1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力資源管理趨勢研究培訓材人力資源管理趨勢研究培訓材料料翰威特咨詢（上海）有限公司翰威特咨詢（上海）有限公司2010年年2月月2自我介紹自我介紹翰威特咨詢顧問翰威特咨詢顧問 王曉燕王曉燕Email:Tel:6587 58103本

2、次培訓后本次培訓后您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將了解人力資源管理的工作側重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的工作側重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務模式和流程管理模式的您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務模式和流程管理模式的管理理念及應用案例管理理念及應用案例您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業人員的能力提出哪些新要求您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業人員的能力提出哪些新要求您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進行監測您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進行監測4人力資源

3、管理趨勢培訓日程安排人力資源管理趨勢培訓日程安排時間時間培訓日培訓日程安排程安排10:00-10:10翰威特顧問講解：人力資源的價值和角色10:10-12:00翰威特顧問講解：未來人力資源發展趨勢12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顧問講解：未來人力資源發展趨勢（續）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顧問講解：未來人力資源管理組織模式16:15-16:30翰威特顧問講解：未來人力資源能力要求16:30-16:45翰威特顧問講解：人力資源監測和審核16:45-17:00問題與回答5目錄目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源價值定位及未來發展趨勢 人力資源

4、的價值和角色 未來人力資源發展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源監測和審核 人力資源效能監測體系 人力資源有效性審核6目錄目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源價值定位及未來發展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源監測和審核 人力資源效能監測體系 人力資源有效性審核7翰威特對人力資源管理的觀察結果翰威特對人力資源管理的觀察結果通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發現通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發現HR需要從創造供應轉移到創造需求隨著越

5、來越多的成果通過信息技術、呼叫中心、或者人力資源外包來進行交付，人力資源管理正越來越脫離實際一個沒有落地方案的人力資源戰略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰略指導的方案則是浪費時間技術雖然很重要，但不能過分迷信它HR人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。8人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：人力資源管理的核心命題是： 什么是價值？ 我們如何創造價值？ 誰對價值創造負責？ 如何評價創造的價值？9人力資源的價值人力資源的價值價值的判斷標準是價值的判斷標準是：能夠為企業帶來增值，使得企業經營者認可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的服務，而非被

6、經營者渴望的價值產出價值創造價值創造滿足期望滿足期望人力資源活動人力資源活動聚焦贏利的價值創造活動聚焦贏利的價值創造活動關注點是應變式的服務關注點是應變式的服務101970s1980s1990s當今及未來當今及未來對公司經營戰略的增值對公司經營戰略的增值傳統人事傳統人事人力資源事務操人力資源事務操作與管理作與管理業務支持業務支持為業務部門提供為業務部門提供人力資源管理的人力資源管理的專業資源和建議專業資源和建議業務合作業務合作與業務部門緊密與業務部門緊密合作以支持公司合作以支持公司戰略實現戰略實現成本管理成本管理價值創造價值創造人力資源的發展方向人力資源的發展方向業務驅動業務驅動與公司領導一同

7、與公司領導一同引導企業變革和引導企業變革和戰略實施戰略實施11人力資源管理人員面臨的挑戰人力資源管理人員面臨的挑戰什么是價值？什么是價值？ 為經營業務貢獻更多的價值 構建合適的人才和組織能力 驅動市場競爭優勢12基于戰略價值創造的人力資源方向基于戰略價值創造的人力資源方向未來的人力資源管理方向未來的人力資源管理方向人力資本研發人力資本研發未來的HR將負責數據的事先分析并建立人力資本流程的預測模型，以確認新的商業洞察。人才引擎人才引擎未來的HR將重新定義和擴展其在人才領域的關注點，通過管理無縫的“人力資本供應鏈”來確保組織關鍵人才的及時供應。高績效文化高績效文化未來的HR將負責全面驅動組織、團隊

8、和個人三個層面的績效水平。組織管理組織管理未來的HR將在建立員工敬業、信任和忠誠甚至組織的精神內涵等方面承擔新的角色。13目錄目錄人力資源價值定位及未來發展趨勢人力資源價值定位及未來發展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監測和審核人力資源監測和審核 人力資源效能監測體系 人力資源有效性審核14數據分析數據分析戰略計劃戰略計劃業務能力要求業務能力要求人力資源要求人力資源要求人力資源戰略人力資源戰略人才供應人才供應能力能力高績效高績效員工關系員工關系我們的人力資源戰略成效如何？我們的人力資源戰略成效如何？人員和人力資源戰略建立框

9、架人員和人力資源戰略建立框架15未來人力資源管理如何創造價值未來人力資源管理如何創造價值人才供應鏈人才供應鏈員工關系員工關系高績效組織高績效組織 降低離職率降低離職率擴大人才庫擴大人才庫領導領導/管理人管理人員有效性員有效性提升敬業度提升敬業度領導者發展與激勵領導者發展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調研人力資本人力資本的效能的效能16成本成本人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程人員產出人員產出業務績效業務績效領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值價值增長增長收益收益回報回報創新創新高潛力人才供應高績效文化運營高效及有效關鍵技能提升敬業的員工流程組成部分流程組成部分人才規

