1、經營決策中映入的成本概念v決策是管理的心臟，管理是有一系列決策組決策是管理的心臟，管理是有一系列決策組成的，管理就是決策。成的，管理就是決策。v 美國著名的管理學家赫伯特美國著名的管理學家赫伯特.西蒙西蒙五個經營決策案例給我們的啟示五個經營決策案例給我們的啟示v 在棋界有句話：在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活力，興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業力

2、，興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經營陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。v案例一：案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本年，由馬來西亞國營重工業公司和日本“三菱三菱”汽車汽車公司合資公司合資2.8億美元生產的新款汽車億美元生產的新款汽車“沙格型沙格型”隆重推出市場。馬來隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的西亞政府視之為馬來西亞工業的“光榮產品光榮產品”，產品在推出后，銷，產品

3、在推出后，銷售量很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為售量很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為“沙格型沙格型”汽車的汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產成本急漲，再一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要。因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在的需要。因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策

4、中出現失誤，目標市場決策中出現失誤，“沙格型沙格型”汽車為馬來西亞工業帶來的汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，只是曇花一現而已。好夢，只是曇花一現而已。v此例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評此例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。v案例二：案例二：1962年，英法航空公司開始合作研制年，英法航空公司開始合作研制“協和協和”式超音速民航客機，其特點是式超音速民航客機，其特點是

5、快速、豪華、舒適。經過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在快速、豪華、舒適。經過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但“協和協和”式飛機卻不能滿足消費者式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。

6、首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費玻璃。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由于公司沒有決者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，

7、如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續協作研制生產這種飛機發生了爭論，但由生產決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續協作研制生產這種飛機發生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來后賣于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。不出去，原來的寵兒變成了棄兒。v此例說明，企業決策運行控制與企業的命運息息相關。一項決策在確定后，能否最后此例說明，企業決策運行控制與企業的命運息

8、息相關。一項決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控制與調整，包括在決策取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控制與調整，包括在決策執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。v案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股權。權。1982年用年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權，從而的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰；另一次是足以對付國內外電

9、腦界的挑戰；另一次是1983年，又以年，又以2.28億美元收購了億美元收購了美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司15%的股權，從而維持了辦公的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的室自動化設備方面的“霸王霸王”地位。又如，早在地位。又如，早在1965年，美國的一家公司年，美國的一家公司發明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣發明了盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣播電臺專用設備。而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄相裝播電臺專用設備。而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生

10、產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由于這一決家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90%多，而美國則多，而美國則長期處于劣勢。長期處于劣勢。v此例說明，經營決策正確，可以使企業在風雨變幻的市場上此例說明，經營決策正確，可

11、以使企業在風雨變幻的市場上獨居領先地位，并可保持企業立于不敗之地。獨居領先地位，并可保持企業立于不敗之地。v案例四：案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀察到察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底

12、這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字車還取了一個令青年人遐想的名字“野馬野馬”。1964年年4月紐約世界月紐約世界博覽會期間，博覽會期間，“野馬野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股大

13、造了一番輿論，掀起了一股“野馬野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了顧客買走了41.9萬輛萬輛“野馬野馬”，創下全美汽車制造業的最高紀錄。，創下全美汽車制造業的最高紀錄。“野馬野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經營決策才能。從的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經營決策才能。從此，他便揚名美國企業界，并榮任福特汽車公司總裁。此，他便揚名美國企業界，并榮任福特汽車公司總裁。v此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領市場。占領市場。v案例五：日本尼西奇公司在戰后初期，僅有三十余

14、名職工，生產雨衣、游案例五：日本尼西奇公司在戰后初期，僅有三十余名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕泳帽、衛生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，

15、集中力量，創立名牌，成了業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王尿布大王”。資本僅。資本僅1億日元，年億日元，年銷售額卻高達銷售額卻高達70億日元。億日元。v經營決策成功，還可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。經營決策成功，還可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危如果企業長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。這種決策一旦家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。這種決策一旦

16、成功，會使處于成功，會使處于“山窮水盡山窮水盡”狀況的企業頓感狀況的企業頓感“柳暗花明柳暗花明”。v 經營決策經營決策與投資與投資決策決策 凡是決策行為的影響期間在一年（或凡是決策行為的影響期間在一年（或一個營業年度）之內，僅對日常生產經營活一個營業年度）之內，僅對日常生產經營活動產生影響的決策稱經營決策；凡是決策行動產生影響的決策稱經營決策；凡是決策行為的影響期間在一年（或一個營業年度）以為的影響期間在一年（或一個營業年度）以上，對企業長遠發展有重大影響上，對企業長遠發展有重大影響(如企業經營如企業經營方向的改變、重大的投資活動等方向的改變、重大的投資活動等)的決策稱投的決策稱投資決策。資決

