1、 第一章：培訓體系的構成與建設1. 培訓體系建設的意義1) 實現組織戰略目標：組織的戰略目標可以分為總體戰略目標和細分戰略目標。其中，細分戰略目標是對總體戰略目標的分解，包括人力資源戰略目標、營銷戰略目標、品牌扎略目標、技術戰略目標等。組織戰略目標的實現最終要依靠高素質和高能力的員工來實現。 只有擁有滿足戰略要求的人才是實現組織戰略目標的基礎，而構建有效的培訓體系是提升和提高員工整體素質與能力的必備方法。2) 創建員工成長環境：員工要創造高效業績，就需要擁有創造力和積極的態度，這就需要組織創建有利于培養創造力和發揮積極性的成長環境。組織要實現對員工職業生涯的規劃，幫助員工確立其成長方向和成長空

2、間，就需要為員工提供態度、知識、技能等方面培訓的支持，也需要創建有利于員工成長的環境。構建有效培訓體系能夠幫助員工應對工作中的困難和挑戰，掌握職業生涯發展的技巧和方法，擁有實現職業發展的眼光和頭腦。3) 實現組織人才戰略：組織要實現自身的戰略目標，就需要培訓組織發展所需要的各種人才，形成自身的人才戰略。有效的培訓體系集建設能夠幫助組織實現在專業人才、管理人才等方面的人才發展戰略，不同層次、不同水平的課程設計能夠幫助組織實現各類人才的快速增長。實現組織人才戰略不可能一蹴而就，而培訓體系的良性運作能夠確保組織人才的持續培養，進而最終實現組織的人才戰略。4) 提升組織競爭能力：完善的培訓體系能夠確保

3、組織的所有員工都可以在各自的崗位上接受相應的培訓，從提高人員工作能力的角度提高工作效率、工作質量、實現持續創新，進而提升組織的競爭力。提高組織競爭力的根本在于提高員工素質。知識是構成員工綜合素質的重要部分，具有較強競爭力的組織應善于通過培訓將員工的隱性知識迅速轉化為組織的共享知識。2. 創建有效的員工成長環境應當滿足的四個條件1) 為每位員工的職業生涯做出規劃；2) 讓每位員工明確自己的成長方向和空間；3) 傳遞組織致力于持續幫助員工成長的理念；4) 構建幫助員工成長的可行性機制，如培訓機制等。3. 培訓體系的容構成組織要構建有效的培訓體系，首先要弄清楚培訓體系的構成容，即清楚“要干哪些事”。

4、組織構建的培訓，包括十項容：1) 培訓組織管理體系；2) 組織學習體系；3) 人力資源發展與職業生涯規劃；4) 培訓需求分析體系；5) 培訓師資管理體系；6) 培訓預算管理體系；7) 培訓課程設計、開發和管理體系；8) 培訓效果評估與跟蹤輔導體系；9) 培訓行政支持體系；10) 培訓制度規保障體系。培訓體系的建設要與組織的經營管理互相融合，如果不能將培訓體系建設融合到組織的經營管理過程中，就會導致組織培訓效果大打折扣，甚至會起到反作用。4. 培訓體系的建設難點如今，越來越多的組織已經認識到構建培訓體系的重要性，然而在實踐的過程中，培訓體系的構建效果往往不盡如人意，其原因就在于存在以下八項建設難

5、點：1) 難以實現培訓課程設計同企業發展戰略和人才發展戰略的銜接；2) 難以通過定量、系統的需求調查、分析方法獲知員工的精準需求；3) 培訓師的選擇和評價沒有明確的標準和規，難以操作；4) 培訓投入與產出難以進行量化和精確分析，導致培訓受人為因素影響；5) 培訓時間安排往往難以左右逢源，往往是越忙的人越需要培訓卻沒有時間；6) 缺乏對部重要經驗與最佳實踐的有效分享，而這些經驗和實踐非常重要；7) 缺乏對重大培訓項目成果轉化的有效措施；8) 缺乏健全的對組織培訓體系的制度支持和行政保障。5. 培訓體系建設的原則明確的原則能夠指導實踐活動的具體措施，能夠確保培訓的效果。組織在建設自身培訓體系時，通

6、常要遵循以下兩項原則：1) 整體架構，系統運作；2) 需求第一，費用第二；3) 講效，避免跟風；4) 容第一，形式多樣；5) 員工參與，講求互動；6) 持續總結，與時跟進。6. 培訓體系建設的收益培訓體系建設的收益涉與多個層面和主體，具體容如下：1) 員工層面的收益A. 提高了工作效率和工作質量；B. 增強了責任心和對組織的忠誠度；C. 實現了個人發展同組織發展的統一。2) 管理人員層面的收益A. 掌握了有效的工作方法和技巧，提高了影響力；B. 更加理解管理目標和業務目標，擁有了解決問題的能力和工具；C. 增強了彼此之間的合作，形成了更強的向心力和不斷融合的企業文化。3) 組織層面的收益 A.

7、 增強了組織的核心競爭力；B. 實現了員工價值觀同組織價值觀的統一；C. 增強了員工對組織的信心，提升了組織的凝聚力；D. 提升了組織形象和組織的知名度。7. 培訓體系建設的前提1) 建立崗位體系崗位體系是組織實施管理的重要前提，健全的崗位體系能夠幫助員工明確角色定位，明晰發展目標，實現職業發展。具體而言，構建崗位體系就是要明確以下六個因素：A. 崗位序列：根據員工所從事工作容的不同，對職責相近，知識技能要求類似的崗位進行歸類組合，即位崗位序列，組織常見的崗位序列包括管理類、職能類、技術類、營銷類、操作類等；B. 崗位等級：崗位等級是崗位之間相對價值的體現，崗位等級的確定與崗位任職員工的資歷與

