1、管理學原理題庫考試試題及答案（*題庫均為研究生院出,答案為歷年學長提供,僅供學員參考*）一、名詞解釋 A 類 MA1 差別化 在滿足顧客全部需求過程中，確定在哪些環節形成與競爭對手的差別，形成競爭優勢。MA2 動機 是在需要基礎上產生的，引起和維持著個人行為，并將其導向一定目標的心理機制。MA3 多種經營戰略 多種經營又叫多角化經營戰略，就是指把新產品開發經營與市場開拓相結合的一種經營戰略。在經營戰略中與市場滲透、市場開拓、產品開發同屬產品-市場戰略，即與企業從事經營的產品領域的配合有關的經營戰略。多種經營是新產品和新市場相配合，即增加新產品和增加新市場兩者同時并進的戰略。多種經營的理論基礎是

2、范圍經濟和分散風險。MA4 非正式組織 所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統。MA5 風險管理 風險管理是對風險的識別，適應和處置。風險管理的目的是避免風險或使損失減至最小。MA6 風險識別即在損失風險剛出現或出現之前，就予以識別，一準確把握各種風險信號及其產生原因。MA7 負強化 負強化又稱消極強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現的可能性。包括批評、懲罰、降職降薪等。MA8 個人慣性 個人慣性是指個人在長期的組織生活中形成的固定觀念、準則和思維方式、工作習慣等。MA9 管理 管理是組織中維持集體協作行為延續發展的有意識的協調行為。管理行為是一種分解和綜

3、合、協調其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開組織或協作行為，不存在管理。管理的實質是協調，圍繞共同目標，解決矛盾、協調力量，形成一致。MA10 管理制度 是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。管理制度是比企業基本制度層次略低的制度規范。它是用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規范，主要針對集體而非個人。MA11 激勵 所謂激勵，是指人類活動的一種內心狀態，它具有激發和加強動機，推動并引導行為使之朝向預定目標的作用。一般認為，一切內心要爭取的條件一欲求、需要、希望、動力等都構成人的激勵。激勵與人的行為呈正相關關系。激勵在企業管理中具有多方面的重要

4、功能：有助于激發和調動職工的工作積極性；有助于將職工的個人目標導向現實企業目的軌道；有助于增強企業的凝聚力。MA12 計劃 計劃是事先對未來應采取的行動所做的規范和安排。計劃工作貫穿企業經營管理全過程MA13 技術規范 技術規范是涉及某些技術標準、技術規程的規定。它反映生產和流通過程中客觀事物的內在技術要求、科學性和規律性，是經濟活動中心須予以尊重的。P163第 1 頁MA14 間接控制 間接控制即影響控制，通過事后業績評價影響作業人員的行動。P190MA15 矩陣制 由縱橫兩個管理系列組成，一個是職能部門系列,另一個是為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列，縱橫兩個系列交叉，即構成矩陣。P1

5、58MA16 控制 在計劃執行過程中出現偏離時予以調整和修正過程。控制工作貫穿企業經營管理全過程。MA17 領導 是擁有權力的個人或集團向他人施加影響，使之為實現預定目標而努力的過程。(原答案不夠準確)P229 MA18 企業經營目標是在分析企業外部環境和內部條件的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標，是企業經營思想的具體化。P43MA19 企業文化 企業在各種活動及其活動中，所努力貫徹并實際體現出來的以文明取勝的群體競爭意識。MA20 人員配置 有關管理人員的安排、配合、選拔、培養和考核的管理工作，是企業組織管理過程中一項重要職能。MA21 事業部制 事業部制也稱分權制結構，是一

6、種在直線職能基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。是在集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為相對獨立的事業部。各事業部實行獨立核算、自負盈虧。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，并通過利潤指標對事業部實施控制。MA22 他律 借助于約束、強制手段規范個體行為叫做他律。MA23 體系慣性 體系慣性是在企業運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業務活動和管理體系兩個層次。MA24 協作意愿 正式組織包含的三個基本要素之一。它是個體為組織貢獻力量的愿望。協作意愿意味著個人自我克制，個體行為非個體化，凝聚的個人努力。MB1 行為 是組織生活中個體的兩個最基本

7、特征之一，也是集體生活和組織生活中個體的基本方面。行為關系到現階段企業狀態。通過現時的行為，可以促進成員的學習。學習的結果又可提高未來的行為能力。MB2 需要 需要是指人對某種事物的渴求和欲望。當人們缺少所需事物而引起物理或心理緊張時，就會產生需要，并為滿足而采取行動。因此，需要是一切行為的最初原動力。MB3 業務規范 業務規范是針對業務活動過程中那些大量存在、反復出現，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業處理規定。多為定性的，程序性強，是人們用來處理重復性問題的有力手段。MB4 誘導 誘導是最基本的，最主要的改變和影響個體行為手段，是指利用各種需求因素來誘發和引導第 2 頁個體的方式。誘

