1、組織行為學案例分析如何有效激勵下屬？?李巍的激勵計劃西安交通大學經濟與金融學院2006 MBA趙麗華目錄一、引言二、案例背景三、李魏面臨的問題四、問題分析五、相關激勵理論1、馬斯洛的需要層次理論: .2、赫茨伯格的激勵?保健理論 .3、期望理論 .4、公平理論 .六、李巍的激勵計劃1、信任激勵法 .2、溝通激勵法 .3、典型榮譽激勵法 .4、知識激勵法 .5、情感激勵法 .七、總結如何有效激勵下屬？?李巍的激勵計劃一、引言在當今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著 員工工作的積極性和能力的充分發揮，并關系到員工個人的發展以及公司整體的運作效率和生存發展。

2、所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發下屬 的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的一個 重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業和管理者面臨的重要問題。在本案例中，作為工程設計指揮的李巍就面臨著如何制定和采取有效的激勵措施，來改變目前 在管理工作中遇到的被動局面。下面讓我們來詳細分析之：、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程設計指揮，她主要負責工程計量的制定、客戶會面、工程進 度、成本核算以及下屬成長的報告。共有20名男職工和8名女職工歸她負責。他們都是大學畢業 生，有至少8年的工程設計經驗，李巍是獲得博士

3、學位的工程師，但只有4年的工作經驗。三、李魏面臨的問題目前李巍面臨的最大問題是缺乏來自下屬的尊重和反饋，他的上級也一直在考慮這個問題。假 定如果李巍能改變現狀，她的成功記錄就會增添新的一頁。李巍正在考慮采取一系列行動來激勵他 的下屬，以獲得更多的尊重和反饋。四、問題分析李巍要制定有效的激勵措施，成功的改變目前在管理中遇到的問題和狀況，就必須仔細的分析 下屬為何會對她缺乏尊重和反饋。同時結合各種激勵理論，根據自己公司的實際情況，綜合分析運 用采取最適合的激勵措施。首先，讓我們來分析為何下屬會對李巍缺乏必要的尊重和反饋。 從案例提供的背景資料中，我們可以推測造成這種狀況的原因可能有如下幾點： 第一

4、、 李巍與下屬在工作經驗上的差異，可能會造成下屬對李巍的領導能力產生懷疑和不 服。在企業中人們普遍傾向信任比自己更有經驗和業務更為熟練的同事或領導。 李巍的下屬 普遍具備至少8年以上的工作經驗，而李巍只有4年的工作經驗，至少4年的差距會使下屬 認為認為她經驗不夠豐富，僅憑一紙文憑不足以勝任領導者的崗位， 基于這樣的想法下屬在 沒有對李巍領導能力有足夠認識的前提下，對李巍缺乏足夠的尊重也是意料之中的事情了。 第二、 李巍與下屬在學歷上的顯著差異，可能會造成下屬對李巍在認知上的隔閡，這種隔 閡導致信息溝通的不暢。人的行為是受其動機、心理狀態影響的，現實的溝通活動常為人的態度、個性、情緒等 心理因素

5、所影響，有時這些心理因素會成為溝通中的障礙。大量實驗表明，人們自發的溝通 往往發生在與自己地位或認知水平接近的人之間。李巍，博士畢業，下屬，大學畢業，李巍 作為高學歷的主管，如果本身對與下屬的溝通不采取積極主動的姿態，作為她的下屬的員工 們，恐怕很難主動與之親近和及時溝通，溝通不順暢自然李巍就不能及時收到來自下屬對工 作的反饋意見和建議了。其次，讓我們來分析一下李巍即將采取激勵措施的團隊整體和員工個體的基本情況和特征，只 有對這些情況和特征有了較為清晰準確的認識，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切實有效的激 勵措施。第一、李巍所處的是一家大型建筑公司，而不是中小企業，公司性質要求她制定激勵措施

6、時 要首先充分考慮大型公司組織結構的特點，公司相關制度和規范，以及人力資源管理 模式或流程等各種組織外部因素，在組織允許的范圍內實施激勵改革，新激勵措施的 適度性將利于計劃的順利實施。第二、李巍的管理角色定位是：工程設計指揮，她的工作職責主要分兩部分，其一是業務層 面上的諸如工程計量的制定、客戶會面、工程進度、成本核算，其二是對員工管理層 面上的諸如下屬成長的報告等。李巍的角色定位和工作職責要求她在制定激勵措施時 既要充分調動員工工作積極性促進業務發展，又要充分考慮有益于員工個人自身的成 長發展，理想的激勵措施將會是即能促進公司業績不斷提升又能有利于員工能力不斷 提高，具備良好的兼顧性。第三、