8、能力無關，大規模的組織通常劃分為20多個等級，涵蓋從最高管理者到基層人員的所有崗位；C. 崗位職責：基于崗位的職務與責任的統一，由權利和責任兩個部分組成。D. 崗位評估：對崗位所體現出來的價值進行評價的標準、指標和方法等。E. 崗位任職資格：對勝任該崗位所需要的資歷、經驗、知識等要求的細化描述；F. 崗位職業發展：對該崗位未來的職業發展方向和職業發展道路的描述。2) 建立勝任素質模型勝任素質（Competency）又稱能力素質，在組織管理中是指驅動員工取得卓越績效的一系列綜合素質，是員工通過不同方式表現出來的知識、技能和能力、職業素養、自我認知、特質等素質的集合。構建勝任素質模型的流程一般包括

9、如下八個步驟：A. 明確組織發展戰略目標：組織的發展戰略目標是建立勝任素質模型總的指導方針。分析影響戰略目標實現的關鍵因素，研究組織面臨的競爭和挑戰，據此提煉出組織要求員工具有的勝任素質，從而構建符合組織文化與環境的勝任素質模型；B. 選定所要研究的目標崗位：組織戰略計劃的實施往往與組織中的關鍵崗位密切相關，在建立勝任素質模型時應首先選擇那些對組織戰略目標的實現發揮關鍵作用的核心崗位作為目標崗位。分析目標崗位所要求員工應該具備的勝任力特征，從而構建符合崗位特征的勝任素質模型；C. 界定目標崗位績優標準：完善的績效考核體系是界定績優標準的基礎。通過對目標崗位的各項構成要素進行全面績效評估，區分員

10、工在目標崗位績效優秀、一般和績效較差的行為表現，再將界定好的績優標準分解細化到各個具體的任務要項，從而識別任職者產生優秀績效的行為特征。D. 選取樣本組：根據目標崗位的勝任特征要求，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優秀員工（36名）和績效一般員工（24名）作為樣本組；E. 收集整理數據信息：收集整理數據信息是構建勝任素質模型的核心工作，一般通過行為事件訪談法、專家數據庫、問卷調查法、個人訪談法、小組座談法等方法來獲取樣本組有關勝任特征的數據資料，并將獲得的信息與資料進行歸類和整理F. 定義崗位勝任素質：根據 歸納整理的目標崗位數據資料，重點對實際工作中員工關鍵行為、特征、對思想和感受有顯著

11、影響的行為過程或片段進行分析，發掘績優員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應與行為表現之間的差異，識別關鍵行為與其結果并具有顯著區分性的能力素質，并對識別到的勝任素質做出規定義；G. 劃分勝任素質等級：定義了目標崗位勝任素質的所有項目后，應對各個素質項目進行等級劃分，并對不同的素質等級做出行為描述，初步建立勝任素質模型；H. 建立勝任素質模型：結合組織發展戰略、經營環境與目標崗位在組織中的地位，將初步建立的勝任素質模型與組織、崗位、員工三者進行匹配和平衡，構建并不斷完善勝任素質模型。3) 進行崗位能力分析在構建了崗位的勝任素質模型后，組織需要針對每位在崗人員，對其能力進行測定，以發現崗位應有

12、能力同在崗人員實際能力的差距。組織可采用一些通用的測評工具對在崗人員進行能力分析。測評的圍主要包括智力測評、人格測評、職業興趣測評、一般能力測評和特殊能力測評等。此外，組織還可以根據自身的實際情況，通過設置開放式問題，封閉式問題以與通過其他形式對崗位勝任能力進行測定。4) 進行能力課程匹配以崗位為基礎對各崗位所需能力進行測評并予以確認后，就需要根據這些能力的具備程度，設置各崗位的培訓課程。能力課程的匹配方法如下：A. 列出崗位能力項目-列出相關課程項目；B. 區分必備能力、可選能力、提升能力-列出必選課程名稱、可選課程名稱；C. 考慮成本和該能力對本崗位業績提升的重要程度-決定課程時長和方式，

13、如訓講師授課還是外部講師授課；D. 分析具體崗位工作性質、工作緊程度-決定具體開課時間。8. 培訓需求分析流程培訓需求分析是建設培訓體系的第一步，開展培訓需求分析就是一個收集需求信息、匯總需求信息、分析需求信息、整合需求信息進而得出結論的過程。有效的培訓需求分析需要考慮七個問題：1) 組織要實現怎樣的發展？包括組織戰略目標、戰略規劃。2) 組織目前是怎么樣的？如組織資源分析、環境分析、人員整體素質分析。3) 組織發展目標和目前情況的差距是什么？如缺乏規化、整體素質狀況不高、財務資源缺乏等。4) 各類業務的要什么？包括業務容分析、業務復雜程度分析、業務工作量分析、業務工作時間分析。5) 各崗位人

14、員的素質和能力要什么？包括態度要求、知識要求和技能要求。6) 現有各崗位人員的實際素質和能力如何？包括態度表現、知識擁有程度、技能表現等。7) 各崗位人員應有素質、能力和實際素質、能力的差距表現在什么地方？如態度不端正、知識匱乏、技能不足。有效的需求分析是基于對差距的判斷，這種差距可能是目前存在的，也可能是目前尚不存在但將來可能會出現的。因此，培訓需求分析不僅應立足于現在，更應立足于組織發展的未來。9. 培訓課程建設流程培訓課程建設的流程是一個為了達到培訓目的而選擇和管理培訓容的過程，它包括的事項主要有：1) 針對哪些人開課：確定培訓對象，如是全員培訓還是針對某類人培訓；2) 需要開什么課：確

