1、全球化背景下企業薪酬管理對策研究湖南涉外經濟學院 吳 士 文摘要：伴隨著我國外向型經濟發展的日益深化，人才的爭奪似一場沒有硝煙的戰爭正如火如荼地展開，從而對我國現行的薪酬管理制度提出了嚴峻的挑戰。這就迫切需要我國企業從實際出發，加快實施符合自身實際情況的薪酬管理體制。本文分析全球化背景下我國企業薪酬管理面臨的挑戰和存在的問題，并提出薪酬管理應對策略。 關鍵詞：全球化；薪酬管理；挑戰；問題；對策一、引言隨著經濟全球化的擴展，國外現代企業經營管理理論的大量引進和傳播，我國企業面臨著越來越多的挑戰。市場競爭、人才競爭的日趨激烈，使我國各類企業承受著越來越大的壓力。這些變化客觀要求我國企業制定新的薪酬

2、管理體系，并逐步與國際通行模式接軌，以提高市場競爭能力。二、全球化背景下我國企業薪酬管理面臨的挑戰 21世紀人才競爭的加劇與人才流動的加速，推動了我國企業職工薪酬激勵制度的市場化和個性化發展，但同時也帶來了如下嚴峻的挑戰:1. 人才全球化競爭對增強薪酬競爭力的挑戰。根據全球人才服務提供商翰德公司HHGP近年發布的就業報告，中國大陸88%來自不同行業的公司曾有中高層職工離職，67%來自各行業的公司中有5%的職工流失，32%的公司中甚至有10%的職工跳槽。該比例遠高于新加坡、日本、中國香港等地。最新數據顯示，上述比例又有較大幅度的上升。這其中一個重要原因就是薪酬體系缺乏競爭優勢。而我國加入WTO后

3、，在人才“國際競爭國內化，國內競爭國際化”的趨勢日益明確的條件下，誰擁有一流的全球化人才，誰就會搶占發展的制高點。沒有薪酬的競爭力，就沒有人才的競爭力，企業的競爭力更無從談起。人才國際化和國際人才的流動必然會對我國現行的職工薪酬管理制度產生比擬大的沖擊。2. 競爭環境變化對變革薪酬理念的挑戰。 改革開放30多年來，我國企業的薪酬實踐取得了很大進步，但仍然存在著不少問題。其中一個突出的問題就是薪酬管理的理念落后，主要表現在: 認為全球化離自身遙遠，薪酬體系有沒有競爭力無關緊要；認為薪酬與戰略關聯不大，無需作戰略層面的分析和思考；認為基于職位的薪酬對所有行業和職位都適宜；認為福利的功能只是為了執行

4、國家法律；認為薪酬只是水平問題，不存在結構、支付方式問題，等等。這些理念誤區看似簡單，實則影響深遠，而且在我國企業中非常普遍地存在著。有關調查說明，目前我國有90%的企業的薪酬管理是基于操作和流程運轉的，處于功能事務性的管理階段，這迫切需要向戰略性薪酬管理轉變。 3. 企業轉制對提高薪酬管理績效的挑戰。薪酬管理對于幾乎任何一個組織來說都是一個比擬棘手的問題，也是一個國際性的管理難題，其主要原因在于薪酬管理一般要同時到達公平性、有效性和合法性三大目標。公平性是指職工對薪酬管理系統以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知。有效性是指薪酬管理系統在多大程度上能夠幫助組織實現預定的經營目標。合法性是指

5、薪酬管理是否符合國家的相關法律規定。這三大目標之間有時存在一些內在的沖突，因此企業在很多時候必須在這三者之間尋求平衡。目前，我國很大一部分的國有企業及部分民營企業正處于體制改革過程中，企業轉制使得薪酬管理體系改革存在往前走的障礙，沖突不時發生，導致了薪酬管理體系的效率大打折扣。三、目前我國企業薪酬管理存在的主要問題 伴隨著知識經濟的深入發展和經濟全球化的挑戰，我國企業職工薪酬管理出現了許多缺陷，主要表達在: 1. 薪酬戰略意識不強。 我國許多企業已經意識到職工薪酬激勵的重要性，也順應市場競爭需要積極嘗試新的有效的激勵方式，執行“走出去”國家戰略的外向型企業或跨國公司也開始執行基于全球化競爭的薪