10、劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產出的核心流程未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產出的核心流程17成本成本人才供應鏈人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領導力與關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值價值流程組成部分流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、人才規劃

11、、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標人才供應鏈人才供應鏈18具有價值產出的人才供應鏈管理流程包括具有價值產出的人才供應鏈管理流程包括由單一機構或人員負責整體流程由單一機構或人員負責整體流程人才規劃人才規劃候選人搜尋候選人搜尋人才甄選人才甄選錄用與錄用與新員工培訓新員工培訓首年業績管理首年業績管理 圍繞長短期的企業戰略與經營目標的實現

12、 以能力儲備為出發點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現有能力狀況的差距 員工總量規劃 針對性的核心職位序列員工總量/結構規劃 核心人才的長期跟蹤與發掘 與多種人才供應渠道保持深入合作關系 運用內部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員 掌握目標人才市場的薪酬狀況 針對應聘角色，選取差異化評估工具 實施培訓，提升各級管理者的招聘技巧 構建完整的候選人背景調查體系 一旦候選人接受，立刻開展錄用程序 通過有效的入職培訓，幫助員工了解公司業務和工作流程 其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色 清晰規定的業績目標期望 定期的考核評估與業績反饋 評估新員工的敬業度清晰的人才需求/供給規劃對企業戰略

13、實施的影響經過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰略基于任職資格的甄選程序確保雇傭決策的成功性正規的錄用及培訓計劃，引領新員工走上成功的軌道對業績產生切實的、積極的影響領先實踐領先實踐19人才供應過程：從基礎到價值驅動人才供應過程：從基礎到價值驅動招聘管理系統/自動過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預測鏈接到業務目標差異化資源和評價策略人才供應結果和過程度量新員工入職過程設計以提高首年績效招聘人員與業務部門之間職責分工明確規定入職流程價值價值基礎基礎20傳統人才供應鏈與基于價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點傳統人才供應鏈與基于價值的人才供應鏈的主要差異關鍵點基于業務領域需求/職能部門要

14、求的人員需求審批與管理機制，缺乏基于公司戰略的系統性思考與判斷。缺乏對于人才結構的系統性考慮，未充分關注各專業層級人才的分布，可能導致人才的培養和晉升關注不均。對于人才管理結構的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。公司對人才的篩選基于傳統的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現顯著的差異性基于公司戰略的系統性人才規劃和需求管理機制，確定核心人才及相應需求規劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。基于公司戰略與業務發展需求，構建各人才序列群體的人員結構要求，實現人員的梯次管理基于公司戰略與業務發展需求，確定人員的管理結構

15、要求，實施動態監控與結構性調整。基于公司人才規劃與結構需求，分析現有人才群體狀況，制定人才獲取策略。基于人才需求的不同標準的多樣化測評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式傳統人才供應鏈管理傳統人才供應鏈管理基于價值的人才供應鏈管理基于價值的人才供應鏈管理21什么是人才規劃？什么是人才規劃？有效地配置人力資源有效地配置人力資源幾個核心工作：幾個核心工作：人才質量規劃要什么樣的人？人才質量規劃要什么樣的人？人才數量規劃要多少這樣的人？人才數量規劃要多少這樣的人？人才動態管理機制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？人才動態管理機制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？22為什么要進行戰略性人才

16、規劃（為什么要進行戰略性人才規劃（WFP）人才戰略人才戰略人員盤點人員盤點培訓發展培訓發展招聘管理招聘管理職位職位/能力體系能力體系分析人才隊伍的總量和分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍利用率，評估人才隊伍對戰略的支撐性對戰略的支撐性根據人才戰略建立人根據人才戰略建立人員管理的基礎平臺員管理的基礎平臺理解公司發展戰略，理解公司發展戰略，并落實為人才戰略并落實為人才戰略明晰戰略目標的實現明晰戰略目標的實現需要獲取什么樣的人需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取才，從哪里獲取識別人才，培養人才，識別人才，培養人才，建立內部人才庫以滿足建立內部人才庫以滿足企業發展需求企業發展需求戰略性人才規劃戰略性

17、人才規劃23數據來源:翰威特調研經營成績市場聲譽 員工滿意度010203040506070人才管理學習與發展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設計員工的信息與咨詢管理變化管理內部輪換員工組織構架員工滿意度的評估支持公司的企業文化社會責任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規劃是所有人力資源管理活動的基礎人才規劃是所有人力資源管理活動的基礎人人力力資源相關資源相關活動活動對對公司公司的的正面正面影響影響24思考與討論（思考與討論（5分鐘）分鐘）戰略性人才規劃等同于定崗定編嗎？戰略