15、定課程名稱與課程的主要容；3) 用什么方式開課：確定是以面授、在線學習、戶外拓展還是沙盤模擬的方式開課；4) 由什么人開課：是部專職講師授課、兼職講師授課還是外聘講師授課；5) 在什么時間地點授課：什么時間授課，是在組織部授課還是外部培訓機構授課或是在其他地點授課；6) 需要哪些表單和文案：開課前、中、后需要用到哪些表單，需要制作哪些文案，如講師手冊、學員手冊等；7) 需要哪些軟硬件支持：開課需要的投影設備、電腦設備、影響配置、后勤服務等；8) 開課效果是否滿意：所開課程是否達到了預計的效果，有哪些地方需要改進。10. 部講師養成流程組織培養部講師的目的在于滿足本組織個性化的培訓需求，追求最優

16、的培訓效果。部講師是組織進行培訓體系建設的教學資源。有效的部講師養成體系包括三類主要事項：1) 挑選合適的人：選拔部講師；2) 培養勝任的人：培訓部講師；3) 確保持續勝任：管理部講師。11. 培訓計劃制定流程 在確定“培訓什么”和“誰來培訓”后，就要制定指導培訓活動開展的方案，即培訓計劃。要確保制定的培訓計劃的有效性和可行性，就需要考慮培訓計劃的五大制定依據：1) 明確的組織經營發展目標：明確的組織目標是組織開展一切活動的中心，就培訓活動而言，它為制定培訓計劃確定了方向；2) 現有員工素質狀況的分析：明確現有員工的素質狀況，才能把握目前組織擁有什么樣的人力資本，才能明確為組織的發展提供了什么

17、樣的支持；3) 工作勝任和職業發展的素質要求：明確了組織現有的人力資本后，就要明確組織需要什么樣的人力資本，即明確人力資本應有的素質水平，進而明確實際和應有水平之間的差距；4) 現有組織各類培訓資源狀況：培訓資源包括人力、財力、物力、時間等，組織能夠提供什么樣的培訓資源支持，決定了培訓的開展方式、開展能力等；5) 政策法規、行業要求與外部機構要求：培訓工作必須滿足國家和行業對人員管理的最基本要求，同時也必須滿足人力資源管理、消防等外部行政部門對人員培訓管理活動的要求。制定培訓計劃必須突出可操作性?？刹僮餍跃褪且竺鞔_各分階段目標或具體分項目標培訓計劃的實施細節，包括年度計劃、季度計劃、公司級計

18、劃、部門級計劃的實施過程、時間跨度、階段劃分、步驟、方式、具體要求、評估方法、費用支持等容，這些都應當通過書面的形式明確下來，并要所有參與培訓工作的人知曉并嚴格執行。12. 培訓計劃實施流程實施培訓計劃需要配備硬件、軟件等資源，具體包括人力資源、財務資源、物質支持資源等。而培訓計劃實施的有效性還依賴于良好的良好的統籌、溝通、協調等能力。培訓計劃實施的過程就是檢驗培訓計劃有效的過程，也是對培訓計劃進行完善的過程。被實踐所證明的不完備、不合理的培訓計劃必須在實施培訓的過程中與時進行改正。有效的培訓實施應該能夠體現以下三個特征：1) 精確的傳達學習目標；2) 用與眾不同而便于記憶的方式展示信息；3)

19、 實現培訓容和受訓人員工作的有效銜接。13. 培訓評估與改進流程培訓評估是為了對培訓的結果有一個系統、全面、準確的認識，以判斷培訓是否達到了預期目標，如果沒有，則原因是什么，應當怎樣的改進。沒有進行有效評估的培訓是缺乏管理的培訓，是不完善的培訓。要實現高效的培訓評估，需要做好三件事：1) 通過調查問卷、培訓記錄等方法收集全面、準確的信息；2) 選擇有效的培訓信息分析方法對信息進行分析和統計；3) 培訓評估結論的描述要反映信息分析的結果，不要以偏概全。14. 培訓體系建設的五大關鍵1) 崗位能力課程對照體系崗位能力課程對照體系是確定培訓目標的關鍵。根據崗位明確所需能力，根據所需能力推導出需要開始

20、的課程，這是組織構建培訓體系的關鍵。如果不清楚各崗位所需要的能力，就無法確定需要培養哪些方面能力的課程。依據崗位能力要求可以對崗位人員進行測評，以確定需要培養哪種關鍵能力，要培養這一關鍵能力，需要開設什么樣的課程。2) 培訓課程設計開發體系培訓課程設計開發體系是達成培訓目標的關鍵。培訓課程設計開發體系構建得是否有效，直接決定了培訓效果的好壞。有效培訓課程設計開發體系的六種表現：A. 能夠與時將培訓需求轉化為培訓課程和資源；B. 能夠針對受訓人員提供有針對性的全面的課程體系；C. 能夠與時對不適用、不合理的課程設置作出調整；D. 能夠讓受訓人員感到接受培訓是需要而不是負擔；E. 能夠確保課程設計

21、開發根植于組織發展戰略和目標；F. 能夠確保課程設計開發經常更新卻不會反復做根本性改變。3) 部培訓師的養成體系建立部培訓師養成體系，培養組織部在培訓管理中的自主師資力量，能夠滿足組織個性化的培訓需求，實現組織部最佳實踐的共享和知識管理的推進，同時節約組織有效的培訓成本。主要是提高部培訓師的成材率、產出率和保留率。部培訓師養成體系的設計步驟如下：A. 篩選：包括篩選圍、標準、流程等容；B. 審查：包括資格確認、試講審查等容；C. 管理：包括考核、評價、獎懲等容；D. 培養：包括各類TTT培訓項目。4) 培訓效果評價轉化體系培訓效果轉化評價體系是培訓體系建設最后的關鍵一步，如果不對培訓效果進行評

