1、供應鏈整合成就青島啤酒青啤集團從 19971997 年下半年開始， 用不到 3 3 年的時間在全國 兼并了 4 40 0多個啤酒企業。快速擴張的結果，一方面是青島啤酒 成為全國最大的啤酒生產企業，生產銷售布局全國；但另一方面是利潤急劇，而且負債率高達 70%70%。20012001 年青島啤酒的純利率 只有 1.8%1.8%，而燕京啤酒為 7.87.8%。青島啤酒的迅速擴張遇到了瓶 頸。但金志國入主青島啤酒后，青島啤酒引入了供應鏈管理思想， 這個戰略轉型用一句話來概括就是： 用供應鏈優化思想整合存量 資源，包括兼并的生產廠和各地的經銷商。個企業能做多大取決于三條標準：第一是產品能力，第二是產品

2、的市場空間有多大， 第三是整合資源的能力有多強。 三者 之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業普遍存在對外部 資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。通過對集團組織結構的調整， 面向區域市場快速響應的區域 事業部取代了原職能機構，以區域事業部的銷售平臺為核心，整合區域內生產企業的資源， 發展開拓經銷商資源，占領區域中高 端市場領導地位，成為青島啤酒的階段性戰略。 而這一戰略的兩 個核心就是：優化區域生產企業的內部供應鏈，建立完善區域經銷商的外部供應鏈，以此支撐其業務在青島品牌下高速發展。以供應鏈方式建立營銷平臺，實現運營優化管道是目前快速將消費品傳遞到終端消費者的主要途徑，管道控制、

3、管道信息管理、管道能力提升這些問題的核心是需求鏈（供應鏈的一端）對市場需求的快速有效的響應。 青島啤酒的需 求鏈模型，基本上是從區域銷售平臺到區域分公司到一批到二批 最終到終端。營銷平臺搭建過程中面臨以下問題：經銷商訂單變化太大，企業的生產計劃無法制定；經銷商訂單提前期短，有些今天下單明天就要提貨， 導致生 產企業庫存維持高水平；訂單變更，臨時撤單，造成企業規格產品報廢，沒有有效的 控制手段；為了扶持一批經銷商，給予的信用額度大，給企業造成資金 周轉負擔；通常一批自提貨、一些運輸工具的調配能力差， 導致物流周 期長，造成生產庫存；促銷費用由辦事處、經銷商申請，但過程缺乏控制，其中的損失難以計數

4、；終端銷售情況無法及時統計，企業制定月度計劃缺乏預測資 料支撐，只能憑經驗估算；經銷商迎合市場特點， 要求開發的產品規格太多，造成產品 品種多、包裝物積壓或報廢；主品牌、畐 I I品牌、地方品牌互相競爭，單品銷售額低； 經銷商管理缺乏信息溝通、交流管道。這么多問題看完后，很多人會說：“這都是小問題嘛，只要 我的品牌好，市場紅火，我多建幾個廠，一定的產品損耗相對于 市場增量來說根本算不了什么。”事實上，企業競爭是輸還是贏， 除了重大市場決策，這些供應鏈上的細節也是一個相當重要的決 定因素。作為年銷售額 10001000 萬元的小企業，供應鏈上的問題導 致的成本可能只有 1010 萬元，但利潤率有

5、可能高達 2020%;但是當 企業成長為銷售額100100 億元的大企業時，利潤率的平均水平一般 是 5 5%,而供應鏈 1.5%1.5%的成本損失，帶給企業的就是無法盈利甚 至是虧損。就產品規格來說，青島啤酒在華南區的品牌就有青島、山水、皇妹等好幾個，超爽、清爽、20002000、大眾、華南虎、純生等副品 牌有十幾個，而瓶子的規格又不少于1010 種，這樣一算，就有三四百種規格。再加上各類促銷，不同時間、不同區域促銷活動不 同，促銷的獎品類別是打在瓶蓋內部的，這樣的酒是不能在其它時間段、其它地區銷售的。僅就產品規格來說，其復雜程度可想 而知。面對數百種規格的酒，無論是經銷商下訂單，還是銷售人

6、員 發貨，都不可能手工完成。同時，這樣復雜的產品規格，也使得 生產系統排產、采購系統采購包裝物的壓力非常大，時刻面臨報 廢或積壓的危險。但市場真的需要這么多的品種嗎？我們看另一家企業的統 計資料就會明白。這家企業屬于快速消費品行業，生產食用油， 年銷售量大約為4040 萬噸，銷售額 4040 多億元，目前的產品規格大 約為 110110 個，但是有 7 7 個品種規格的銷量占到了總銷量的 8282%。 由于產品品種規格太多，大多數銷量很小的品種規格嚴重影響了 這家企業供應鏈各個環節的效率，增加了供應鏈的成本。從供應鏈管理的角度，大量的推陳出新是對供應鏈效率的巨 大浪費，引起產品成本的提咼。但是