8、導的基礎是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。MB5 誘因 可以利用來誘發和引導個體的各種需求因素，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求的因素。MB6 正強化 利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。MB7 正式組織 兩個或兩個以上個人的有意識地加以協調的行為和力的系統。MB8 直接控制 從事控制性工作的人，自己在工作過程中直接進行控制。這種控制是通過自己采取行動與環境取得平衡來決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當修正行動的控制方式。MB9 職務輪換 這是讓管理人員依次分別擔任同一層次不同管理職務或不同層次相應職務，全面培養管理人員能力的方法。這

9、種方法有利于管理人員熟悉業務經營管理各方面的情況，提高從事各項管理工作或高級主管作用的能力，是培養企業高層管理人員的有效方法。MB10 自律 （P170）是在涉及個人行為的管理時，依靠個人自我控制、自我管理來約束個體行為。MB11 組織結構 （P146）是組織內部分工協作的基本形式或框架。MB12 國際化經營企業隨著規模的擴大和國內市場的飽和，可能就會考慮將其業務領域向世界范圍，以期進一步提高企業的經濟效益。MB13 私營企業私營企業指個人企業和在個人企業基礎上形成的合名公司、兩合公司和無限責任公司這些企業形態。由于這些企業形態都不同程度地存在發展方面的限制，所以私營企業也就是中小企業。MB1

10、4 分公司分公司是母公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業。MB15 子公司是指受集團公司或母公司控制但在法律上獨立的法人企業。子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構；已有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產并以此承擔有沒責任，可以以自己的名義從事各種業務活動和民事訴訟活動。母公司通過股權對于公司的經營方向和主要負責負責人的任免進行控制MB16 兩合公司是指由一個以上無限責任股東和一個以上有限責任股東共同出資組成的公司，它是介于無限公司和之間的一種公司形式。MB17 有限責任公司是指由兩個以上股東共同出資每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，

11、公司以其全部資產對其債務承擔責任的企業法人。MB18 股份 股份，是指注冊資本由等額股份構成并通過發行股票（或股權證）籌集資本，股東以其所認購股份對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司債務承擔責任的企業法人。 第 3 頁MB19 管理過程學派MB20 管理科學學派MB21 權變管理學派 管理上權變觀點認為，不存在一套任何時候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過程中一切都處于變化之中。環境、競爭對手、技術、社會環境、（企業內部各種因素和力量都處在變動之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問題。權變觀點強調的是變動的情況下尋求合理的方案）。MB22 行為科學學派行為科學

12、流派當代管理理論叢林的六大學派之一近代行為科學家梅奧與羅特利斯伯格提出的“人際關系學說”開辟了行為科學研究的道路該流派從心理學，社會學角度側重研究個體需求，行為，團體行為，組織行為的激勵，領導方式。繼梅奧的開創性研究之后，行為科學方面對研究長盛不衰，構成管理學得一個重要方面。MB23 經理角色學派MB24 經驗管理學派 重視管理經驗的傳統古已有之，這是以大企業管理人員的管理經驗為主要研究對象，重視案例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克，戴爾等。簡答題 A 類 JA1 股份的特點何在其特點主要有四個方面：1.資本證券化。股份第一個也是最根本的特征，是通過資本證券化形成的資本集中。2.有限責

13、任制。股東以其認購的股份為限，對公司債務承擔有限責任，與個人財產無關。3.所有權與經營管理權分離。這是指股東委托董事會負責資產使用和收益，所有者不負責資產經營管理，由代表股東利益的董事會及其管理人員專門從事經營管理。4.公司帳目公開。公開發行股票的公司，其資產負債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補表）等主要財務報表，應依法經會計師事務所查核鑒定，在一定時間內公告。JA2 計劃制定的意義何在計劃系統是企業組織中用于規范，促進和調整計劃工作過程而設置的規范體系。計劃的制定對計劃制定者本人及其所在部門具有重要意義，對上級管理部門及與之有協作關系的其他個人和部門，對與計劃承擔者有業務聯系的各方面都有重

14、要意義。（一）對計劃者的意義。計劃者通過對環境的分析研究，可以加深對環境變化關鍵因素的認識，提高工作準確性和把握環境的能力；計劃的制定對明確的工作目標，落實具體適用的行動措施，從而為計劃者提供工作依據。（二）對企業組織的意義。計劃制定過程是理解環境變化，組織內信息溝通，相互協調的過程，這一過程為計劃實施提供準備，并最終形成企業總體計劃，組織結構確定的基本框架才有了用武之地。在計劃制定過程中，上級管理者通過和計劃承擔者的相互作用施加影響。另外，計劃制定促使組織中各個部門相互協作，使計劃形成有機的整體。JA3 簡述非競爭式的競爭戰略 企業的發展需要一定的競爭，也需要一定的持續性和穩定性。理想的狀態