22、價和轉化，就會導致之前的培訓工作前功盡棄，也就更談不上培訓對于戰略目標的實現、員工成長環境創建、組織人才戰略的實現、組織競爭力提升的支持了。5) 培訓支持與制度保障體系培訓支持與制度保障體系的作用貫穿于整個培訓體系的建設過程中，它能夠確保培訓體系建設得到持續的、有力的支持和保障。該體系的不斷完善能夠為培訓體系建設提供可持續的人力、物力、財力以與其他資源的支持，為培訓體系的成功建設不斷地提供動力。第二章：培訓組織設計與業務體系1. 培訓職能劃分不同部門在培訓不同時期的角色和責任不同，具體的劃分如下：1) 需求分析階段A. 企業高層：共同分析與企業整體戰略發展相關的培訓需求；B. 培訓組織部門：組

23、織進行企業整體培訓需求分析；協助各部門進行培訓需求分析，匯總各部門的培訓需求；C. 相關部門：了解、掌握本部門員工的培訓需求并進行分析整理；將部門需求匯總至培訓組織部門；D. 員工個人：分析個人培訓需求，填寫“員工培訓需求表”2) 培訓計劃制訂階段A. 企業高層：決定企業的中長期和年度培訓方針，批準培訓計劃；B. 培訓組織部門：負責制訂企業的中長期培訓計劃與企業培訓預算；負責具體培訓課程的設計和規劃；C. 相關部門：負責制訂本部門的培訓計劃與培訓預算；D. 員工個人：清楚地知道企業和部門的培訓計劃；3) 培訓實施階段A. 企業高層：在工作的安排中預留一定的培訓空間；B. 培訓組織部門：負責培訓

24、準備和實施的過程監控；進行各部門專業培訓的協調和指導；C. 相關部門：組織開展本部門的培訓活動；D. 員工個人：參與培訓前評估；按照需求分析結果參加相關培訓；4) 培訓評估階段A. 企業高層：指導培訓評估并提出改進建議；B. 培訓組織部門：對培訓結果進行檢查，評估并作出報告；C. 相關部門：對員工培訓的效果進行檢查、評估并作出報告；D. 員工個人：配合開展培訓后的評估工作。2. 培訓組織的具體職能培訓組織的主要職能是在企業主管副總的領導下，根據企業發展對人才的需求，做好豐富員工專業知識、增強員工業務技能、改善員工工作態度等工作，使員工的素質水平達到企業的要求。其具體職能體現在以下八個方面：1)

25、 編制企業人力資源開發培訓計劃與年度培訓計劃；2) 編制、執行和控制企業培訓費用預算；3) 企業各類、各級人員培訓需求調查分析的管理；4) 進行外部培訓講師的聯系與部講師的管理；5) 實施培訓體系的規劃與培訓課件的開發管理；6) 實施培訓項目的組織與培訓過程管理；7) 組織開展員工培訓效果評估工作并跟蹤輔導；8) 實施培訓資料與員工培訓檔案管理。3. 培訓組織者在企業培訓管理工作中擔當的角色有哪些？1) 培訓需求分析者：找出員工的實際情況與企業要求之間的差距，通過分析明確培訓目標，并將需求準確反映到培訓過程中；2) 培訓課程開發者：掌握培訓課程開發流程、技巧和方法，根據企業和員工的需要開發相應

26、的課程；3) 培訓組織實施者：選定培訓容、講師、培訓機構、培訓方式、準備培訓設施、輔助資料等，選擇培訓場地，確定培訓時間，發放培訓通知，制定培訓課程表等；4) 培訓過程溝通者：評價員工在培訓期間的表現，與他們充分溝通后幫助其制定自我開發計劃；5) 培訓課程評估者：為提高培訓效果，評價培訓課程，分析講師和學員的反映等；6) 培訓效果跟蹤者：與部門經理合作，跟蹤員工培訓后行為的改變情況，指導學員單價培訓后的現場學習；7) 培訓資料管理者：準備各種學習資料和講課資料并定期更新，同時不斷收集新的學習資料；8) 企業培訓顧問：加強自身素質，不斷提升自己的專業水平和能力，成為企業培訓的顧問和專家；9) 培

27、訓戰略家：把員工培訓目標與企業經營戰略密切聯系，樹立適合本企業發展的人才培養戰略；10) 專家：為提高培訓的參與度，到現場拍攝實際工作情形，并制作成各種視覺和聽覺資料。4. 培訓組織的主要任務有哪些？1) 促進組織人力資源戰略的形成和實施；2) 推動組織文化的建設；3) 開發并完善人力資源系統；4) 開發并合理利用培訓資源；5) 促進組織效益的提升；6) 提高組織競爭力。5. 培訓組織設計應考慮的兩個因素1) 企業規模規模大的企業培訓任務較重，培訓組織較完整，崗位劃分較細；規模小的企業培訓任務較輕，培訓任務一般由兼職人員來完成，沒有培訓組織或培訓組織不健全；2) 人力資源管理的地位人力資源管理

28、發展分為兩個階段：一是人事管理想人力資源管理的轉變；二是人力資源管理向戰略的人力資源管理轉變。隨著人力資源管理的發展，培訓組織設計越來越完善、正規。6. 培訓組織設計的四個層級1) 培訓組織一級設計企業創業初期，規模較小，沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作，一般由人力資源部相關人員來承擔。2) 培訓組織二級設計隨著企業的發展，一般設立培訓部門和專職人員全面負責培訓管理工作，并在重要業務部門設有兼職的培訓管理員。3) 培訓組織三級設計企業規模較大時，設立兩級以上培訓組織機構，一般將總部培訓定為培訓體系建設和資源建設中心，將分公司的培訓部門定為培訓項目實施中心，明確培訓管理的職責。4)