7、，不合理的成本核算體系掩 蓋了這種效率的浪費，并給出了這些產品仍然還在盈利的假相， 從而使得企業繼續對這些銷量較小的品種投入資源。采購環節上由于品種規格多，必然導致包裝物料的種類與規 格數量成正比增加，由于包裝物料經常改版修訂， 使得包裝物料 采購的復雜度的增加大大超過了產品規格的增加。銷量較大的規格的產品，可以備一部分的成品存貨以應對市場波動。而小規格的品種很難對市場預測把握準確， 經常性的市場需求異常波動導 致對包裝物的緊急采購。由于產品規格較多，生產計劃難及時制 定，生產包裝線的切換次數大大增加，最終導致生產成本上升。如今，這些問題都迎刃而解。 青島啤酒采用了上海國通供應 鏈管理有限公司

8、的跨企業協同管理平臺，不僅解決了上述問題， 還用供應鏈思想和工具實現一系列的優化變革。如，通過SCMSCM平臺管理經銷商，掌握市場動態；明確經銷商信用控制和評價標 準，在SCMSCM 平臺公開相關信息，實現信息透明；制定促銷費用 的預算、申請、使用、審核、報銷的死循環控制制度，并在網上 實現 ITIT 支撐，與公司財務系統的集成，實現促銷費用和市場費 用的過程控制；根據供應鏈成本體系，優化訂單分配的方式，使 得華南地區生產企業能以整體最優方式滿足不同區域經銷商的 訂單。有些已經初見成效，有些還在試點實施中，但平臺上的優 化永遠無止境。供應鏈整合生產資源，形成自我完善的生產平臺青島啤酒在全國收購

9、的企業多達幾十家， 企業規模和資質差別較大。當然，這里面有投資策略的問題，也有地方政府政策、 企業文化、企業經營模式、職工素質等差異化因素，同時還有企 業轉制、生產工藝技術改造、品牌整合等問題。因此，對于青島 啤酒來說，現實的做法是先實現區域生產能力和需求匹配，然后再考慮全國市場的生產能力規劃問題。青島啤酒在生產平臺上面臨的主要問題和改進點主要是：產銷兩個平臺的信息協同與溝通機制的建立；訂單管理系統和銷售平臺采集訂單，按照規則分配訂單到每 個生產企業，下達需求計劃；生產企業完成訂單生產，經銷商到 生產企業提貨、付款、開發票，完成一個訂單周期；產品品類的管理與庫存管理；新產品包裝設計的改進；分類

10、采購與供貨商評估改進；與供貨商的系統連接，共享需求計劃，選擇一些企業部分實 現供貨商管理庫存。事實上，大多數企業與供貨商沒有建立起穩定的戰略同盟關系，雙方的信息溝通方式十分原始， 沒有充分利用現代信息技術所提供的交互式的強有力手段， 信息分享的程度低，致使信息回 饋和物流速度大為延遲；與經銷商、零售商的溝通成本高（高電 話費、傳真費） 、速度慢、周期長，致使市場反應延遲，物流速 度減慢。而供應鏈優化選擇業務穩定、 長期合作的供貨商結成戰 略聯盟，與信息化程度較高的供貨商結成戰略聯盟，實現系統對接，提高整個供應鏈中采購、生產及交貨計劃的準確性，產品從 設計到上市的周期就會縮短。因此在快速消費品市

11、場，對市場需求的快速反應， 實際上就 是供應鏈中需求拉動的速度， 這是成功的關鍵因素之一。 生產平 臺的供應鏈優化很大程度上與采購、生產、銷售、物流、庫存等 關鍵節點自身的效率、對接效率和流程安排、信息化程度有關。由于快速消費品本身季節性和消費者需求的個性化，如果市場反應速度慢，在激烈的市場競爭中，企業將付出慘重的代價。從上面的分析中，我們歸納出基于戰略、運營（營銷、生產 平臺）和 ITIT 實現的三層供應鏈支撐體系，并使之成為企業發展 的強勁推動力。基于運營管理體系的供應鏈管理，是構建企業有機體的骨架。供應鏈管理實現對企業運營時間、 成本和質量三方面的提升， 比如供應鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，通過協同減少采購提前期、生產提前期，通過電子訂單減少訂單提前期，通過良 好的物流規劃減少配送時間。沒有供應鏈就不可能達到縮短計劃 周期、減少供應鏈時間的目的。 而縮短計劃時間就可以提高計劃的準確性，從而在成本控制、客戶快速響應等方面創造新價值。所有