6、酬體系，但從整體來看，效果并不理想，其中首要的原因就是薪酬戰略意識不強，前瞻性薪酬戰略準備不足，極少將職工的薪酬作為其實施發展戰略的杠桿。2. 總體薪酬水平偏低。目前，外商及港澳臺投資企業、私營、股份的職工收入水平相對較高，而傳統行業、國有企業職工的收入則顯得低得多，更不用談支撐“中國制造”的部分勞動密集型企業不及時足額發放基本薪酬的情形了。故而，職工對自身薪酬滿意度不高，甚而不斷突顯勞資矛盾，這已然成為企業要迫切解決的問題。3. 薪酬結構與形式長期僵化不變。 很多企業所設置的薪酬項目過于呆板，缺乏適應性，更沒有針對職工的個性特點進行富有個性化的薪酬設計，績效薪酬、年功薪酬所占比例不盡合理，談

7、判工資、利潤分享、職工股權計劃等國外已經很普遍的薪酬形式基本上還很少見，顯然這種薪酬結構設置狀況很難對職工進行有效的激勵。4. 薪酬標準不夠科學。 長期以來，由于受傳統的計劃經濟體制的影響，我國企業在職工薪酬標準上一直缺乏人力資本價值意識，造成職工的薪酬水平與其業績脫鉤甚至嚴重失衡的現象。即便是在“知識雇傭資本”的今天，相當一部分企業的經營者仍然只是讓職工參與公司的收益分配，不能參與公司的利潤分配。也就是說，即使某位職工的奉獻很大，最多也只是給予一定的獎金，無法參加企業的純利潤分配。5. 薪酬上升通道過于狹窄 受中國社會濃烈的“官本位”文化的長期包圍、浸染，企業職工的薪酬管理亦明顯帶有依“官階

8、”大小排座次、分等級的深刻烙印。因此，企業內的管理崗位成為各級各類職工的職業生涯發展目標。單一的行政管理“職業錨”通道，必然會使企業高素質職工的生存與發展空間大受約束和限制，從而誘導企業那些頗具發展潛力的職工首先考慮將其全部精力傾注于職務的晉升上。其結果，即是薪酬晉升通道過于狹窄與單一。6.長期激勵效果不甚明顯。職工的薪酬激勵依賴于科學完備的職工業績評價體系的建立。我國目前在這方面存在著嚴重的缺陷，如:在評價指標上，導向不明，重定性輕定量，且執行程序繁瑣，操作性不強，又缺乏延續性，其結果就是使考核工作流于形式，最終使得職工的勞動成果缺乏保障，職工也缺乏持續工作動力，從而影響對職工長期激勵的效果

9、。在知識經濟和全球化競爭的雙重挑戰下，我國企業職工跳槽越來越普遍，其離職率也越來越高，據統計，目前我國30歲以下的職工中，平均每3至4年就要換一個單位，有的甚至一年要換3個以上單位。調研結果反復說明，職工離職的一個根本原因是企業薪酬體系對其長期激勵效果不夠。7. 薪酬管理易受行政環境的干預制約。 目前，我國很多企業如國企的薪酬管理仍然受上級母公司或者相關行業、部門管理的制約，企業往往只算“政治帳”，不算“經濟帳”，使得職工的薪酬調整與市場變化、企業發展相脫節，從而導致企業在薪酬管理或人力資源管理方面正發生著較低層次的人力資源驅逐“優質”的人力資源的現象。另一方面，企業急需的更具指導性、統籌性的