29、培訓組織四級設計企業發展到一定規模會建立起自己的企業大學，肩負起向公司部、客戶、合作伙伴和社會提供培訓和服務的職責。7. 培訓組織設計模型1) 小型企業培訓組織設計小型企業由于員工數量不多，一般不需要設置專門的培訓組織，培訓工作通常是由在人力資源部下面設置的一個培訓主管或培訓專員來負責。2) 中型企業培訓組織設計中型企業通常將培訓部門和人力資源部門設置為同一層次下的相互協作的兩個部門。培訓部門在制訂培訓計劃、組織實施培訓、對培訓效果進行評估等方面需要人力資源部提供支持；人力資源部負責制定企業人力資源戰略和規劃，為培訓部門制訂培訓計劃提供依據。3) 大型企業培訓組織設計大型企業一般會設有企業大學

30、來負責企業的培訓工作。A. 項目式企業大學項目式企業大學是按培訓容劃分為若干培訓項目，如管理技能類、生產類、營銷類、技術類、新員工培訓等，每一個項目都是一個協作完成培訓任務的團隊，由教學人員、課程開發人員、教材開發人員、培訓管理人員組成。規模較大的團隊又按職能劃分為若干小組和部門。B. 職能式企業大學職能式企業大學的組織形式是比較常見的形式，其特點是根據企業大學的基本職能設置培訓部、教學管理部等部門，根據每個部門的具體職能設置二級部門崗位。8. 培訓體系建設的業務事項建立適合本企業的培訓體系是培訓組織的重要業務之一。未構建培訓體系的企業需要不斷積累講師和課程資源，已建立培訓體系的企業需要不斷地

31、對其進行改進和完善。培訓組織在建立培訓體系業務中需要具體負責的事項如下：1) 收集并整理培訓需求；2) 調查企業先進公司的資料；3) 掌握各部門與員工的業務情況，并協助各部門制定適合的培訓目標；4) 依據各部門的實際業務情況，設置不同部門或不同職務的培訓課程；5) 根據企業戰略與發展的需要，與時改進和增加新的培訓容或培訓課程。9. 培訓課程開發的步驟培訓組織要熟練掌握培訓課程開發的流程和方法，若培訓組織暫時沒有開發課程的實力，則可以委托外部培訓機構，此時最重要的工作就是要清晰地把企業的實際需求傳達給課程開發人員，培訓課程開發的基本步驟如下：1) 收集課程開發信息：收集與課程開發有關的部和外部信

32、息，包括部已有的相關培訓課程和外部市場上已有的經典培訓課程等；2) 調查培訓需求：需要選擇不同層級、不同崗位的相關人員進行調查，聽取所有人的意見和建議，整合分析這些意見，找出課程需求點；3) 制訂課程開發計劃：課程開發計劃的主要容包括課程開發的背景介紹、課程開發目的、培訓對象、課程開發方向、經費以與具體時間安排；4) 進行課程開發：根據課程開發計劃實施課程開發，主要工作包括擬定課程大綱、確定培訓方法、制作培訓課程表等；5) 召開課程開發研討會：邀請所有相關人員參加課程開發研討會，共同討論課程大綱和培訓課程表，審核課程框架是否符合培訓的需求；6) 進行部試講：為了保證培訓課程的實際效果，課程開發

33、之后要先在企業部進行試講，根據試講結果進行調整和改進；7) 制作教材和輔助材料：根據課程大綱收集并制作講師用的PPT資料、講師講義、學員手冊以與其他輔助資料。10. 培訓制度制定的四要點培訓組織不但要制定切實可行的培訓制度，而且必須要嚴格執行。為了實現上述目標，培訓組織一定要做到以下四點：1) 熟悉企業經營的要求和人力資源的政策，收集有關資料和意見；2) 從企業實際出發，建立可行的崗前、外派等各種形式的培訓制度；3) 嚴格執行培訓制度，并確認其執行情況，如執行不到位要與時跟進；4) 定期修改和完善已有的培訓制度，上報企業相關領導審核報批。11. 培訓計劃制訂培訓組織必須制訂培訓計劃，并根據實際

34、情況做出相應的調整。培訓計劃一定要有系統性和連續性，這樣可以減少培訓的盲目性。培訓計劃通常分為年度培訓計劃、季度培訓計劃和月度培訓計劃。年度培訓計劃是企業未來年度培訓實施的總綱，在整個年度的培訓工作中起指導作用。年度培訓計劃質量的高低直接影響著培訓的實施效果。季度培訓計劃是年度培訓計劃的分解，其主要目的是根據企業培訓現狀調整年度培訓計劃，使培訓工作更貼近實際；月度培訓計劃則是在年度與季度培訓計劃的基礎上，根據企業上月培訓工作開展的情況，結合相關部門對培訓工作的意見或建議進一步確定。12. 年度培訓計劃制訂六要點1) 了解企業的經營戰略和方針，明確年度的工作重點；2) 總結和分析上一年度的培訓業

35、績，并結合企業新要求擬訂培訓計劃；3) 嚴格審核培訓計劃是否符合高層和企業中長期發展計劃的要求4) 設定企業年度培訓目標和培訓方針5) 制定各項培訓項目計劃的事實細則，包括預算、時間安排等；6) 向企業全體員工公布年度培訓計劃。13. 培訓組織實施的過程組織實施培訓是培訓組織的基本業務，在開展本業務時，必須要注意以下六個方面的工作1) 制定培訓實施計劃在培訓實施之前必須制訂詳細的實施計劃，主要包括培訓目的、培訓時間、培訓對象、培訓講師來源、場地選擇、預算經費等；2) 進行受訓人員管理確定培訓對象，了解和分析受訓人員情況，并將受訓人員的基本情況告知培訓師。對受訓人員參加培訓的出勤情況、學習態度、