18、性人才規劃等同于定崗定編嗎？25戰略性人才規劃與崗位定編的關系戰略性人才規劃與崗位定編的關系崗位編制標準崗位編制標準人才配置方式人才配置方式人才發展操作人才發展操作投入標準控制投入標準控制人均價值產出標準人均價值產出標準人均人工成本標準人均人工成本標準團隊健康性標準團隊健康性標準（此類標準通常均為范圍（此類標準通常均為范圍值，以防止人員配置過多值，以防止人員配置過多或過少）或過少）人才數量標準人才數量標準人才質量標準人才質量標準人才結構標準人才結構標準過程標準控制過程標準控制產出標準控制產出標準控制進行全行整體及各專業進行全行整體及各專業序列的人才規劃序列的人才規劃按照人才規劃標準進行按照人才

19、規劃標準進行落實到崗位的人才配置落實到崗位的人才配置對崗位人才配置結果進行監控，確對崗位人才配置結果進行監控，確保合理配置保合理配置戰略性人才規劃戰略性人才規劃26翰威特戰略性人才規劃的觀點翰威特戰略性人才規劃的觀點業務部門崗位設置業務部門崗位設置、人員配置和人員、人員配置和人員管理管理人工成本預算人工成本預算人員總量規劃人員總量規劃人員效率人員效率人力資本回報人力資本回報人員結構規劃人員結構規劃觀點三：戰略性人才規劃是建立動態觀點三：戰略性人才規劃是建立動態的人才供應和管理機制，滿足企業不的人才供應和管理機制，滿足企業不同階段對人才的需求同階段對人才的需求觀點一：戰略性人才規劃需要數字和觀點

20、一：戰略性人才規劃需要數字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰略性人才管理判斷；戰略性人才規劃首先是管規劃首先是管理問題，其次是數學問題。理問題，其次是數學問題。觀點二：戰略性人才規劃不等于定崗觀點二：戰略性人才規劃不等于定崗定編，更不是替代業務部門做崗位設定編，更不是替代業務部門做崗位設置和人員配置置和人員配置戰略對組織能力和戰略對組織能力和人才的需求人才的需求動態人才供應和管理動態人才供應和管理機制機制戰略性人才規劃戰略性人才規劃27 評估和分析預期的戰略規劃 理解戰略規劃對人才規劃的影響 評估競爭者的戰略定位 建立現有人才的人才庫 分析外部市場數

21、據 回顧現有關鍵指標 (如外聘人才數量, 招聘時間，招聘難度) 預測未來人才需要 確定人才缺口或重疊 進行影響力分析 (人才一致性再分析) 回顧差距分析，評估其對戰略規劃的影響 決定對人才獲取和人才調配的市場策略的影響 確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐最佳實踐: : 把人才規劃與公司戰略規劃緊密結合起來 (3-5年期間) 開展以未來為導向的分析 分析最關鍵職位，制定行動方案來縮小差距 確定工作流程中最緊迫的需求 (最近3-6個月的) 從業務線到組織層面向上滾動預測整體需求與解決方案 把人才規劃與繼任人計劃和人才發展計劃相結合 明確人才獲取戰略的必要性和方案 運用技術手段來提高效率和速度

22、進行定期的討論，以考量業務現實，調整人才預期，評估人才輸送線是否有效成功案例成功案例: :杜克能源運用預測工具綜合分析內外部數據， 以更好了解對未來最關鍵的崗位族群和職位。 他們據此調整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰略，從非傳統人才市場上來吸引一些關鍵人才。戰略目標與戰略目標與運營模式分析運營模式分析關鍵能力與關鍵能力與人才角色定位人才角色定位人才供應人才供應差距分析差距分析核心人才供應策略核心人才供應策略與人員配置規劃與人員配置規劃計劃評估計劃評估與修訂與修訂12345人才規劃幫助企業獲取未來需要的核心人才供應，并進行人員配置，一般人才規劃幫助企業獲取未來需要的核心人才供應，并

23、進行人員配置，一般依照如下步驟進行依照如下步驟進行28了解和確認3-5年經營戰略與目標戰略目標指引下的人才需求戰略目標指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃制定縮短差距的行動計劃未來提高企業競爭力的未來提高企業競爭力的所需的所需的人員數量以及人員隊人員數量以及人員隊伍結構的規劃伍結構的規劃提出提出并并實施能縮短實施能縮短現有現有數量數量/能力差距的建議能力差距的建議人員結構規劃規劃人才招募計劃規劃人才培養和留用計劃階段一階段一階段二階段二階段三階段三人員數量規劃1 建立系統的動態人才管理體系23人才現狀盤點人才現狀盤點關鍵職位關鍵職位供給供給預測及預測及實際實際人員利用率人員利用率與與預期的差

