理制度約束等。“罵人”到底對不對？就像管理學上的許多問題一樣，這也沒有一個明確的答案。但我 們還是可以探討一下它存在的“合理性” 。“罵人”也算是一種激勵。一談到企業(yè)的激勵，首先想到的就是物質或精神的獎勵。事 實上，激勵本來就是雙向的，有正向激勵，自然也就有負向激勵。當下屬表現優(yōu)異時，主管 會表揚；當下屬犯了比較明顯的錯誤時， 批評也就成為了一種激勵。非常嚴厲的批評， 就很 像是在“罵人” 。這種方式，雖然不容易被下屬所接受，但卻能給他們留下深刻的印象。當 年任正非批評華為產品戰(zhàn)略規(guī)劃辦的研究過于前瞻時就曾經說過這樣的話： “我們的戰(zhàn)略規(guī)劃辦，是研究公司 35年的發(fā)展戰(zhàn)略，不是研究公司10年、20年之后的