17、策。 兩者有著明顯的區別：兩者有著明顯的區別： （1）目的不同。經營決策旨在解決經營）目的不同。經營決策旨在解決經營資金的有效使用問題，而投資決策則在于解資金的有效使用問題，而投資決策則在于解決企業長遠目標的實現及投資使用效益的問決企業長遠目標的實現及投資使用效益的問題。題。 （2）應用的概念及方法不盡相同。經營）應用的概念及方法不盡相同。經營決策釆用固定成本、變動成本、邊際貢獻等決策釆用固定成本、變動成本、邊際貢獻等概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資概念及本量利分析法，而投資決策則釆用資金時間價值、風險價值、資本成本等概念及金時間價值、風險價值、資本成本等概念及凈現值法、現值指數法等決策

18、方法。當然，凈現值法、現值指數法等決策方法。當然，經營決策和投資決策也釆用某些相同的概念經營決策和投資決策也釆用某些相同的概念和方法，如機會成本、相關成本、差量成本、和方法，如機會成本、相關成本、差量成本、差量分析法、概率分析法等。差量分析法、概率分析法等。 （3）決策者不同。經營決策涉及企業）決策者不同。經營決策涉及企業日常經營的各個方面，其決策者一般處于企日常經營的各個方面，其決策者一般處于企業較低管理層次；而投資決策往往涉及企業業較低管理層次；而投資決策往往涉及企業長遠經營目標的主要方面，對企業未來影響長遠經營目標的主要方面，對企業未來影響甚大，因而往往由企業較高層次的管理者甚大，因而往

19、往由企業較高層次的管理者（甚至最高管理層）做出。（甚至最高管理層）做出。 第一節第一節經營決策需經營決策需要考慮的成要考慮的成本概念本概念 對不同備選方案的擇優選擇的基本對不同備選方案的擇優選擇的基本形式有兩種：形式有兩種： 一是將備選方案的所得一是將備選方案的所得(如收入如收入) 與與所費所費(如成本如成本) 比較，只要所得大于所費，比較，只要所得大于所費，該備選方案就具有可取性；該備選方案就具有可取性； 二是將不同備選方案的所費進行比二是將不同備選方案的所費進行比較，凡是所費最少的就越可取。可見，較，凡是所費最少的就越可取。可見，無論采取哪種形式，成本的高低都是決無論采取哪種形式，成本的高

20、低都是決定備選方案取舍的重要因素。定備選方案取舍的重要因素。 1、定義：企業在進行經營決策時，必須從多個備選方案中，定義：企業在進行經營決策時，必須從多個備選方案中，選擇一個最優方案，而放棄另外的方案。此時，被放棄的次優方選擇一個最優方案，而放棄另外的方案。此時，被放棄的次優方案所可能獲得的潛在利益就稱為已選中的最優方案的機會成本。案所可能獲得的潛在利益就稱為已選中的最優方案的機會成本。也就是說，不選其他方案而選最優方案的代價，就是已放棄方案也就是說，不選其他方案而選最優方案的代價，就是已放棄方案的獲利可能。的獲利可能。2、注意：、注意：（1）、）、 機會成本產生于公司的某項資產的用途選擇。具

21、體講，機會成本產生于公司的某項資產的用途選擇。具體講，如果一項資產只能用來實現某一職能而不能用于實現其他職如果一項資產只能用來實現某一職能而不能用于實現其他職能時，不會樣生機會成本。能時，不會樣生機會成本。（2）、機會成本僅僅只是被放棄方案的潛在利益，而非實際支）、機會成本僅僅只是被放棄方案的潛在利益，而非實際支出，因而不能據以登記入帳。但由于公司資源的有限性，而出，因而不能據以登記入帳。但由于公司資源的有限性，而必須充分利用資源效益，所以，機會成本在經營決策中應作必須充分利用資源效益，所以，機會成本在經營決策中應作為一個現實的重要因素予以考慮。為一個現實的重要因素予以考慮。 一、一、機會機會

22、 成本成本 (1)差量成本是指企業在進行經差量成本是指企業在進行經營決策時，根據不同備選方案計算營決策時，根據不同備選方案計算出來的成本差異。出來的成本差異。 (2)差量成本這一概念還經常差量成本這一概念還經常用于反映不同的生產能力利用率在用于反映不同的生產能力利用率在成本上發生的差別，也就是由于在成本上發生的差別，也就是由于在原來基礎上因追加批量產品的生產原來基礎上因追加批量產品的生產所增加的成本數額。所增加的成本數額。 (3) 差量成本與邊際成本的既有差量成本與邊際成本的既有聯系又有區別。聯系又有區別。 二、二、差量差量成本成本 1、 定義：定義： 從理論上講，邊際成本是指產量（業務量）向