24、距預期的差距分析分析123戰略性人才規劃框架戰略性人才規劃框架評估現有人員總量（數量與結構）評估現有人員利用率（效率與業績）12確定人才差距329我們現在在哪里我們現在在哪里?我們要向哪里去我們要向哪里去?我們如何去到哪里我們如何去到哪里?n行業的機會n行業面臨的威脅和挑戰n和競爭對手相比我們的優勢和劣勢在哪里n使命n核心價值觀n愿景n戰略目標n業務領域n目標客戶核心價值需求n企業價值鏈n核心經營流程n現有和潛在競爭對手n競爭優勢n關鍵成功因素n戰略地圖n公司核心競爭力n組織結構圖n業績管理n獎酬機制什么是公司戰略什么是公司戰略30三種不同的戰略定位三種不同的戰略定位產品產品/技術領先型技術領

25、先型客戶親密型客戶親密型運營高效型運營高效型31組織的關鍵組織的關鍵能力能力公司的戰略公司的戰略規劃規劃從企業策略明確從企業策略明確 組織的核心業務組織的核心業務指標和關鍵能力指標和關鍵能力從組織的關鍵能力明確人才從組織的關鍵能力明確人才規劃配置的關鍵職位規劃配置的關鍵職位高相關度崗位清高相關度崗位清單單核心業務指標核心業務指標業務指標與人員業務指標與人員需求的相關性分需求的相關性分析析通過核心業務指標與人員數量通過核心業務指標與人員數量相關性分析確定人員數量關鍵相關性分析確定人員數量關鍵決定因素決定因素人員規劃人員規劃（數量與結構（數量與結構）把人才規劃與公司戰略規劃緊密結合起來把人才規劃與

26、公司戰略規劃緊密結合起來 人員規劃人員規劃方法選擇方法選擇建立監測指標建立監測指標持續跟蹤修正持續跟蹤修正32市場營銷人員市場營銷人員項目商務人員項目商務人員工程項目管理人員工程項目管理人員研發和技術人員研發和技術人員資本運作人員資本運作人員組織和人力資源人員組織和人力資源人員研發管理人員研發管理人員至至20202020年年, ,成為以工程成為以工程承包為主體承包為主體，以國內外，以國內外貿易、高新貿易、高新技術產品開技術產品開發與生產為發與生產為兩翼，國內兩翼，國內最強、國際最強、國際著名工程承著名工程承包商包商戰略方向戰略方向發展目標發展目標關鍵成功因素關鍵成功因素工程承包為主業的強勁增長

27、工程承包為主業的強勁增長完善核心業務的產業鏈條完善核心業務的產業鏈條國內外貿易國內外貿易業務發展目標業務發展目標高新技術產品開發與生產高新技術產品開發與生產20062006年經營額達到年經營額達到335335億元億元20202020年經營額達到年經營額達到15001500億元億元產權與組織產權與組織結構目標結構目標資本結構多元化資本結構多元化現代企業治理制度現代企業治理制度資源優勢集中，組織扁平化資源優勢集中，組織扁平化管理規劃目標管理規劃目標技術創新與產品化技術創新與產品化核心人才的凝聚與市場化配置核心人才的凝聚與市場化配置打造集團企業品牌打造集團企業品牌完善的營銷網絡完善的營銷網絡卓越的市

28、場開拓能力卓越的市場開拓能力國際市場了解國際市場了解較強的工程承包與設備成較強的工程承包與設備成套能力套能力新產品開發能力新產品開發能力新產品的市場化能力新產品的市場化能力高相關度崗位高相關度崗位杰出的資本運作與經營杰出的資本運作與經營高效的組織診斷與發展高效的組織診斷與發展優秀的管理優秀的管理研發管理能力研發管理能力人力資源管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力品牌推廣能力以未來為導向，以未來為導向，根據戰略分析關鍵職位根據戰略分析關鍵職位33人員數量規劃的信息準備人員數量規劃的信息準備人員數量規劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預測的數據信息，另一個是管理判斷；數據預測，所需數據信

29、息包括： 與員工數量有關的業務和人員的歷史數據； 對將來業務發展情況的預測數據； 基于數據的預測是建立在公司業務模式、人員效率、人員能力不會發生根本性變化的假設基礎上的；管理的判斷：管理判斷會對數據預測的假設條件進行修正，從而使得人員數量規劃更符合企業的實際；數據的分析和預測數據的分析和預測管理的判斷管理的判斷未來人員數量未來人員數量假設條件假設條件34市場上的人員數量規劃方法市場上的人員數量規劃方法非正規化的，靈活的非正規化的，靈活的注重定性化方法注重定性化方法注重內部因素注重內部因素 正規化的，結構化的正規化的，結構化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德爾菲德爾菲專家