36、組織紀律等進行管理。3) 進行培訓師管理正確選擇培訓師資源，尤其是對外部培訓師的選擇要從其行業背景、業的口碑、客戶的反映等多個方面綜合考慮。培訓師管理還包括做好接待、培訓師介紹、發放課酬、培訓師缺席時的預防措施等事項。4) 營造培訓氣氛培訓組織要盡量做好課前的開場、帶領員工復習和總結、完善培訓環境的硬件條件等能夠營造培訓氣氛的工作。 5) 制作培訓實施清單培訓組織要提前準備好培訓實施清單，主要包括培訓所需物品、場所布局、座位設置、基本講課設施、學習資料等，具體準備的項目如下：資料：培訓教材、學員手冊、課程大綱、培訓說明資料、討論資料、測試資料等；教具：黑板、白板、投影儀和幕布、幻燈片、錄音機、

37、攝像機、麥克風、油性筆；輔助材料：磁帶、光盤、優盤、繪圖紙、筆記本；課程計劃表：授課時間、授課時數、授課地點、培訓對象、培訓講師；培訓場所環境：培訓教室、能源設備、恒溫設備、充足的自然光、無噪音、多項插座的電影、舒適的桌椅等；其他：座位牌、記錄表、學員、學員考勤表等。6) 分析和總結培訓效果培訓結束后，培訓組織要與時匯總和分析課程評價結果，編寫培訓效果報告，并附上提出的改進建議，提交給相關領導審閱。14. 培訓設施管理如果企業部沒有培訓設施，需要與時進行準備和確認，如果租用外部培訓設施，則需要提前預約和確認，培訓設施管理的四個事項如下：1) 調查組織部培訓設施的現狀、確認并選定培訓場所；2)

38、若選擇租用外部場所，則要明確場所的布置、所需器材和設施等；3) 保障培訓的硬件條件，確保培訓的順利進行，培訓效果的最大化；4) 要保持培訓場所的干凈、整潔、舒適，以便于受訓人員學習和交流，確保培訓效果。15. 影響培訓效果的因素培訓效果評估是培訓組織所有業務中最難的一項，也是企業比較關注的問題。培訓組織在進行培訓效果評估之前，一定要清楚影響培訓效果的七個因素：1) 培訓容：培訓容不應該依據市面上比較熱門的課程或比較有名的講師來選取，而應根據企業的需要和員工的實際情況來選擇；2) 培訓師：針對不同的培訓容應選用不同的講師，培訓組織者應通過試聽講課、觀看影像資料、考察工作經歷和背景以與客戶的反映等

39、方式對講師進行選擇；3) 受訓人數：如果受訓人數過多，可能會導致課堂上本應該演練的部分由于時間問題無法深入練習，因此會影響培訓效果。4) 培訓時間：培訓時間一般會因工作忙等原因安排在下班時間或周末，這樣部分員工可能會有抵制情緒，從而影響培訓效果，因此企業在安排培訓課程時應盡量減少這些影響因素；5) 培訓方法：為了取得良好的培訓效果，培訓組織應根據培訓容選擇不同的培訓方法，不要一味選擇講座式或授課式的方法；6) 培訓環境：培訓環境不僅包括場地布局、培訓設施等硬件環境，還包括課堂氛圍、學員的參與度等軟件環境；培訓組織和講師應共同營造良好的學習氛圍和環境；7) 培訓制度：企業應有相應的培訓管理制度來

40、保障培訓的順利實施；通過制度的約束，要求員工參加必要的培訓；通過相應獎勵制度，調動員工參加培訓的積極性。16. 培訓效果評估的步驟培訓組織在進行培訓效果評估時，應遵循一定的評估步驟：1) 進行需求分析，暫定評估目標在培訓項目實施之前，應將評估目標確定下來。可以通過需求分析獲得有助于設計評估目標的信息，即確定培訓項目必須要達到的目標。2) 建立基本數據庫在進行培訓效果評估之前，應將項目執行前后所有的數據收集備用。收集的數據應是同一個時段的數據，以便對其進行實際分析和比較。3) 選擇評估方法評估方法的類型包括課程前后的測試、學員的反饋意見、對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以與績效的完成情況等

41、。4) 確定評估策略這一步驟將解決效果評估由誰來實施、信息將從參加培訓學員的直接上級還是直接下屬收集、誰來分析數據和解說數據、誰將繼續實施后續評估以與誰來決定停止或改變評估程序等問題。5) 確定評估項目所要達成的目標培訓目標應當考慮不同層次的特點，應當符合合理化目標所應具備的普通標準，即挑戰性、明確性、時限性、可實現性和簡單易懂。為了達到這些標準，所有各方都應該參與目標的制定工作。6) 估算開發和實施培訓項目的成本收益基本數據庫一旦形成，評估策略和培訓項目目標已經確定，就要估算開發和啟動該項培訓項目所需的成本，并與預計收益進行比較，進而對投資回報率進行預測。成本可以按需求分析、課程開發、培訓實

42、施和培訓項目評估等分類進行統計分析，據此，還可以估計各種潛在的現金收益。7) 設計評估手段和工具評估手段是一種數據收集的工具，用收集的數據來描述學員在態度、學習和行為方面的變化。這些工具包括數據記錄系統、問卷、考試、態度調查、面談、觀察和工作模擬等。8) 收集評估數據要想在恰當的時候收集合適的數據，就必須制訂數據收集計劃。如果不能在適當的時間收集到所需的數據，評估計劃就達不到預期的效果。9) 對數據進行分析和解釋在分析評估數據時，可以借助趨中趨勢分析、離中趨勢分析和相關趨勢分析三類統計分析方法。如果方法適當，可在此步驟中計算出培訓結果的貨幣價值。10) 調整培訓項目根據評估分析結果調整培訓項目

43、。若評估結果表明培訓項目沒有什么效果或存在較大問題，就要對該項目進行調整或考慮取消該項目；若培訓項目的某些部分不夠有效，可以對這部分進行重新設計或調整。對取消培訓項目的結果進行分析，以便確定失敗的原因。這些原因主要包括容不恰當、授課方式不恰當、學員本身缺乏積極性等。11) 計算投資回報率投資回報率的基本計算公式為：投資回報率=項目凈利潤/項目成本*100%。計算投資回報率之后，要將他們與培訓項目的目標進行比較，確定是否達成了評估目標。12) 對培訓項目進行的結果進行溝通培訓結果出來后，培訓組織的相關人員一定要與四類人員進行溝通，在溝通時，一定要做到不存在有偏見且有效率：A. 培訓開發人員：培訓