23、無限小變化從理論上講，邊際成本是指產量（業務量）向無限小變化時，成本的變動數額。當然，這是從純經濟學角度來講的，時，成本的變動數額。當然，這是從純經濟學角度來講的，事實上，產量不可能向無限小變化，至少應為事實上，產量不可能向無限小變化，至少應為1個單位的產量。個單位的產量。因此，邊際成本也就是產量每增加或減少一個單位所引起的因此，邊際成本也就是產量每增加或減少一個單位所引起的成本變動數額。成本變動數額。2、注意：、注意： 邊際成本和變動成本是有區別的，變動成本反映的是增加邊際成本和變動成本是有區別的，變動成本反映的是增加單位產量所追加成本的平均變動，而邊際成本是反映每增單位產量所追加成本的平均

24、變動，而邊際成本是反映每增加一個單位產量所追加的成本的實際數額。所以，只有在加一個單位產量所追加的成本的實際數額。所以，只有在相關范圍內，增加一個單位產量的單位變動成本才能和邊相關范圍內，增加一個單位產量的單位變動成本才能和邊際成本相一致。際成本相一致。 此外，如果把不同產量作為不同方案來理解的話，邊際此外，如果把不同產量作為不同方案來理解的話，邊際成本實際就是不同方案形成的差量成本。成本實際就是不同方案形成的差量成本。 三、三、邊際邊際成本成本 沉沒成本是指過去已經發沉沒成本是指過去已經發生了并無法由現在或將來的任生了并無法由現在或將來的任何決策所改變的成本。可見，何決策所改變的成本。可見，

25、沉沒成本是對現在或將來的任沉沒成本是對現在或將來的任何決策都無影響的成本。何決策都無影響的成本。 可見，沉沒成本是企業可見，沉沒成本是企業在以前經營活動中已經支付現在以前經營活動中已經支付現金，而金，而 在現在或將來經營期間在現在或將來經營期間攤入成本費用的支出。因此，攤入成本費用的支出。因此，固定資產、無形資產、遞延資固定資產、無形資產、遞延資產等均屬于企業的沉沒成本。產等均屬于企業的沉沒成本。 四、四、沉沒成本沉沒成本 付現成本是指由現在或將來的任何決策付現成本是指由現在或將來的任何決策所能夠改變其支出數額的成本。可見，付現所能夠改變其支出數額的成本。可見，付現成本是決策必須考慮的重要影響

26、因素。成本是決策必須考慮的重要影響因素。 在一定條件下在一定條件下,付現成本比總成本更具付現成本比總成本更具現實意義現實意義,付現成本的高低有可能成為評價方付現成本的高低有可能成為評價方案優劣的標準案優劣的標準,特別是企業資金拮據特別是企業資金拮據,籌資比較籌資比較困難的情況下困難的情況下.五、付現成本v例如例如:某企業有一臺設備損壞某企業有一臺設備損壞,需要維修需要維修.現有倆維現有倆維修商前來洽談修商前來洽談,條件如下條件如下:vA:要價要價60 000元，一次性付清。元，一次性付清。vB:要價要價80 000元，首付元，首付20 000元，余額分三次元，余額分三次于于6個月內付清。個月內

27、付清。v請選擇采用哪個方案。請選擇采用哪個方案。 固定成本還可以按其所涉及范圍的大小，固定成本還可以按其所涉及范圍的大小，劃分為專屬成本和聯合成本。劃分為專屬成本和聯合成本。 專屬成本是指可以明確歸屬于企業生產的某專屬成本是指可以明確歸屬于企業生產的某種產品，或為企業設置的某個部門而發生的固定種產品，或為企業設置的某個部門而發生的固定成本。成本。 聯合成本是指為多種產品的生產或為多個部門的聯合成本是指為多種產品的生產或為多個部門的設置而發生的，應由這些產品或這些部門共同負擔的設置而發生的，應由這些產品或這些部門共同負擔的成本。成本。 在進行方案選擇時，專屬成本是與決策有在進行方案選擇時，專屬成

28、本是與決策有關的成本，必須予以考慮；而聯合成本則是與關的成本，必須予以考慮；而聯合成本則是與決策無關的成本，可以不予以考慮。決策無關的成本，可以不予以考慮。 應注意的是應注意的是:專屬成本與聯合成本的劃分是就固專屬成本與聯合成本的劃分是就固定成本而言的定成本而言的,所有的變動成本都是與決策相關的成所有的變動成本都是與決策相關的成本本,無所謂專屬成本或聯合成本無所謂專屬成本或聯合成本. 六、六、專屬成本專屬成本和和聯合成本聯合成本 固定成本按照是否能夠隨固定成本按照是否能夠隨管理者的行動改變而改變，劃分管理者的行動改變而改變，劃分為可選擇成本和約束性成本兩部為可選擇成本和約束性成本兩部分。分。