30、法專家法 人員人員配比法配比法 標桿標桿對照法對照法 預算預算控制法控制法回歸回歸預測法預測法職責職責分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各種方法之間沒有絕對的區隔，在實際操作中經常共享核心操作理念或相互補充注：各種方法之間沒有絕對的區隔，在實際操作中經常共享核心操作理念或相互補充35人才規劃最佳實踐：通過人員配比法，實現從業務線到組織層面向人才規劃最佳實踐：通過人員配比法，實現從業務線到組織層面向上滾動預測上滾動預測人員配比法人員配比法是根據不同類型員工總量之間的比例關系確定人員數量的方法，比例關系的確定可以參照公司歷史數據或外部行業數據，一般先通過業務指標經營類人

31、員數量，然后根據非經營類與經營類人員比例關系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數量，并進而確定總體人員數量。注注:1:1、這里的業務人員、職能人員包括業務部門和職能部門的管理人員、這里的業務人員、職能人員包括業務部門和職能部門的管理人員 2 2、價值量指標指的是與人員總量具有相關系的核心業務指標、價值量指標指的是與人員總量具有相關系的核心業務指標 3 3、不同序列人員配比關系根據公司歷史數據、外部市場數據和公司管理要求進行確定、不同序列人員配比關系根據公司歷史數據、外部市場數據和公司管理要求進行確定36業務人員數業務人員數職能人員數職能人員數員工總數員工總數業務管理人員數業務管理人

32、員數 管理人員比例（）管理人員比例（）非管理類職能人員數量非管理類職能人員數量職能管理人員數職能管理人員數 管理人員比例管理人員比例 （）（） 兩者之和兩者之和人員配比法人員配比法非管理類業務人員數量非管理類業務人員數量37方案方案人均年經營利潤增長率人均年經營利潤增長率1 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%貿易板塊預測貿易板塊預測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經營利潤增長率的不同預測，各項預測的依據在后面有詳細解釋；v 二種方式主要是基于對業務人員分流幅度的

33、不同預測。具體請參照后面的具體解釋。方式方式業務人員中不適用比例業務人員中不適用比例1 127272 210%10%案例：某集團貿易類人員數量設計方案案例：某集團貿易類人員數量設計方案38假設條件假設條件 20052005年人均經營利潤比年人均經營利潤比20022002年提高年提高41%按照相同的年增長率按照相同的年增長率12.2%人員數量預測人員數量預測已知條件已知條件20022002年經營利潤（萬元）年經營利潤（萬元）52060 52060 20022002年業務人員數（人）年業務人員數（人）1189118920032003年預測經營利潤（萬元）年預測經營利潤（萬元）64461 64461

34、 20042004年預測經營利潤（萬元）年預測經營利潤（萬元）72525 72525 20052005年預測經營利潤（萬元）年預測經營利潤（萬元）80063 80063 預測結果預測結果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 總經營利潤總經營利潤( (萬元萬元) )52060 52060 64461 64461 72525 72525 80063 80063 人均經營利潤人均經營利潤( (萬元萬元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人數人數( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 貿易類業務人員數量預測貿易類業務

35、人員數量預測39 （1 1）20052005年人均經營利潤比年人均經營利潤比20022002年提高百分比年提高百分比4141。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業務人員人均經營利潤44萬元，市場上服務行業業務人員人均經營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數據調查，按照經營利潤口徑計算出結果。這里沒有參照國內同行業數據，主要原因在于國內公司人員結構比較復雜，各公司的業務人員數量難以確定，因此我們采用國外服務行業數據作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。2002年數據市場參照數據4444萬元萬元8080萬元萬元2005年目標數據6

36、2萬元提高提高4141 （2 2）年平均增長率。）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假設條件解釋假設條件解釋40歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目標數據年目標數據1:3.41:3.4歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1 1：4.24.21:71:720052005年目標數據年目標數據1: 5.6 （1 1）

37、職能人員與業務人員比例。）職能人員與業務人員比例。我們主要參照兩方面數據，一是員工歷史數據，公司職能人員與業務人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數據，市場上的參照數據約為1:4.85 (數據來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業務人員比例為1: 3.4。 （2 2）業務人員中管理人員與非管理人員比例。）業務人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經營機構領導班子、業務部門經理、副經理。 （3 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我

38、們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經營機構內非業務部門的經理、副經理。歷史數據歷史數據市場參照數據市場參照數據1 1：3.93.91:71:720052005年目標數據年目標數據1: 5.5注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，注：市場數據是人員隊伍結構規劃的長遠目標，20052005年目標是結合集團現狀后的折中目標。年目標是結合集團現狀后的折中目標。員工數量預測解釋員工數量預測解釋41為假設條件為假設條件貿易類業務人員總數：貿易類業務人員總數：12911291貿易類職能人員總數：貿易類職能人員總數：380380非管理人員數量：非管理人員數量：1