15、是減輕或避免 激第 4 烈的市場競爭，同時獲得發展和盈余，其根本是把握競爭與非競爭的平衡。非競爭戰略不是回避或消除競爭，而是在市場已有競爭對手或存在潛在競爭對手的情況下，設法減緩競爭程度的戰略。為避免直接競爭，培植自身優勢，企業可以通過對某種競爭要素的壟斷來排除競爭，從而獲得利潤。（一）通過設置進入障礙，可以限制進入市場的企業數量，達到緩和競爭的目的。通常 的方法有利用法規制度，尋求政府支持；利用技術創新使自身在短期內處于領先地位；在某些行業，利用初期高投資規模，可以有效限制新加入者的數量。（二）企業間有意識的聯合，可以維持行業產品價格和利潤水平，是減少敵對行為實現競爭緩和的做法。但這一做法同

16、時存在危險，主要表現在失去顧客和同行的信賴，弱化自身競爭能力。（三）沒有被滿足的顧客要求,即代表了未被開發或充分開發的市場空間。較早進入這一領域的企業可以擁有更多的優勢。通過信息積累，發現顧客新的需求，敢于革新市場秩序，對企業創造這一市場某種壟斷要素有重要意義。（四）企業通常難以對某種要素維持長期壟斷，但卻可以保持在諸如產品性能、設計、價格、質量、服務或營銷手段等某些換型環節與競爭對手的差別，形成競爭優勢。JA4 簡述非正式組織的特征 所謂非正式組織，是兩個或兩個以上個人的無意識的、體系化了的多種心理因素的系統。人們這些非正式交往和相互作用會給個人的經驗、知識、態度、情感等心理因素以重要影響。

17、非正式組織的特征有以下一些內容：（一）無明確結構、形態，可辨識性差。非正式組織沒有明確的組織名稱、結構，沒有清楚的上下級關系，初步接觸不易辨認。（二）非正式組織的本質在于人與人之間的協調。非正式組織是以個人心理特征為基礎形成的，個人之間協調程度高。（三）非正式組織側重于人們相互接觸的心理側面，而非理性側面。相對于正式組織，非正式組織體現更多的是非理性的、無意識的、心理的因素。（四）非正式組織中通行的是通過感覺、情感、個性特征等因素潛移默化的影響，個人品格往往是導向因素。JA5 簡述非正式組織的作用 非正式組織創造正式組織產生的條件。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎、習慣、行為方式，有助

18、于正式組織確定的溝通和理解順利實現，為正式組織正常運轉創造條件。 非正式組織賦予組織以活力。離開非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標，僅僅是理性的、機械性的行為系統。有了人們相互之間非正式的接觸、感情交流、認同、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創造性，這種非正式的、無意識的心理狀態和行為，客觀上會影響到正式組織的運轉。（1）促進信息溝通 組織中不可能事無巨細都通過正式的信息溝通來傳遞，事實上非正式組織承擔了相當可觀的信息溝通量。非正式組織形成的共同理解基礎和同質化思維方式為共同理解創造了條件，大大提高了信息溝通的效果。此外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過程。（2）有

19、助于維持正式組織的內聚力非正式組織給個人提供了某種感情交流、心理認同、相互理解等方面的心理滿足，甚至第 5 頁影響個人的價值偏好，因而有助于強化個人的協作意愿，維持正式組織的內聚力，培養個人對組織的忠誠。（3）維護個人完整人格 正式組織強調個人的社會化側面，強調共同目標對個人的非人格性支配，導致人格偏離。非正式的接觸有助于維護個體自尊心、自主選擇和人格整體感。彌補正式組織的缺陷。JA6 簡述控制過程不管計劃制定過程中考慮的多么周密細致，受各種不可控因素的影響，實行過程中總會出現與計劃偏離的情況。處理各種意外情況，使行動與環境變化相適應，就是控制。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類型

20、的控制都有自己典型的控制過程。（1）直接控制是典型的反饋控制，其控制過程如下：采取某種控制行動；對控制行動的結果進行觀察、測定；將觀察、測定的結果與應有的標準比較、評價。三個步驟循環往復由成為反饋控制。（2）間接控制從業績評價的影響中，可以看到典型的間接控制過程。確定應達到的目標標準，可以通過各種方式確定，如由上級管理者規定，根據作業人員自己的申報通過協商議定；作業人員對工作進行控制；一定時期后，管理者對作業人員的成果進行觀察、測定；管理者將觀察測定到的結果與標準比較、評價；在比較評價的基礎上，管理者決定獎懲措施。上述控制過程正因為對象是人，才有意義。直接控制沒有業績評價和獎懲這兩個環節，只能

