1、效率和效益是企業基本生存的關鍵在經濟全球化的趨勢下， 企業面臨最現實的問題是如何解決資源的配置。大階段。 企業生存管理專家、 企業未來生存管理理論創始人鄧正紅認為， 生存軌跡上處于基本生存的境地， 而（本文來自博銳鄧正紅專欄） 資源的有限性和緊迫性就成了抑制企業成長的第一大瓶頸， 要解決這個問題， 姑且不論企業效能， 最關鍵的是要重視 效率和效益。鄧正紅企業未來生存管理理論強調， 精細、責任、創新是企業創效的三大法寶，而這個 創“效”包括效能、效率、效益，處于基本生存階段的成長企業特別要注意將精細、責任、創 新這個三大法寶作為企 （本文來自博銳鄧正紅專欄） 業經營管理理念， 著力解決企業效率和

2、 效益的問題。基本生存企業的戰略落腳點要放在資源的有效利用和利潤的最大提升上， 這是參與全球 化競爭、使企業活得更好不（本文來自博銳鄧正紅專欄）可或缺的硬實力。近年來，齊魯石 化熱電廠面對市場經濟的嚴峻挑戰，堅持不懈地實施低成本戰略， 強化成本的精細管理， 不 斷向內涵挖潛要效益， 使生產經營出現了 “兩高一低 ”：即產量高、 效益高、 成本低的好局面。該廠投產以來， 由于始終注重內涵挖潛增效， 取得了良好的成績。 一些干部職工產生自 滿松勁情緒，認為 “潛力挖盡 ”，“再增效難上加難 ”，企業管理一度滑坡。進入 20022002 年，因 煤價高、煤質差等因素，企業影響利潤近億元。針對經濟效益

3、差、降本增效不明顯、管理不 到位等深層次問題， 他們進行深入（本文來自博銳鄧正紅專欄）研究分析， 認為產生消極情 緒的原因，主要是對當前石化行業所面臨的嚴峻形及自身與國內外先進同行的差距認識不清，同時也對增加效益的潛力何在、 對策何在認識不清。 從而決定把挖潛增效擺在首位，強化降本增效措施，組織職工找差距、找原因、找對策，自下而上提升企業管理水平。是實力雄厚的大集團還是躍躍欲試的小公司，從企業未來生存的角度看，只能算處于成長壯現在國內企業不管成長型企業在未來該廠著力轉變干部職工思想觀念， 認清電力行業 “廠網分開， 競價上網 ”管理體制改革必 將熱電廠推向市場， 自備電廠不可能永遠處在市場競爭

4、的真空中， 必須建成一流的企業才能 應對市場經濟的挑戰。 廠提出了用兩年的時間創建 “國家一流火力發電廠 ”目標， 緊緊圍繞這 個中心任務算賬對比找差距， 組織職工找出本單位、 本裝置各項經濟技術指標歷史最好水平 與國家一流電廠水平、 石化同行業先進水平的差距。在大量實實在在的數據面前， 職工們深 刻地認識到，與國家一流電廠（本文來自博銳鄧正紅專欄）和同行相比，自身的差距的確很 大。他們將管理的不足概括為 “三不 ”，即精細不足、標準不高、要求不嚴。通過找差距，明 確了超越自我爭創一流的著力點。 全廠知差而進， 對照國家一流電廠標準和先進企業的經驗， 制定了創一流、 雙達標活動規劃、方案及 6

5、060 項挖潛增效措施， 納入經濟責任制考核。同時， 全廠還廣泛開展群眾性經濟技術創新和合理化建議活動， 用職工的 “金點子 ”大力挖潛， 降本 增效。實踐證明， 生產過程就是成本費用和消耗的過程， 成本管理只有和生產過程緊密結合起 來，才能達到有效控制成本的目的。所以，加強成本管理，走精細管理之路，努力尋找投入 與產出的最佳結合點，才能促進企業效益的不斷增長。基于此，該廠在全力挖潛增效中，瞄 準把實現 “安全、文明、高產、（本文來自博銳鄧正紅專欄）低耗 ”的目標，作為全面提升企 業管理水平，創建國家一流電廠的結合點，堅持在精細管理上狠下功夫。強化生產管理， 實現高產高效。 為確保機組安穩長滿

6、優生產運行， 該廠根據不同時期化工負荷需要，統籌協調，科學調度，精心組織，優化運行，實現了滿發滿供和發電與轉供電效益的最大化。 在精細生產運行的同時， 強化（本文來自博銳鄧正紅專欄） 技術管理和攻關， 著力解決制約經濟運行的 “瓶頸 ”問題，下大力氣組織好鍋爐高溫腐蝕、 “三管 ”爆破次數控制、 汽輪機真空度低等技術攻關。全廠進一步細化完善全員崗位責任承諾制，并緊密結合新一輪雙達標，制定了模擬市 場成本核算實施辦法， 將中國石化考核的 1919 項指標分解為 5151 項小指標， 把生產單耗、 各項 費用、材料消耗、機組運行經濟技（本文來自博銳鄧正紅專欄）術指標以及目標成本定額，以經濟責任制形