39、095管理人員數量：管理人員數量：196196非管理人員數量：非管理人員數量：322322管理人員數量：管理人員數量：5858職能人員：業務人員職能人員：業務人員1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.55.5共共1671人人員工數量預測員工數量預測42方法七：預算控制法方法七：預算控制法n 預算控制法預算控制法: :通過人工成本預算控制在崗人數，而不是對某一部門內的某一崗位的具體人數做硬性的規定。部門負責人對本部門的業務目標和崗位設置和員工人數負責，在獲得批準的預算范圍內，自行決定各崗位的具體人數。

40、由于企業的資源總是有限的，并且是與產出密切相關的，因此，預算控制對企業各部門人數的擴展有著嚴格地約束。$總公司預算總公司預算部門預算部門預算部門預算部門預算崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數崗位及人數43人工成本預算類型人工成本預算類型常見的預算制定方法常見的預算制定方法備注備注公司總體人工成本預算公司總體人工成本預算 費用倒擠法 投入產出法 費用倒擠法是指根據公司預算計劃將所有相關成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預算 投入產出法指公司預先設定收入（或利潤）與人工成本的比例關系，根據比例關系確定人工成本預算業務部門人工成本預算業務部門人工成本預算 費

41、用倒擠法 投入產出法總部職能部門人工成本預算總部職能部門人工成本預算 =公司總體人工成本預算-業務部門人工成本預算預算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數量，一般會在人工成本預算既定基礎上通預算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數量，一般會在人工成本預算既定基礎上通過對人員平均工資設定指導意見（如人均工資不降低），確定人員數量的上下區間。過對人員平均工資設定指導意見（如人均工資不降低），確定人員數量的上下區間。預算控制法預算控制法44示例：示例：“投入產出法投入產出法” ” 確定人工成本預算確定人工成本預算部門部門A A、目標利潤、目標利潤B B、人力資源投入、人力資源投入

42、產出比產出比C C、人工成本預算、人工成本預算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平均年薪E E、員工總人數、員工總人數E=C/DE=C/D公司總體公司總體300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事業部事業部A A：成熟期業務成熟期業務200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事業部事業部B B：成長期業務成長期業務80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事業部事業部C C：培育期業務培育期業務20,000,000 5 4,000,000 140,0

43、00150,0002629 職能部門職能部門- - -957,1429 140,000150,0006368 注：人力資源投入產出比注：人力資源投入產出比=收入收入/人工成本投入，根據內外歷史數據或外部市場數據進行設定人工成本投入，根據內外歷史數據或外部市場數據進行設定 職能部門人工成本預算職能部門人工成本預算=公司總人工成本預算公司總人工成本預算-業務部門人工成本預算業務部門人工成本預算45業務部門人工成本預算與職能部門人工成本預算區別業務部門人工成本預算與職能部門人工成本預算區別對利潤中心的業務部門，人工成本預算一般是“彈性控制線” 當新增人員創造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公

44、司是正向行為 當業務部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業務部門達到了人員數量的臨界點對成本中心的職能部門，人工成本預算一般是“剛性控制線” 職能部門的預算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本人員邊際收益人員邊際收益人員邊際成本人員邊際成本人員臨界點人員臨界點46基于公司戰略，建立人員規劃與關鍵人才需求后，進一步分析各類基于公司戰略，建立人員規劃與關鍵人才需求后，進一步分析各類人才結構要求人才結構要求管理人員的結構規劃管理人員的結構規劃專業人員的結構規劃專業人員的結構規劃高層管高層管理人員理人員中層管理中層管理人員人員基層管理基層管理人員人員高級高級專業人員專業人員中級中級專業人員專業人員

45、初級初級專業員工專業員工47管理人員結構規劃管理人員結構規劃管理人員結構管理人員結構特點特點影響影響高層管理人員高層管理人員 高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員管理幅度一般宜寬 高層管理人員數量不宜過多高層管理人員數量不宜過多 對大部分的國內企業而言，高層人員過多會對大部分的國內企業而言，高層人員過多會對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰，容對高管團隊的凝聚力會形成一定的挑戰，容易加大組織的分化程度易加大組織的分化程度 對跨多產業的企業和管理體系成熟的企業，對跨多產業的企業和管理體系成熟的企業，高層管理人員數量會相對更多些高層管理人員數量會相對更多些中層管理人員中層管理人員 中層管理人員一

46、般管理幅度較寬，人員總量中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊控制從緊 過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協調成本調成本 從緊的中層管理人員結構可以為優秀的基層從緊的中層管理人員結構可以為優秀的基層管理人員提供發展空間和提拔機會管理人員提供發展空間和提拔機會基層管理人員基層管理人員 基層管理人員的管理幅度通常為基層管理人員的管理幅度通常為8-108-10人，生人，生產型企業的基層管理人員的管理幅度通常大產型企業的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產型企業于非生產型企業 基層人員的管理幅度可以適當降低基層人員的管理幅度可以適當降低 基層管理人員數量