21、借助直接調整。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區別。因此，有必要區別這兩種不同性質的控制。直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過程。如果不能準確把握二者之間的區別，很容易導致使用上的混淆和偏差最容易出現的誤解，是上級管理人員把對作業過程的控制看作直接控制，在作業人員執行任務期間頻繁細致的觀察和過問下級的工作。工作人員同樣是有知覺、有感情、有自尊的人，而不是執行職能的機械、過多的干涉和過問會傷害下級的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實現計劃任務。所以，對兩類不同性質的控制，必須有清醒的認識。JA7 簡述企業與環境的關系（1）企業與環境關系一般 企業與環境的關系是交換關系。

22、在典型的西方企業制度環境下，企業是一種主體性的存在，是一種不依賴于任何力量獨立存在的社會本體。社會的制度安排和經濟活動的實際運轉過程中，這都是實際的狀態。在上述前提下，企業與資本市場、勞動力市場、原材料和設備市場、商品銷售市場的交換關系構成企業與環境關系的主要部分。此外，企業與政府之間本質上也是一種交換關系一種特殊類型的交換關系。競爭者是唯一不與企業發生交換關系，同時又與企業行為有較強相關的對象。由此，企業與環境便可概括為：總體上的交換關系；與政府的特殊交換關系；與競爭者的競爭關系。（2）中國企業與環境的特殊關系中國企業與環境之間的關系，是一種特殊的形態。既有東方社會的共同特征，又有中國特有的

23、特點。首先，到目前為止，企業還沒有獲得主體性地位，與企業相應的一套制度安排還沒有在中國大地上建立起來。企業實際上仍然生長一種不屬于自己的環境中。中國的企業更主要的，是一種“單位”，而不是企業。作為一種單位的主要特征是：財產國有制；非獨立性；功能多第 6 頁上述身份地位導致中國企業不存在類似西方企業的環境關系，或者說中國企業存在給定前提下的企業與環境關系。行政隸屬關系前提下一定限度內存在交換關系。就基本的方面而言是直接的和間接的行政支配關系，行政系列之外的關系表現為交換關系。JA8 簡述正式組織三要素 正式組織產生于具有協作意愿，能相互溝通的個體圍繞共同目標努力之時。正式組織有三個基本要素：協作

24、意愿、共同目標和信息溝通。三要素是正式組織產生的充分必要條件。（1）協作意愿協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望。個人在組織中的協作意愿意味著個人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，一定程度上個體行為的非個體化。個人協作意愿總體上的組織結果是個人努力的凝聚。（2）共同目標共同目標是正式組織第二個要素。共同目標是協作意愿的必要前提，組織要求個人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現實和行為。任何正式組織都有共同目標。不管這種目標是明文規定的，還是隱含著的。（3）信息溝通第三個要素是信息溝通。上述兩種要素只有通過信息才能連結起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協同工作的條件，是

25、組織的基礎。上述兩種要素只有通過信息溝通才能連結起來，信息溝通是組織成員理解共同目標，相互溝通，協同工作的條件，是組織的基礎。JA9 競爭中設置進入障礙的主要方法有哪些市場競爭的激烈程度主要取決于參與競爭的企業數量和它們所采取的敵對行動 ，因此，創造緩和的競爭狀態，從根本上說，就是要限制競爭企業的數量，減少競爭對手間的敵對行動。通過設置進入障礙，可以限制進入市場的企業數量，達到競爭的緩和狀態。設置進入障礙的主要方法有：1、依靠習慣和法律制度制造進入障礙。政府需要通過制定法規、條例等形式、有針對性地對某些行業進行扶持或限制。企業亦可主動尋求政府的這種保護。2、利用技術創新制造進入障礙。即進行技術

26、創新，并注意運用專利等產權制度保護自己的技術優勢。3、利用初期投資規模制造進入障礙。對于開拓新市場的企業來說，通過設置障礙緩和競爭是一種有效的戰略。JA10 什么是非競爭戰略現實經濟生活中企業往往通過回避直接競爭，尋求優勢和差別的方式從事競爭，以謀求自身的發展出收益。回避競爭的戰略就是非競爭戰略。非競爭戰略是企業競爭的一個基本手段。為了避免直接競爭，企業可以采取多種多樣的方法。其中比校典型的是，企業通過對某種要素的壟斷，來排除競爭，從而獲得超額利潤。企業要以通過三種手段來實現多種要素的壟斷。即：創造緩和的競爭狀態；尋找市場空隙；實行差別化。這三種手段不是互相排斥的，可以互相結合運用。第 7 頁