7、李巍手下目前有20名男職工和8名女職工，總共28名下屬員工，28人可能就會有28種思想，在一定程度上員工數量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定 激勵計劃時候，要充分考慮男性員工和女性員工的性別差異以及28人各自的性格差 異和他們各自真正的不同的需要和愿望，針對不同的需求對癥下藥，多樣化的激勵措 施才能取得良好的激勵效果。第四、李巍的下屬都是大學畢業生，有至少8年的工程設計經驗，這說明他們都不是簡單的 體力勞動者，而是復雜的腦力勞動者，掌握著高科技知識和技術的現代化人才，并且 所有人同時具備至少8年以上的工作經驗表明這些人的履歷背景的復雜性，可以說李 巍的下屬屬于典型的高成就人群，他們

8、通常喜歡思考、有自己的主見、不會輕易隨波 逐流或者人云亦云，并且渴望獲得尊重和實現自己的價值。高成就人群特征決定了李 巍針對自己的下屬不能采取單一、簡單或老套模式的激勵措施，那將不會引起他們的 任何興趣和參與熱情，相反有創新的激勵措施將更容易或者他們的支持和認同。通過以上分析，我們可以歸納出，李巍要制定切實有效的激勵措施，可以至少從“兩個改進、 四個原則”下手，“兩個改進”就是改進領導方式獲取下屬尊重，改進溝通方式獲得及時反饋， “四個原則”就是堅持適度性、兼顧性、多樣性和創新性這樣四個基本原則，在“兩個改進、四個 原則”基礎上融會貫通借鑒經典和著名的相關激勵理論的概念和思想，制定有效公平合理

9、的激勵措 施來幫助李巍成功改變現在的管理中的困境。下面我們來詳細闡述一下關于經典的激勵理論的基本內容和核心思想，以期給李巍的激勵計劃 提供理論上的借鑒、參考和支持。五、相關激勵理論按照研究層面的不同，激勵理論可以分為兩種類型：內容型激勵理論與過程型激勵理論。 內容型激勵理論，旨在找出促使員工努力工作的具體因素。該類理論主要研究人的需要以及如 何滿足需要的問題，故而又被稱為需要理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的激勵?保健理論等。過程型激勵理論關注的是，動機的產生以及從動機產生到采取具體行為的心理過程。主要包括 期望理論和公平理論等。1、馬斯洛的需要層次理論:該理論是由美國心理學家亞伯

10、拉罕?馬斯洛于20世紀50年代首先提出的。 馬斯洛認為人的需要 可以劃分為五個層次，從低到高依次為：（1）生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等；（2）安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要；（3）社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被關注、認可、地位和成就；（5）自我實現需要：最大限度地發揮自己潛能的需要。并且這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個力一面的需要，但在 某一時刻只有一種需要是引發動機和行為的主導需要。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后， 下一個較高層次的需要才能成為主導需要。當一個人到達了自我實現的最高層

11、次時，對于行為的激 勵就是無限的了。因為在馬斯洛看來，任何人都不可能完全地自我實現。馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵某個人，就應設法知道他現在處于需要層次的哪個 水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要實施相應激勵是可能的，但激勵人 們努力的方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根 據人的不同需要和不同的社會環境，設計相應的激勵方案。馬斯洛的理論由于其直觀性和簡易性而極具吸引力，尤其得到了實際管理工作者們的認可。李巍可以根據馬斯洛的需求層次論，仔細研究分析自己28名下屬分別處于哪個層次的需求水平 上，制定的激勵措施可以滿足他們該層次的

12、或者更高層次的需要。2、赫茨伯格的激勵?保健理論弗里德里克?赫茨伯格的激勵?保健理論是在馬斯洛理論的基礎上于20世紀50至60年代發展起來 的，該理論也被稱為雙因素理論。其理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度而非一個尺度上兩個相反 的極點。以此假設為出發點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進行了調查詢問，以確定是哪 些工作因素使他們感到滿意或不滿意。赫茨伯格認為最終得到的兩類因素?激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用： 保健因素，又稱非本質因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包 括:公司政策、管理、監督、與上下級和同事的關系、工作條件、薪酬、地位和安全保 障等。