44、開發人員需要這些信息來改進培訓項目，只有在反饋意見的基礎上進行調整，才能提高培訓項目的質量；B. 高層管理人員：高層管理人員是決策人物，決定培訓項目的未來，評估結果為決策提供基礎依據，與高層溝通確定該項目是繼續還是取消；C. 受訓人員：受訓人員應該知道自己的培訓效果，并將自己的業績表現與其他員工的業績進行比較。與受訓人員溝通有助于他們繼續努力；D. 受訓人員上級：當受訓人員參加培訓學習時，直接上級在工作上做一些調整，并關注受訓人員的培訓情況。受訓人員應與直接上級溝通，使上級清楚自己的培訓效果。17. 部講師應該具備的條件1) 掌握成人學習的原理和特點，并選擇適合成人的學習方法；2) 制作講義，

45、并以“授課1小時至少準備8小時”的標準進行備課；3) 準備好所有的輔助教材和學習工具，并提前進行充分的演練；4) 總結和評價培訓效果，聽取所有人的建議和反饋，與時進行改善。18. 部講師養成的三個步驟1) 選拔人才，建立部講師團隊通過報名、面試、筆試和部評審等選拔流程，來分別考核個人素質、專業知識、邏輯思維、溝通技巧和組織能力等各項部講師應該具備的基本素質和授課技巧，從而選拔出一瓶合適的專兼職訓師；2) 培養人才，進行部講師分級培訓從個人綜合素質、專業知識、社會知識、教學經驗、個人與團隊學習技巧、授課技巧、培訓與管理學員能力等多層面進行分級培訓，做到講師助理、初級講師、中級講師和高級講師四層覆

46、蓋，互為補充。3) 評估人才，結合培訓實施輔導與效果認證針對每一層級的部講師進行培訓現場考核。培訓結束后一個月再進行培訓，對部講師進行有針對性的輔導，并就輔導效果進行評估，以確保受訓的部講師在其整體素質與職位能力方面有持續的提升。19. 培訓體系設計應考慮的因素培訓體系的設計必須從企業的自身特點和實際出發，與本企業人力資源結果和人力資源政策等相結合。在設計培訓體系時，除了需明確培訓體系所包含的容和本企業的培訓現狀以外，還應考慮以下五個因素：1) 一定要充分結合企業的發展戰略和現狀；2) 要保持企業部層級和職能上的平衡；3) 要虛心聽取企業相關部門的建議和意見；4) 要制定切實可行的培訓制度，并

47、監督執行；5) 以員工需求為中心，以分析培訓需求為出發點，以培訓效果為落腳點。20. 培訓體系設計的容1) 權責劃分：企業決策層權責、企業培訓部門全責、企業各部門權責；2) 培訓類別A. 企業層級培訓：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、基層管理人員培訓、新員工入職培訓；B. 企業職能培訓：生產職能培訓；銷售職能培訓；財務職能培訓；人事職能培訓；行政職能培訓；技術研發職能培訓；3) 培訓形式：脫崗培訓、在崗培訓、外派培訓、員工自我開發；4) 培訓講師：部講師隊伍建設、外聘講師選擇標準；5) 培訓流程：入職培訓的流程、在崗培訓流程、脫崗培訓流程6) 培訓制度：培訓管理制度、培訓課堂紀律制度、培訓

48、課時費補助制度、培訓獎懲制度、培訓服務制度、培訓參與制度。21. 培訓組織的基本能力培訓組織在行使其職能時，需要具備一定的能力。培訓組織的職能與能力的關系如下：1) 培訓需求的調查分析：分析能力2) 培訓目標和計劃的制訂：策劃能力和組織能力3) 組織培訓計劃的實施：組織能力4) 全程評估培訓活動：觀察能力和分析能力5) 提供培訓信息：應變能力和分析能力6) 具體分配培訓資源：組織能力、協調溝通能力7) 參與組織的培訓評估：分析判斷能力、團隊合作能力8) 培訓課程的講授或配合培訓師的課程實現：授課能力、溝通能力。22. 培訓組織的培訓課程1) 基礎課程A. 培訓組織的角色和職責：培訓組織在培訓中

49、的作用；培訓組織的角色認知與定位；培訓組織的具體工作事項。B. 培訓課程的組織與實施技巧：培訓實施的準備；培訓的組織和支持技巧；實習和演練；C. 培訓體系的基本概述：培訓體系的概念；培訓體系的容；建立培訓培訓體系的技巧和方法；培訓計劃的制訂；培訓效果評價的方法。D. 培訓組織具備的基本技巧：演講技巧；成人培訓常用的授課方法；調動學習氣氛的技巧和方法、培訓管理的基本方法。2) 提升課程A. 培訓需求調查：培訓需求調查方法和技巧；B. 課程開發：課程開發流程以與開發技巧和方法；C. 經驗分享與交流（研討會）：培訓項目管理和績效認同；部培訓講師的培養和管理；培訓組織管理者的能力建設。23. 培訓方式

50、設計培訓組織的培訓方式主要包括外聘老師的訓、參加外部公開課、部培訓師訓、參加大學課程、多媒體網絡學習、在工作中學習以與導師制培訓等，共七種，每種培訓都有其適用圍和優缺點。1) 外聘培訓師的訓優點：帶來解決問題的新思維、新方法；互動性強、訓練強度高、技能提升快；缺點：講師素質參差不齊；授課費用不確定，無法準確預估成本；適用圍：適用于10人以上的培訓組織人員的培訓。2) 參加外部公開課優點：可帶來企業管理的新思路；可帶來解決企業問題的新方法；缺點：難以有針對性地解決企業的具體問題；互動形差、時間固定、質量無法保證；適用圍：適用于培訓組織中的高層管理人員或有晉升需求的中層管理人員的個人單獨培訓。3)