27、JA11 什么是模式轉換模式轉換是企業管理模式在環境條件發生較大變化時，與之相適應的組織整體性的變革，涉及到戰略策略、價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。模式轉換的四個步驟是：提出問題，探索變革，全面展開，模式重塑。模式轉換包含了企業組織在技術、市場、制度、管理方式等幾乎所有的主要側面，最主要和最常見的是有關市場戰略、市場經營方面。模式轉換往往涉及到企業基本觀念和發展范圍的變化，會受到人們潛意識、觀念和輿論、主要領導人和舊的模式多方面的阻撓，從國內外發展經驗分析，成功的模式轉換過程往往是企業中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應，最終導致整個模式轉換。JA1

28、2 說明經營資源的通用性和固定性。 經營資源按通用程度可分為：資金、物質資源、人力資源和信息資源。資金是企業擁有經營資源中通用最高的資源。物質資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數信息資源是特異性資源，是企業特有的屬性。經營資源的通用性和固定性之間是一種反向關系。通用性資源一般可以從市場上獲得，不用花費很多的時間。固定性高的資源，很難從市場上獲得，且需要一定的時間。通用性 資源的數量比質量更為重要，而固定性資源的質量比數量更為重要。JA21 說明內化方式的特點及其限度 內化是把管理的要求通過心理作用過程轉為個體自覺行為的過程。內化涉及個人習慣化行為和道德

29、行為部分。這部分行為是歷史地長期形成的，不容易輕易改變。內化是三種方式中力量最強大，但同時也是最難操作的一種方式。管理上運用內化方式。主要的方式有：1、習慣化、通過不斷強制化實現。經常重復的行為可通過強化、鞏固而形成習慣。強化可采取誘導方式，也可采取規范方式，但必須具有長期性特點，才能轉化人個體習慣化行為。2、經常不斷宣傳教育。經常不斷的宣傳教育，能起到逐步培養、影響個人價值觀念，從而影響道德化行為的作用。3、利用歷史遺產。個人的習慣化行為和道德性行為是從小長時間心理積淀作用的結果。其中許多行為很難短期內改變，但可以充分利用，管理過程中應盡可能利用其積極一面，盡量避免其消極影響。 內化管理的特

30、點是人的自覺行動，同時也是最難操作的一種方式。誘導、規范和內化是提高管理的三個方面，誘導是先決因素，規范是基本方式，內化是提高效率的重要手段。三者無法截然分開，互為補充，相互轉化。JA13 說明事業部制的特點事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現代企業組織結構形式。 事業部制結構遵循“集中決策，分散經營”的總原則，實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人

31、員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實施控制。 事業部制結構的優點是： (1) 權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制第 8 頁定長遠的全局性的發展戰略規劃，使其成為強有力的決策中心； (2) 各事業部主管擺脫了事事請示匯報的規定，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力； (3) 各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業； (4) 各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊

32、密掛鉤。 事業部制結構的主要缺點是：(1) 容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹現象；(2) 各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多樣化、市場環境差異大、要求較強適應性的企業采用。 JA14 說明需求層次論 這是激勵理論模式中需要激勵模式的一種美國心理學家馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我實現。（1）生理需要：食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：人身安全、財產安全、工作保障、醫療保險；（3）社交需要：交往、友誼、感情、歸屬；（4）尊重需要，自尊、受別人尊重；（5）自我實現需要；發揮潛力、自我發展、成就

33、、創造性。馬斯洛認為一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自我需要的滿足，并從中受到激勵但已經得到滿足的需要不再具有激勵行為的能力同時，占主導地位分優勢需要會隨著人們經濟狀況的變化而變化。需求層次論的應用價值在于管理者可以根據五中基本需要對職工地多種需要加以歸類和確認然后針對未滿足的或正在追求的需求提供誘因，進行激勵：同時更加注重高層次需要地激勵作用。JA24 說明誘導方式的特點和作用 誘導指利用各種需求因素來誘發和引導個體的行為。誘導的基礎是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類需求。誘導方式的特點和作用：誘導的基本手段包括：物質報酬、地位、榮譽、工作條件、工作內容等由正式組織提供的因素；還

34、包括非正式組織提供的信任感、歸屬感、情感交流等心理因素。上述基本手段，根據管理者意圖；采用提供與否，提供的多寡等方式結合起來，就可起到誘發和引導行為的作用。誘導是最基本的、最主要的手段。 JA15 說明直線職能制的特點 直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（經理）統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的特點是： （1）廠長（經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權利，并對此承擔全部責任： （2）職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息

35、和建議，并對業務部門指揮和監督，因此它與業務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法。因此，既能保證統一指揮，又可以發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業管理知識和能力方面的不足，協調領導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代企業中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業規模的進一步擴大，職能部門也將會隨之增多，于是，各部門之間的橫向聯系和協作將變得更加復雜和困難。加上各業務和職能部門都須向廠長（經理）請示、第 9 頁匯報，使其往往無暇顧及企業面