47、的適當放寬，有利于組織基層管理人員數量的適當放寬，有利于組織更好的選拔優秀管理人員更好的選拔優秀管理人員48專業人員結構的典型類型專業人員結構的典型類型專業人員結構專業人員結構結構特點結構特點適用環境適用環境 基層員工人數最多，中層員工人數次之，高基層員工人數最多，中層員工人數次之，高層員工人數極少層員工人數極少 中高層員工通常為生產性管理人員中高層員工通常為生產性管理人員 為生產型團隊的代表性結構，通常適用于勞為生產型團隊的代表性結構，通常適用于勞動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創造動密集型團隊或以簡單操作為主要價值創造方式的團隊，如生產車間、呼叫中心等方式的團隊，如生產車間、呼叫中心等

48、中層員工是員工團隊主體，人數最多，基層中層員工是員工團隊主體，人數最多，基層和高層員工人數相對較少和高層員工人數相對較少 中層員工通常為能獨立負責某一專業領域工中層員工通常為能獨立負責某一專業領域工作的中高級專業技術人員作的中高級專業技術人員 高層員工通常為技術型管理人員和技術規劃高層員工通常為技術型管理人員和技術規劃人員人員 為大部分知識型團隊的代表性結構，通常適為大部分知識型團隊的代表性結構，通常適用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主用于知識密集型團隊或以相對復雜勞動為主要價值創造方式的團隊，如研發中心，精密要價值創造方式的團隊，如研發中心，精密儀器維修團隊等儀器維修團隊等 高層次專業人

49、才是員工團隊的主體，中低層高層次專業人才是員工團隊的主體，中低層員工人數相對較少員工人數相對較少 高層人員通常為專業技術領域專家高層人員通常為專業技術領域專家 為某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常為某些特殊知識型團隊的代表性結構，通常適用于提供獨立智力服務的團隊，比如部分適用于提供獨立智力服務的團隊，比如部分律師事務所、投資銀行等律師事務所、投資銀行等49現任人員盤點現任人員盤點人員總量盤點人員總量盤點人員利用率盤點人員利用率盤點數量盤點數量盤點結構盤點結構盤點效率盤點效率盤點業績盤點業績盤點人員基礎信息（職位序列、職位層級、職位描述、業績數據等）人員基礎信息（職位序列、職位層級、職位描述、

50、業績數據等）人員差距人員差距分析分析50人員數量與結構評估人員數量與結構評估收集崗位任職者的信息，并進行分類統計，評估與目標人員數量的差距：按部門按地區按序列按等級樣例樣例部門部門職位序列職位序列職位等級職位等級區域區域實際數量實際數量目標數量目標數量數量差距數量差距銷售代表2A12153銷售代表3A891銷售代表2B16182銷售代表2C18246客戶經理4A1210-2客戶經理4B8102客戶經理4B98-1客戶經理5C7158組長5A341組長5B220組長6B220組長6C462匯總1011232251人員利用率盤點人員利用率盤點人員業績盤點人員業績盤點人員效率盤點人員效率盤點 人員利

51、用率盤點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率人員效率通過分析員工的關鍵業績指標，評估通過分析員工的關鍵業績指標，評估人員的業績質量人員的業績質量52人員效率盤點人員效率盤點01234231員工溝通員工溝通市場營銷與公共市場營銷與公共關系關系行政事務處理行政事務處理解決日常技術問題解決日常技術問題客戶關系管理客戶關系管理項目管理項目管理員工培養與發展員工培養與發展運營監控運營監控實際時間分配目標時間分配問卷調研問卷調研 一對一訪談一對一訪談對照小組訪談對照小組訪談 跟訪跟訪 標桿

52、對比標桿對比 人員效率盤點人員效率盤點方法方法 人員效率地圖人員效率地圖-做正確的事做正確的事樣例樣例53人員業績盤點人員業績盤點行業人均營業收入分位值行業人均營業收入分位值行業人均利潤分位值行業人均利潤分位值萬百萬內部數據對比內部數據對比 外部標桿對比外部標桿對比 人員業績盤點人員業績盤點方法方法 54確定人才需求和結構需求后，可進一步分析公司內外部資源，確確定人才需求和結構需求后，可進一步分析公司內外部資源，確定有效的人才供應計劃定有效的人才供應計劃評估目前和未來的人才需求評估目前和未來的人才需求挑選高潛能人員挑選高潛能人員關鍵職位的接任計劃分析人才流失趨勢分析人才流失趨勢哪些人才可能辭職

53、？為什么？什么時候最危險？薄弱環節在哪里？需要具備哪些發展方案？需要具備哪些發展方案？需要具備哪些政策？需要具備哪些政策？重新配置與輪崗調動？快速技能提升計劃？有效的有效的人才供應計劃人才供應計劃目前和未來的哪些方面將對目前和未來的哪些方面將對外部外部人才市場人才市場產生影響？產生影響？經濟環境和企業業競爭環境社會情況政策情況技術更新步伐其它 55根據人才規劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構建合適的獲取方式根據人才規劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構建合適的獲取方式Talent Discovery Performance Metrics招聘績效評價招聘績效評價 Reduce Cycle T