7、式層層簽訂合同，分解落實到車間、班組和個人。 同時， 進一步建立完善了 以財務為中心的成本決策、控制體系，以及技術經濟指標日分析制度， 大力推行車間、 班組 成本貨幣核算， 將嚴格的成本控制貫穿于生產經營的全過程。 這樣以來， 就徹底改變了傳統 成本管理模式責權利不統一，造成成本失控、效益流失的弊端。為充分挖掘職工的工作能力和技術潛能， 力求各項工作達到目前能力的極限， 他們重新修訂 了崗位工作標準和管理工作標準。大力推行具有熱電特色的 “一工一責制 ”、“先反應工作法 和 設備缺陷揭示制度”，使全廠設備完好率達100100%，密封點泄漏率降到 0.40.4 %。在確保機組大負荷運行的基礎上，

8、他們提（本文來自博銳鄧正紅專欄）出了“生產壓紅線，設備零缺陷，挖潛到極限 ”的要求，從廠到車間、班組都對照上年實際消耗情況，參照同行業先進經 濟技術指標水平，把物耗和能耗定位在同行業的最先進指標上。通過精細管理和技術進步，不但生產經營取得了好成績，而且各項主要經濟技術指標達到了歷史最好水平。企業要想追求經濟效益的最大化， 必須實現成本消耗的最小化。 因為哪里成本管理有漏 洞，基層最清楚；哪里降本有潛力， 崗位工人最明白；利潤的取得完全取決于班組可控成本 的節約情況。可以說，開展基層班組核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算工作最有潛力可挖。 因此， 該廠在實施低成本戰略的過程中， 選準班組核算這個關鍵

9、點， 將成本精細管理工作落 實到基層，把加強班組核算做為深化全員成本目標管理， 尋找和落實效益增長點的重要舉措， 在“可控 ”二字上下大力氣，做文章，求實效。全廠進一步建立完善了廠級、車間、 班組三級核算網絡， 加強班組核算。這三級核算網 絡雖層次不同，但互為補充，各有側重，做到一級對一級核算，一級對一級負責，一級對一 級考核，層次清晰，責、權、利關系明確。由于堅持了每月一次經濟成本分析活動，就真正 做到了事前有預算， 事中有核算，事后有考核和分析，使全廠目標成本全程受控。在此基礎上，大力推行車間、班組成本貨幣核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算，制定了熱電廠基層車間（班組）成本貨幣化核算辦法，在化

10、水、燃料、鍋爐、汽機四個生產車間分別實行了 制水成本、上煤成本、蒸汽成本、發電成本的貨幣化核算；在其他車間實行總費用核算，通 過引入價值量，細化成本項目，提高了成本核算頻次，促進了生產成本進一步降低。去年， 汽機車間實行以 “三定”、 “三分 ”、“二查”為主要內容的班組核算，成效顯著。 “三定 ”即定車 間和班組控制目標、 定責任人、 定控制辦法； “三分 ”即將成本指標縱向分解到各專業流程系 統，橫向分解到各崗位、單機，業績分解到專業項目； “二查 ”即查當月成本發生情況，查當 月成本運行存在的問題。 增強了職工的成本意識， 運行班組經過精心操作調整， 使高壓加熱 器投入率提高到 9090

11、以上，送往鍋爐車間的蒸汽冷凝水溫度提高到了215215 度，大大降低了鍋爐車間的發電煤耗。據測算，溫度每上升 7 7 攝氏度，發電耗煤就降低 1 1 克 / /千瓦時，年可 節標煤 70007000 多噸。化水車間兩臺陰離子床經技術改造為軟化床后， 該車間實行 “四分解 ”、“二 掛鉤”措施，促使職工念好 “算、比、摳、挖、堵 ”五字經。 “四分解 ”即化水任務、成本指標、 安全責任、技術攻關分解到班組； “二掛鉤 ”即將以上分解的項目與職工工資、獎金掛鉤。從 而有力地調動了職工當家理財的積極性，年節精制水 4343 萬噸。成本指標的精細分解，使全廠上下都有了責任和壓力，但如果考核不嚴，兌現不

12、力，仍 無法實現成本精細管理目標。因此，必須剛化考核，硬性兌現，全面實行成本效益否決制。 為深挖降本增效的潛力， 廠把各項經濟技術指標完成情況與經濟責任制考核掛鉤， 發電煤耗 每降低 1 1 克/ /千瓦時，廠用電率每（本文來自博銳鄧正紅專欄）降低 0.10.1 個百分點，均獎勵2萬元，獎罰兌現。 從而激發了職工的主人翁精神、 責任感， 職工由管理對象變為管理的主人， 成本意識、節約意識和效益觀念普遍增強。 全廠深入開展了獨具特色的運行值間小指標競賽， 在機、爐、電、儀、化、供系統實行 “一條龍 ”競賽活動，對每個班組的產量、物耗、單耗情 況一天一統計，一月一考核，獎罰兌現。鍋爐車間圍繞廠部考核的制粉電耗、參數異常、節 油、飛灰含碳量、排煙溫度等 1010 項指標， 開展小指標競賽。參賽的 6 6 爐五值 2020 多個崗位職 工，人人精心操作，個個認真監督，從而使能耗一降再降。強化管理