36、臨的重大問題。當設立管理委員會、完善協調制度等改良措施都不足以解決這些問題時，企業組織結構改革就會傾更多的分權。JA16 談談管理的含義管理是組織中旨在維持協作行為延續發展的有意識的協調行為。（1）管理是組織的特殊器官協作過程中的一般性協調行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協調其它行為的一般職能，是組織的一個特殊器官，離開組織或協作。行為，不存在管理。（2）管理的實質是協調協作過程中的矛盾和不平衡。矛盾、對立、不平衡與共同目標行為。管理的實質在于圍繞共同目標，解決矛盾、協調力量，形成一致。（3）管理協調是有意識的協調有意識、有目的的協調。出發點、依據和標準。（4）管理是維持協

37、調活動延續發展的行為當作一種連續不斷的包括目標設定、轉化、實現過程的行為，管理是維持協調活動延續發展的行為，是一種維持組織生存發展的行為。JA17 談談協作意愿 p23 協作意愿是個體為組織貢獻力量的愿望，是正式組織構成三個基本要素之一。 協作意愿的強度變化范圍是無限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個人協作意愿的強度不是固定的、恒久的量，經常發生變化。 對個人而言，協作意愿是個由于為組織提供協作而得到的誘因與協作所作犧牲或貢獻兩者相比較后的凈效果；同時，也是個人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小決定協作意愿的強度。從組織角度看，協作意愿是組織提供給個人的誘因和賦予個人的工

38、作之間的對比關系。如何找到提供給個體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發展的重要條件。（刪除部分答案內容）JA18 談談正式組織的含義 p23 正式組織是兩個或兩個以上的人的有意識地加以協調的行為或力的系統。正式組織概念包含的基本點是：1、 構成正式組織內容的是人的行為。是個人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。2、 個人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質特征。它是包含各種對立、利害關系在內的相互作用的行為體系。3、 正式組織是個人行為在時間、空間、方法及過程各方面都經過有意識的調整而體系化的系統。4、 正式組織是動態的、發展的。JA19 談談中小企業適合

39、經營的范圍 p105（1）易于發揮個人能力，經營的自主性強；（2）適合于適度規模的經營的事業；（3）適合手工業的和不適合大批量生產的行業；（4）需求量小、需求品種多種多樣的產品；（5）不需要太大資本投入的項目；（6）易于發揮人的創造性活動。簡答題 B 類 第 10 頁JB1 革新滯后的原因何在 p265主要原因是由于原戰略基礎上形成的發展模式的束縛造成的。其中主要原因有：（1）對成熟化視而不見。當成熟化的征兆出現時，企業往往不能對其有客觀冷靜的認識。（2）對模式轉換的必要性認識不足。即認為按以往的發展模式可以適應變化了的情況，只需在策略上作些調整，不必調整整個發展模式。結果錯失良機。（3）規模

40、和收益上的障礙。實施新戰略需要大量創業資金，短期內難以收益，容易使決策者躊躇不前；（4）本業意識的障礙，有些企業長期從事于某一種產品的經營，不相信因而也不敢在新領域里嘗試和探索。JB2 簡述“強化激勵模式” p178該模式強調行為結果對職工行為本身的反作用，主張通過給某種行為以肯定或否定等強化刺激，達到加強積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運用強化激勵模式時，可采用以下三種方法：（1）正強化，又稱積極強化，即利用強化物刺激行為主體，來保持和增強某種積極行為重新出現的頻率。（2）負強化，即利用強化物抑制不良行為重復出現的可能性來運用管理手段。（3）消退，即對行為不施以任何刺激,任其反應

41、頻率逐漸降低，以至自然消退。JB3 簡述“雙因素理論”p177 雙因素理論也稱激勵一保健因素理論。美國心理學家赫茨伯格發現，職工感到不滿意的因素大多數與工作環境和工作關系有關，這類因素的改善可以預防或消除職工的不滿，但不能直接起激勵的作用，故稱為保健因素。與此相反，使職工感到滿意的因素主要與工作內容或工作成果有關，這類因素的改善可以使職工獲得滿足感，產生強大而持久的激勵作用，所以成為激勵因素。屬于激勵因素的有：工作成就、提升、任務性質、個人發展的可能性、職務上的責任感等。雙因素理論關于滿足職工需要的兩類因素具有不同激勵作用的觀點，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因

42、難以達到有效激勵的目的，為使職工積極性得到充分發揮，必須重視激勵因素的作用，為職工創造作出貢獻與成就的工作條件和機會，豐富工作內容，增加工作趣味，并賦予必要的責任，使用權職工從工作中獲得成就感和企業及他人的承認。（刪除原答案部分內容）JB4 簡述管理體制對組織設計的影響 以行政手段為主的管理體制，強調企業組織結構與政府行政組織結構的下對口，極易帶來機構臃腫、部門重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場適應能力差。隨著市場經濟體制的建立和完善。企業將逐步成立獨立的經濟組織，并擁有組織結構設置和調整的自主權，其組織結構設計將面向市場，以提高效率為目標。JB5 簡述激勵的實質和功能 激勵