54、ime Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 縮短招聘周期 縮減招聘成本 提高錄用成功率 提高人才保有 提高高層滿意度 良好的人才多元化結構人才庫人才庫外部獲取策略外部獲取策略協會網絡廣告獵頭公司內部推薦校園招聘全職/實習生職位內部發布導師制/教練制繼任計劃關鍵人才規劃與需求關鍵人才規劃與需求內部培養人才內部培養人才選拔與入職引導選拔與入職引導簡歷篩選與面試簡歷

55、篩選與面試任用任用入職引導入職引導外部獲取人才外部獲取人才內部獲取策略內部獲取策略關鍵策略關鍵策略與專業獵頭公司建立良好合作關系倡導全員招聘實施對精英人才投放影響力的方案依據自身的用人標準創造性評估候選人的經驗建立網絡招聘渠道與技術關鍵策略關鍵策略關鍵內部人才選拔體系開展公司內人才流動優化配置優先發展支撐戰略的人才56對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業需對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業需求的優秀人才求的優秀人才職責職責績效績效能力能力知識與技能知識與技能職業資格職業資格 教育水平教育水平語言能力語言能力工作經驗工作經驗應屆畢業生應屆畢業生不做要求不

56、做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業考試案例分析小組分析資料調查資料調查現場測試專業考試資料調查資料調查BEI一般員工一般員工不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業考試案例分析小組分析資料調查資料調查現場測試專業考試資料調查資料調查BEI中高級專業中高級專業人員人員BEI,案例分析資料調查BEI，案例分析，心理測量專業考試案例分析資料調查資料調查現場測試資料調查BEI中層管理者中層管理者BEI,案例分析資料調查BEI，案例分析，心理測量案例分析資料調查資料調查現場測試資料調查BEI高管高管BEI資料調查BEI，案例分析，心理測量，風格測量案例分析資料調查資料調查現場

57、測試資料調查BEI57成本成本人才供應鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領導力與領導力與關鍵人才能力關鍵人才能力高績效組織員工關系人事管理價值價值流程組成部分流程組成部分人才規劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調配人才人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、人才評估選拔、能力發展、繼任計劃、人才配置、高管及關鍵人才激勵高管及關鍵人才激勵目標設定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設計、員工關系、政策設計、員工敬業度調研事項處理、人事數據管理、合規性/風險管理，報告、衡量指標領導力與關鍵人才能力領導力與關鍵人才能力58成功的基礎成功的基礎高層領

58、導主動關注人員管理事務人力資源管理被放在重要位置始終保持公開，誠實和透明的員工溝通以結果考核領導責任是自上而下承擔的在工作中學習關鍵人才是由實踐經驗、培訓、反饋和支持來打造而成的內部培養多于外部招聘 75% : 25%翰威特的研究和經驗表明在這樣的組織中人才培養最有效翰威特的研究和經驗表明在這樣的組織中人才培養最有效59l自我認知是領導力發展的關鍵：對自我發展保持開放而主動的態度，能夠有效加速發展的進程。對自我發展保持開放而主動的態度，能夠有效加速發展的進程。l領導力行為是可以可以塑造的塑造的，但個人性格特質卻難以變化。，但個人性格特質卻難以變化。通過發展情商情商，可以提高領導力效能。l領導力

59、行為的轉變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進的過程。l揚長避短，比取長補短更有，比取長補短更有效益效益。l學習與成長的過程會遇到各種學習的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領導能力。翰威特關于領導力發展的基本觀點翰威特關于領導力發展的基本觀點60具有價值產出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括具有價值產出的領導力與關鍵人才能力管理程序包括由單一機構或人員負責整體流程。由單一機構或人員負責整體流程。人才識別人才識別能力發展能力發展繼任計劃繼任計劃職業發展職業發展 識別組織內領導力、中層核心和不可替代的員工角色 識別高潛力員工 識別領導力潛力 識別關鍵人才 領導力發展計劃 高潛力人才培養計劃

60、 跨部門、跨地域的輪崗 員工潛力的認可及激勵機制設計 基于人員潛力的項目分配 評估當前的繼任者計劃 戰略人才及領導力規劃 繼任計劃過程的有效性評估 人才風險評估 關鍵技能差距評估計劃 職業發展項目分配 輪崗機會分配 全球外派工作機會及薪酬機制設置清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式針對未來的領導力發展活動與項目規避企業戰略實施時的人才風險設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位領先實踐領先實踐61優秀公司有正確的人才開發實踐優秀公司有正確的人才開發實踐人才規劃成為業務規劃過程中的一部分目標設定，績效管理和薪酬策略與戰略規劃一致全球“長板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的領導力開發承諾