13、這類因素與不滿意相聯系，如果缺少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即 使這類因素的狀態水平較為理想，也不會使員工產生滿意感。 激勵因素，又稱本質因素或內容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認 可、工作的挑戰性、責任、進步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，并 能激勵員工的行為。將該理論付諸運用，赫茨伯格建議要努力實現工作的豐富化。李巍借鑒這一激勵理論的思想，可以全面從可能影響下屬積極性的各個利益方面進行調查，找 出保健因素和激勵因素，以及這些因素目前正在發揮的是消極作用還是積極作用，努力消除使下屬 不滿的保健因素，增加和強化使下屬感到滿意的激勵因素。3、期望理論維克多?佛隆姆

14、在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應投入多大努力的心理 過程，劃分為如下幾個環節：首先，個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。如果一個人認為嘗試或努力能 夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力。其次，個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大。如果好的績效必須導致獎 勵，那么員工愿意付出的努力就越多。績效與獎勵間的聯系越不密切，員工付出努力的積極 性就越低。最后，個體要衡量特定獎勵的效價，即該獎勵對于被獎勵者而言的價值。如果某種獎勵 對于某一個體具有很高的價值，這一個體也非常渴望得到這種獎勵，那么，他無疑會提高自 己的努力程度。如果獎勵并不是個體想要的，那

15、么他將不大可能盡力而為。期望理論的主要貢獻，在于它闡明了個人目標以及努力與工作績效、績效與獎勵、獎勵 與個人目標滿足之間的關系。作為一個權變模型，該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠 夠解釋所有人的個體行為，同時該理論也為我們進行獎勵實踐并評估組織的獎勵政策提供了 基礎。借鑒期望理論的思想，李巍要注意激勵措施必須設立能夠使下屬感到通過努力可以成功 達到的目標，對良好的績效給與及時的獎勵，并且獎勵的方式要讓下屬感到有價值值得為之 付出加倍努力。4、公平理論美國心理學家亞當斯于1963年提出了其著名的公平理論。該理論認為個體不僅注重自己 的絕對報酬數量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相

16、比較的結果。這里的投 入包括個人的努力、以往的工作經驗、教育背景、時間、能力等;而所得包括薪酬、獎勵、認可、晉升、培訓、工作條件等。亞當斯認為個人公平感的產生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀 察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。自身所得/自身投入=可經他人的所得/可比他人的投入等式1:亞當斯的公平等式當個人的該比值(等式1的左端)與可比他人的同一比值(等式1的右端)幾乎相等時，就達 到了公平，從而無法產生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感 覺。這種不安感會激勵個體采取下述6種行為之一:1)改變自己的投入；2)改變自己的產出；3)改變自我認知

17、；4)改變對他人投入和所得的看法；5)選擇另一個不同的參照對象；6)離開工作場所。公平理論表明，對大多數員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬的影響，還 受到相對報酬的影響。公平激勵理論強調工作報酬相對公平的重要性，認為同等的報酬不一 定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同 的激勵效果。如果激勵機制的設計違背了公平原則，將會導致激勵效果的下降。比如，在同 一單位工作的人，如果偷懶的人與勤奮的人具有相同的工資報酬，其結果只能是大家都偷 懶。因此，要想提高報酬的激勵效果只能是讓投入多的人獲取相對高的報酬。這為我們認識員工的激勵問題提供了又一思路。需要

18、說明的是，在大多數工作環境中， 報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們 更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。另外，并不是所有的人都對公平敏感。借鑒公平理論的思想，李巍制定激勵計劃時候，一定要注意獎懲實施的公平性。 過程型激勵理論，試圖發現用于解釋激勵行為的普遍過程。由于這類理論聚焦于過程而 非具體的激勵內容，因此較之內容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。綜合以上問題分析和激勵理論思想，我們給李巍建議采取如下一系列激勵措施，來幫助她改變 目前局面，取得成功：六、李巍的激勵計劃總體來說，李巍制定激勵計劃的目的是為了改變下屬對自己缺乏尊重和反饋，同時提高

19、員工工 作的積極性。可能涉及到的主要影響因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、薪酬福利和工作 環境等。李巍必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解下屬的需求，不斷根據情況的改變調 整相應的政策。而且考慮到李巍的下屬都是高素質的知識型人才，不能采取簡單的物質激勵，更多 考慮精神層面的激勵，把物質激勵、精神激勵等各種激勵方法綜合起來。李巍一定要在廣泛征求下屬意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布 出來，在激勵中嚴格按制度執行，保證激勵制度的公正公平性。1、信任激勵法考慮到李巍的下屬普遍比她具備更多年的工作經驗，要想改變下屬與自己的關系，建立起來和 諧積極的上下級