43、是一種內在的心理活動過程或狀態，具有加強和激發動機，推動并引導人的行為使之朝向預定目標。激勵在企業管理中具有多方面的功能：激勵有助于激發和調動職工的工第 11 頁作積極性。積極性是職工在完成工作任務時一種能動的、自覺的心理和行為狀態，這種狀態可以促進職工智力和體力能量的充分釋放，并導致一系列積極的行為后果，如提高勞動效率、超額完成任務、精湛的工作技能、良好的服務態度等；激勵有助于將職工行為的個人目標導向實現企業目標的軌道。激勵的功能在于以個人利益和需要的滿足為基本做用力，引導職工把個人目標統一于企業的整體目標，推動職工為完成工作任務做出貢獻，促進個人目標與企業目標共同實現；激勵有助于增強企業的

44、凝聚力，促進內部各部分的協調統一。需要運用激勵的方法，滿足職工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士氣，協調人際關系，進而增強企業的凝聚力和向心力，促進各個部門、群體、人員之間的密切協作。JB6 簡述經營戰略的特征 經營戰略是現代企業經營的主要標志，它包括確定長期目標以及為實現這一目標所必須實施的計劃和資源分配。組織結構必須服從于經營戰略，隨經營戰略的變化而調整，否則，組織活動將毫無效果。經營戰略有許多類型，就組織發展的階段性而言，有擴大規模、地區開拓、縱向開發和產品多樣化等相應戰略。在組織的起步階段，其戰略重點是擴大規模，因此，并不需要系統、完整的組織結構；在地區開拓階段，則需要設立若干個職能

45、部門，以解決地區分散而產生的協調、標準化等問題；進入縱向發展階段，需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；而到了產品多樣化階段，就可能引起組織結構的重大變革，既從集權制結構轉向分權制結構。總之，組織結構的計劃和調整要以經營戰略為依據，并為實現經營戰略服務。JB7 簡述企業發展過程中的矛盾沖突 （一）管理與矛盾沖突差異、矛盾、沖突是組織的基本事實，是管理面對的基本情況。矛盾沖突來自于個體之間的差異。不同集團利益的差異。個體、組織、環境三個層次的差異。發展過程本身帶來的不平衡。（二）管理協調的實質管理的實質是協調。管理協調的實質，就是適應變化，消除緊張，實現目標，尋求發展。 1、 管理有其限度，受各

46、種因素制約，并非無所不能；2、 管理有可為的范圍，管理是一種主動、積極的力量，利用矛盾、差異，積極協調平衡，實現目標。3、 管理協調以組織目標為依據和標準，在有限范圍內協調矛盾差異，形成力量，維持組織生存發展。JB8 簡述企業發展與慣性企業發展過程 是一種打破常規，與各種保守力量斗爭，克服慣性的過程。人們往往習慣于采用已經習慣了的方式方法，排斥生疏的東西。因此，企業發展過程還必須解決發展于慣性的矛盾。企業發展中慣性，可分為體系慣性和個人慣性。體系慣性是在企業運行過程中整體意義上形成的固定的、僵化的體系和程序。個人慣性是指個人在長期組織生活中形成的固定的觀眾、準則和思維方法、工作習慣等。（一）體

47、系慣性體系慣性存在于兩個層次：（1）業務活動層次。改變企業固有的環節是非常困難的。（2）管理體系層次。如組織結構體系等建立起來后都有不易改變。（三）個人慣性 第 12 頁個人慣性也分為思維方面的和情感的兩方面。一個人思維方式越是固定成熟就越是不能發現與其價值觀念不一致的新問題。這兩方面的慣性在某種意義上是一種有益的狀態。它在企業發展過程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。但超過了必要的限度，就成為了發展變化的阻礙力量。JB9 簡述制定管理制度的基本要求管理制度是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的制度。管理制度是比企業基本制度層次略低的制度規范，是用來約束集體行為的成體系的

48、活動和行為規范，是將單獨分散的個人行為整合為有目的的集體化行為的必要環節；是管理賴以依托的基本手段。企業組織管理中各項制度的制定和形成，要滿足以下幾個基本要求：（1）從實際出發。制定制度規范，要從企業組織實際出發。根據本企業業務特點，技術類型，管理協調的需要，充分反映企業組織活動中的規律性；體現企業特點，保證制度規范具有可行性，實用性，切忌不切合實際。（2）根據需要制定，即制度規范的制定要從需要出發，不是為制度而制度。需要是制度規范制定與否的唯一標準，制定不必要的制度規范，反而會擾亂組織的正常活動。如在有些非正式行為規范或習慣能很好發揮作用的前提下，就沒有必要制定類似內容的行為規范，以免傷害企