10、專項薪酬法規政策長期延滯不出，導致部分企業尤其是中小型企業薪酬管理無嚴格的宏觀約束機制，投機較多，部分使得企業薪酬市場失序，從而加劇了企業的管理難度。國家工資條例多年博弈，屢次折戟，正是這種制約性、復雜性的表達。四、全球化背景下我國企業薪酬管理的應對之策 面對全球化的嚴峻挑戰，迫切需要我國企業多管齊下，有針對性地從傳統的薪酬管理體系向現代薪酬管理體系轉型。1. 從薪酬的事務性工作轉向薪酬的戰略性管理 一般認為，薪酬戰略包括內部一致性、外部競爭力、職工奉獻率與薪酬體系管理四個方面。薪酬戰略必須服從和服務于企業的總體戰略，這是企業贏得并保持競爭優勢的一個重要源泉。權變理論認為，作為人力資源戰略內容

11、之一的差異性薪酬戰略應為企業經營戰略的差異性提供強有力的支持。也就是說，薪酬體系與組織之間的一致性或匹配性越強，組織的效率就越高。所以，戰略導向性與支持企業戰略實施是薪酬體系構建首先必須堅持的原則。這就要求企業無論在什么發展階段上，也不管企業是處于順境還是逆境中，都必須牢固樹立起戰略薪酬觀念，圍繞薪酬管理體系、有效的薪酬政策與策略、戰略執行這一中心任務，對領先型、跟隨型、滯后型等薪酬策略優化整合創新，建立起與之相適應的目標體系，以保持對外部壓力作出快速反響的能力。當然，還要與企業文化相融，建設維護企業的核心價值觀；充分考慮行業、地域環境的差異對組織薪酬制度的影響，以及全球化下工會組織的作用，以

12、支持企業發展戰略的實施。2. 從單一的經濟性薪酬為主逐步轉向全面性薪酬與發展性薪酬 目前，企業一般將薪酬僅僅理解為經濟性報酬，但實際上，職工在工作完成后，更希望得到全面的獎勵和回報。如今，發達國家已普遍推行全面薪酬觀念，即認為不能把薪酬看作是純粹的經濟性薪酬，更不能看作是單一的工資，除了經濟性薪酬以外，它還包括多方面的激勵，比方優越的工作條件、良好的工作氛圍、晉升空間、培訓時機、職業平臺等。隨著薪酬水平的提高，非經濟性薪酬對職工的激勵作用會更大，這一特征我國企業在薪酬實踐中已切身體會到了。所以，我國企業要樹立全面薪酬與發展性薪酬理念，從相信“重賞之下必有勇夫”向“士為知己者死”的認識層次轉變，

13、將內在薪酬和外在薪酬相結合，物質激勵和精神激勵相并重，企業發展與職工發展相切合，消除兩者的“不對稱夾角”，對職工進行全方位的激勵。3. 從重點提高滿意度轉向重點提高忠誠度 目前，很多企業都面臨著這樣的困惑：企業往往支付了很高的薪酬，但一些核心職工的忠誠度卻反而下降了。也就是說，雖然職工對企業薪酬滿意度較高，但忠誠度卻偏低。這個特點在經濟全球化背景下已表現得越來越顯著。所以在市場競爭條件下，企業必須認識到職工的滿意度并不等于忠誠度，薪酬水平高并不意味著忠誠度就高。企業需要適應形勢變化，不斷進行薪酬策略變革，從關注支付方式轉向關注支付效能，采取薪酬承諾制與分期兌現制，善待核心職工，實行靈活與更有人

14、性化的管理體系，不僅給他們以較高的報酬，而且還要注意讓他們多多參與企業的利潤分享。4. 從基于職位的薪酬轉向基于人的薪酬 薪酬設計種類很多，其中，基于職位崗位的薪酬和基于人(能力、業績等)的薪酬是兩種基本形式。長期以來，基于職位的薪酬在企業計酬模式中占有最重要的地位。但從20世紀末期以來，基于人的薪酬設計模式顯得越來越重要。這主要是基于兩方面的原因：一方面，隨著組織越來越扁平化，職位層級越來越少，特別是在知識性企業中工作大都以團隊形式進行，更強調團隊成員之間的知識共享和相互促進，職工的工作職責很難明確，這就使得基于職位的計酬模式變得比擬困難；另一方面，企業外部環境的不確定性和內部條件的不斷變化