51、 部講師培訓優點：對企業業務有專業的了解；可傳授實用性的技能；互動性強、成本較低；缺點：培訓師思維受局限；培訓師易受授課技巧、心動力、時間、精力等方面的影響。適用圍：適用于培訓組織人員的基礎課程培訓。4) 參加大學課程優點：可獲得系統的管理知識；可取得相應的學歷證書；缺點：講師實戰經驗不足；與學員互動形差；時間固定且較長、成本高；適用圍：適用于培訓組織中的高層管理人員的個人培訓。5) 多媒體網絡學習優點：隨時隨地可以學習；針對性強；缺點：課件質量不穩定；投資較大；培訓靠學員自覺性，不易管理；適用圍：適用于培訓組織人員的個人培訓，如禮儀、溝通、時間管理等課程。6) 工作中學習培訓優點：切身體會各

52、種知識與環境；快速提高工作技能；成本接近于零；缺點：缺乏系統性；無人監督，進步緩慢；可能得出錯誤的經驗；適用圍：適用于培訓組織中層與底層各崗位人員的培訓。7) 導師制培訓優點：員工切身體會各種知識和技能；有人監督，員工可迅速提高，成本低；缺點：系統性差；難以選擇合適的導師。適用圍：適用于新進、新晉、調崗等員工的培訓，以與工作績效差的員工。第三章：組織學習體系設計1. 組織學習的方式1) 崗前培訓2) 在崗培訓3) 離崗培訓4) 自我開發2. 崗前培訓：主要是向受訓人員介紹組織的規章制度、組織文化、相關業務等容。崗前培訓的主要對包括組織從外部新招聘的人員，組織部輪崗、輪換與晉升人員，由于新技術、

53、新標準、新產品引進而需要接受培訓的人員。3. 崗前培訓的容1) 組織歷史、組織使命和遠景規劃2) 組織的自然環境、組織機構、經營方式、員工組成和工作流程3) 組織業務、崗位工作介紹、業務知識4) 組織管理規則、經營哲學4. 崗前培訓的方式崗前培訓的方式培訓容培訓講師講座、案例研究組織文化組織高層管理者規章制度人力資源部人員崗位職責部門主管觀察法、練習法、體驗法生產工序生產部門人員設備操作設備操作人員戶外運動、拓展訓練團隊協作、信任外部培訓機構5. 崗前培訓的作用1) 對員工而言A. 能幫助員工了解組織的價值觀和發展目標，使員工更快、更融洽地融入組織；B. 有利于幫助員工盡快掌握干好本職工作所需

54、的方法和程序，減少犯錯幾率。2) 對組織而言A. 組織可以通過崗前培訓更好地識別人才，將適當的人才放在合適的位置；B. 有利于加深員工對工作和組織的好感，降低員工流失率。6. 崗前培訓中應避免出現的情況1) 僅限于為員工填表造冊，讓員工在人力資源部填寫大量的入職表格后，參加一個簡單的歡迎會就上崗工作；2) 僅用半天甚至更短的時間進行崗前培訓，無法給員工留下深刻印象；3) 進行填鴨式的崗前培訓，給員工的信息太多太快，使員工產生負擔感，無法達到崗前培訓的目的。7. 在崗培訓：也叫在職培訓，是指員工不脫離崗位，利用業余時間和部分工作時間參加的培訓，培訓形式主要有工作輔導、企業訓、部會議等。在崗培訓主

55、要是結合工作現場業務，通過上級或優秀老員工的培訓、指導與員工的自我學習，不斷提升自我工作勝任力的一種培訓方式。在崗培訓容主要包括工作中所需的知識、技能、態度等。8. 在崗培訓的實施步驟1) 明確員工在崗培訓需求：員工當前的崗位需求與員工績效現狀之間的差距產生員工的培訓需求，這里有三點要注意：A. 員工的績效目標、當前現狀與對二者之間差距的描述必須具體，最好能用定量的數據表示，不能僅用空泛的語言概括性的簡單描述；B. 每位員工具體的在崗培訓需求不同，企業組織進行在崗培訓時應注意差別對待，可以采用集中培訓和一對一指導相結合的方式進行；C. 對員工在崗培訓需求的判斷應建立在科學分析的基礎上，而不是個

56、別人主觀臆斷的結果，可以通過問卷調查、訪談等方式，并參考員工自己直接上級、同事、客戶等的建議，進行綜合分析后再確認員工的在崗培訓具體培訓需求。2) 設定在崗培訓目標：有效的在崗培訓目標應符合三個要求：A. 在崗培訓目標要具體可行。具體，就是要求用數據進行量化表示；可行就是不能操之過急，針對組織要求和員工現狀逐步進行；B. 在崗培訓目標要符合組織發展戰略，符合部門發展要求和條件，符合公司的崗位要求，符合員工的水平和員工自身的發展要求；C. 對在崗培訓目標的達成情況要有嚴格的考核標準和明確的考核期限。3) 制定在崗培訓計劃在崗培訓計劃是實現培訓目標的重要手段和方法，制定詳細的在崗培訓計劃并制定出具體的日程表可以有效保證在崗培訓目標的實現。在崗培訓計劃應由受訓人員的直接上級協助培訓部門共同制訂，并經部門經理和培訓部門經理審批通過后方可執行。同時，在崗培訓計劃應包含具體的實施日期、培訓講師和所采用的培訓方法。4) 實施在崗培訓計劃實施在崗培訓計劃主要是按照審批通過后的在崗培訓計劃執行，在執