20、關系，信任是一個基本法寶。上下級之間的相互理解和信任是一種強大的精神力 量，它有助于人與人之間的和諧共振，有助于團隊精神和凝聚力的形成。李巍要在實際工作中充分體現對下屬的信任，要首先拋開因為下屬對自己缺乏尊重帶來的消極 心理影響，不因為自己是高學歷的博士就高人一等，首先放下領導架子，用一顆領導者大度的胸襟 做到平等待人、尊重下屬的勞動、職權和意見，要讓下屬感受到李巍非常相信他們的能力，相信他 們是最優秀的員工，相信他們可以創造出最有價值的方案設計。2、溝通激勵法員工普遍希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。李巍要獲得來 自下屬的及時的信息反饋，就必須建立一套通暢的內部溝

21、通機制，經常與下屬保持溝通和互動。李巍可以設立部門周例會，每周固定時間是例會時間，下屬可以暢所欲言，也可以圍繞某一主 題或工作各抒己見，李巍要鼓勵大家在例會上多發言，不能限制或打擊任何人的思維和表達，例會 上要充分與下屬聯系，盡量消除上下級之間的地位隔閡及其所造成的心理障礙，引導、鼓勵下屬及 時、準確地向她反饋情況。同時李巍要注意在溝通環節中對下屬表現出的任何好的方面給與及時的贊揚和肯定，充分運用 語言肯定或者肢體肯定等方式向下屬傳達自己的友好，及時有效的溝通可以保證組織部門信息傳達 的清晰明確，有助于增強組織內部的和諧友好合作氛圍，并且可以增強李巍的領導力。3、典型榮譽激勵法從人的動機看，人

22、人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現比較突出， 具有代表性的先進人物，給予必要的精神獎勵，都是很好的精神激勵方法。榜樣的力量是無窮的， 典型員工的行為，能夠激激發其他員工的情感，引發大家的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范 作用，就像一面旗幟，引導部門員工的行動。李巍手下有28名經驗豐富的員工，可以從中間挑出最有影響力和號召力并且業績最好的典型代 表，每月在本部門召開表彰大會，授予部門優秀員工等稱號和獎勵，形成“優秀員工有成就感，平 庸員工有壓力感，不稱職員工有危機感”的良性循環。通過樹立典型，體現李巍“識才”的氣魄，也帶來了員工尊重，體現了優秀員工的自身價值， 人們都希望

23、自己被別人賞識，也都在潛意識里希望自己比別人更優秀，按照馬斯洛的需求層次論， 李巍的下屬已經超越了生理、安全等基本生存需要的層次，對尊重和自我價值的需求會更多，典型 榮譽激勵法剛好滿足了下屬這一層次的需求。4、知識激勵法李巍的下屬普遍工作8年以上，8年一方面說明工作經驗的豐富，一方面也意味著在當今知識更 新速度不斷加快的時代，極有可能存在舊有知識結構不合理和知識老化現象。對于建筑設計這樣對 知識技術要求頗高的行業，而且本身李巍的這些下屬就都是大學畢業的知識型人才，從馬斯洛的需求層次理論我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高，所以參加一 定量的培訓，提高自身的含金量，以

24、求在未來的競爭中占有一席之地。可以說，培訓已成為最大的 獎勵。基于此，李巍可以將培訓本身作為本部門激勵員工積極向上的一種必要手段。定期在本部門開 展技術培訓會，內部交流或邀請行業專家領域權威講座等，在部門內樹立良好的學習風氣，給員工充電的機會，讓他們感覺上級對自己的發展是很重視的，而且在培訓機會的分配上，必須本著公平競爭，擇優培訓的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得應有的培訓機會。另一方面，要根據培訓的效果對參加培訓的人員進行物質、精神或晉升激勵。使他們可以將所 學的知識、技能運用到實際工作中去，為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則 是對他們最大的激勵。因為李巍是博士畢業，在知識結構上優于下屬，目前學歷之間的差異成了她與下屬溝通的屏 障，李巍采取知識激勵法，可以充分發揮自身知識積累上的優勢，同時增加下屬對其的尊重，可以 說是一舉兩得的好辦法。5、情感激勵法情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。李巍要多關心下屬 的精神生活和心理健康，幫助提高下屬的情緒控制力和心理調節力。李巍要積極了解下屬的生活狀 況，對于下屬工作上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時“治療” 和梳導。李巍可以遇到任何一個下屬的婚喪嫁娶，都帶著禮品或哀悼品前去慰問；并且定期為本部門員 工的生日舉行全體干部、