15、，使得許多企業要求職工需要經常在不同職務之間彈性流動。雖然企業采取了工作豐富化等方式予以應對，但整體上還是不能改變基于職位的薪酬體系的不足。當然，薪酬分析工具的成熟已為實行以人為基礎的薪酬體系提供了可能。5. 從側重短期激勵轉向側重長期激勵。如何留住優秀的職工?如何更好地激勵他們為企業發展而努力工作?關鍵就在于要從注重對職工的短期激勵轉向重視長期激勵。短期性質的薪酬容易導致職工工作行為的短期化，而職工尤其是關鍵崗位上的優秀職工工作行為的短期化人才流失是其表征之一，必然會影響企業的可持續發展和長期發展戰略的實現。為了留住關鍵的人才，穩定優秀的職工隊伍，企業應引導職工將關注重點放在企業發展的長遠目

16、標上。近年來，已經有越來越多的企業開始實施包括經營者年薪制、沉淀薪酬、業績股票、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權、期股等長期激勵方式，以增強對職工的長期激勵效應。此外，企業還要重視探索職工經驗價值新的實現方式與渠道，改變以往“一張工資條，前后多年都不調，叫我如何不跳槽”的尷尬局面。6. 從固守僵化的薪酬原則轉向重視職工個性化的薪酬需求隨著新生代職工所占比例的不斷上升，加之市場的急劇變化與震蕩沖擊，職工的個性化差異也越來越明顯。企業不僅要為職工提供一份與其奉獻相稱的薪酬，而且要充分了解他們的個人需求和職業發展意愿，在薪酬支付上，也要做到因人而異，表達出特殊性和個性化傾向。 對職工的薪酬激勵設計

17、，只有普遍原則，沒有普遍方案。“適合的就是最好的。”盡管具體薪酬方案設計在理念、原則和方法上完全可能是相同的，但由于不同職工的需求存在差異，就使得同樣的原則在不同的企業具體運用的效果卻可能會不同，甚至會大相徑庭。在許多企業里，職工的薪酬往往還與他們的職業生涯發展緊密聯系在一起，企業就應該給他們設置管理類、技術類、營銷類等多條生涯發展通道，使他們可以選擇最能表達自身價值的發展途徑，更好地發揮薪酬對他們的激勵作用。7. 從單一被動的結果公平轉向互動雙贏的程序管理方式 隨著按勞分配與按要素分配相結合的分配制度的實行推廣，在我國薪酬協商體系初步建立的背景下，職工對公平的關注已經開始從關注結果公平轉向關

18、注程序公平，即在關注薪酬分配結果的同時，也越來越關注薪酬溝通等這些程序性問題。一般來說，公平包括兩部分：一是程序性公平，主要指在方案制定和執行過程中的公平問題；另一個是分配結果公平，是相對于職工付出所得回報的公平性問題，它包括外部公平、內部公平和個人公平。然而，目前仍有許多企業對薪酬溝通等程序性問題沒在給予足夠的重視，許多職工對自己的薪酬知之甚少。而之所以出現這種情況，與這些企業的經營者觀念上存在的誤區密切相關，他們認為薪酬管理就是被動地執行，是管理者的事情，與普通職工無關，還沒有認識到向職工推銷企業的薪酬體系以期互利雙贏的重要性。經驗說明，良好的溝通已成為有效激勵職工的極重要因素。8. 從單純的薪酬分配轉向基于績效考核的薪酬體系 目前，日本豐田公司就廢除了經理人員基于資歷的薪酬體系，代之以基于績效考核的薪酬制度，這對提升豐田的全球競爭力起到了重要作用。諾基亞、西門子也正在有效嘗試使用基于績效的評價體系。這樣看來，有效、合理、公平的薪酬體系一定是以客觀、全面的整體績效考評結果為依據的。沒有合理的整體績效考評體系，任何薪酬激勵體系都不會真正地起到激發、鼓勵的作用。績效考評系統是人力資源管理系統中各環節的重要依據，對實現科學和相對公平的薪酬分配起著決定性作用。因此，企業必須認真執行績效考評體系，及時兌現與考評結果相聯系的薪酬分配方案。