49、業組織成員的自尊心和工作熱情。（3）建立在法律和社會道德規范基礎上，法律和社會一般道德規范是在全社會范圍內約束個人和團體行為的基本范圍，是企業為之正常生存發展的基本條件和保證。企業制定各種制度規范，不能違背法律和一般道德規范的規定，必須保持一定程度的一致性。否則，企業組織整體在環境中的生存發展，對組織內部各方面的約束，都會受到影響。（4）系統和配套。企業制度規范要全面，系統和配套，基本章程，各種條例，規程，辦法要構成一個內在一致，相互配套的體系。同時要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發生相互重復，要求不一現象，要避免疏漏，形成一個完善，封閉的系統。（5）合情合理，制度規范要體現合

50、理化原則，即一方面要講究科學，理性，規律。另一方面要考慮人性的特點，避免不盡情理，不合理等情況出現。在制度規范的制約方面，要充分發揚自我約束，激勵機制的作用，避免過分使用強制手段。（6）先進性。制度規范的制定要從調查研究入后手，總結本企業經驗，同時吸收其它企業先進經驗，引進現代管理技術和方法，保證制度規范的先進性。JB10 簡述制度規范的類型組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規定工作程序的各種章程，條例，守則，規程，程序，標準，辦法等的總稱。制度規范沒有嚴格的界限，可以用多種標識進行分類。依照制度規范涉及到層次和約束不同的內容，可分為下述五大類。（1）企業基本制度。企業基本

51、制度是企業的“憲法”。它是企業制度規范中帶有根本性質的，規定企業形成和組織方式，決定企業性質的基本制度。企業基本制度主要包括企業的法律財產所有形式，企業章程，董事會組織，高層管理組織規范等方面的制度和規范。它規定了企業所有者，經營管理人員，企業組織成員各自的權利，義務和相互關系；確定了財產的所有關系和分配方式；制約著企業活動的范圍和性質；是涉及企業所有層次，決定企業組織根本制度。（2）管理制度。管理制度是對企業管理各基本方面規定活動框架，調節集體協作行為的第 13 頁制度。管理是比企業基本制度層次略低的制度規范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規范，主要針對集體而非非個人。例如各部門，

52、各層次的職權責任和相互間的配合協調關系；各項專業管理規定（人事，財務，業務）；信息溝通，命令服從關系等方面的制度。 （3）技術規范。技術規范是涉及某些技術標準，技術規程的規定。它反應生產和流通規程中客觀事物的內在技術要求，科學性和規律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。技術規范涉及內容很多，從各類技術標準到工藝生產流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內在的規律。企業組織管理中經常碰到的，主要有標準，操作規程，生產工藝流程。保管運輸要求，使用保養維修規定等。（4）業務規范。 它是針對業務活動過程中那些大量存在，反復出現，又能摸索出科學處理辦法的事物所制定的作業處理規定。業務規范所規定的對象均

53、具有可重復性特點。業務規范多為定生，程序性強，是人們用來處理常規化，重復性問題的有力手段。業務規范大都有技術背景，以經驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規范，服務規范，業務規程，操作規范等。(5) 個人行為規范。企業組織當中，規范個人行為，有些是其他類型的制度規范，如上述第（2），（3），（4）種規范，都對個人行為有特定要求；另一些，是專門針對個人行為制定的規矩。如個人行為品德規范，勞動紀律，儀態儀表規范等。個人行為規范是所有對個人行為起制約作用年代制度規范的統稱。它是企業組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規范。制度規范從個人行為到企業組織所有層次和所有方面

54、。所有這些制度規范結合起來，實質上構成了一套完整的約束系統。JB11 說明多種經營的意義 多種經營戰略，是一種將新產品開發經營和將市場開拓相結合的經營戰略。在原經營產品基礎上開拓新市場或在原市場領域內經營新產品，都不是多種經營。企業實施多種經營戰略的意義在于三個方面：速度效益，范圍效益和分散風險。速度效益一企業一定的發展速度所帶來的經濟效益，既稱速度效益。速度效益是通過保持一定的增長率實現的，因為保持一定的發展速度和有效地利用未開發資源，優化產品成本結構，并激發職工的士氣。范圍效益一與單一經營活動相比，多種經營活動的成本更低，這就是范圍效益。分散風險一在競爭激烈的現代社會，將企業全部資源集中投入某一特定的經營領域，往往具有極大的風險性。為避免風險，許多企業便采用證券業異常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經營領域。JB12 說明國際化經營的動機和過程企業隨著規模的擴大和國內市場的飽和，可能就會考慮將其業務領域向世界范圍，以期進一步提高企業的經濟效益。一般來說，從企業角度考慮，跨國經營通過在世界范圍增加銷售網點與進行市場開拓，有助于實現企業利潤的進一步增長。特別地，如果國內外市場在需求上存