29、由企業管理者的決策來決由企業管理者的決策來決定其是否發生的固定成本，稱為定其是否發生的固定成本，稱為可選擇成本。可選擇成本。 那些為進行企業經營而必那些為進行企業經營而必須負擔的，不能改變的最低限度須負擔的，不能改變的最低限度的固定成本，稱為約束性成本。的固定成本，稱為約束性成本。 一般說來，可選擇成本一般說來，可選擇成本是相關成本，約束性成本是無關是相關成本，約束性成本是無關成本。成本。七、七、可選擇成本可選擇成本與與約束性成本約束性成本 相關成本相關成本:是對決策有影響的各是對決策有影響的各種形式的未來成本，如差量成本、機種形式的未來成本，如差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、專屬會成

30、本、邊際成本、付現成本、專屬成本、可選擇成本等。成本、可選擇成本等。 無關成本無關成本:那些對決策沒有影那些對決策沒有影響的成本。這類成本過去已經發生，響的成本。這類成本過去已經發生，對未來決策沒有影響，因而在決策對未來決策沒有影響，因而在決策時不予考慮，如沉沒成本、聯合成時不予考慮，如沉沒成本、聯合成本、約束性成本等。本、約束性成本等。 八、八、相關成本相關成本 與與無關成本無關成本注意v1、相關成本與無關成本的區分并不是絕對的。、相關成本與無關成本的區分并不是絕對的。有些成本在某一決策方案中是相關成本，而在另有些成本在某一決策方案中是相關成本，而在另一決策方案中卻可能是無關成本。一決策方案

31、中卻可能是無關成本。v2、兩方案中均發生的完全相同的成本，屬于無、兩方案中均發生的完全相同的成本，屬于無關成本。關成本。v例如；例如；棉花棉紗直接出售直接出售進一步加工為棉布后出售進一步加工為棉布后出售共同成本第二第二節節經營決策需經營決策需要考慮要考慮的的決策方法決策方法 經常采用的決策方法有：邊際貢獻分經常采用的決策方法有：邊際貢獻分析法、差量分析法、成本無差別點分析法、析法、差量分析法、成本無差別點分析法、概率分析法等。概率分析法等。 邊際貢獻分析法是在邊際貢獻分析法是在成本性態分類的基礎上，成本性態分類的基礎上，通過比較各備選方案貢獻通過比較各備選方案貢獻毛益的大小來確定最優方毛益的大

32、小來確定最優方案的分析方法。案的分析方法。 一、貢獻毛一、貢獻毛益分析法益分析法 “貢獻貢獻”是指企業的產品或勞務對企是指企業的產品或勞務對企業利潤目標的實現所作的貢獻。傳統會業利潤目標的實現所作的貢獻。傳統會計認為只有當收入大于完全成本時，才計認為只有當收入大于完全成本時，才形成貢獻；而管理會計則認為只要收入形成貢獻；而管理會計則認為只要收入大于變動成本，就會形成貢獻。因為，大于變動成本，就會形成貢獻。因為，固定成本總額在相關范圍內并不隨業務固定成本總額在相關范圍內并不隨業務量（產銷量）的增減變動而變動，因此，量（產銷量）的增減變動而變動，因此，收入減變動成本后的差額（即邊際貢獻）收入減變動

33、成本后的差額（即邊際貢獻）越大，則減去不變的固定成本后的余額越大，則減去不變的固定成本后的余額（即利潤）也就越大。也就是說，邊際（即利潤）也就越大。也就是說，邊際貢獻的大小，反映了備選方案對企業利貢獻的大小，反映了備選方案對企業利潤目標所作貢獻的大小。潤目標所作貢獻的大小。 在運用邊際貢獻法進行備選在運用邊際貢獻法進行備選方案的擇優決策時，應注意以下方案的擇優決策時，應注意以下幾點：幾點： （1） 在不存在專屬成本的情在不存在專屬成本的情況下，通過比較不同備選方案的況下，通過比較不同備選方案的邊際貢獻總額，能夠正確地進行邊際貢獻總額，能夠正確地進行擇優決策；擇優決策； v例如：某企業現有生產能

34、力例如：某企業現有生產能力40000機器小時，尚有機器小時，尚有20的剩余生產能力，為充分利用生產能力，準備開發的剩余生產能力，為充分利用生產能力，準備開發新產品，有甲、乙、丙三種新產品可供選擇，資料如新產品，有甲、乙、丙三種新產品可供選擇，資料如下：下：v要求：根據以上資料作出開發哪種新產品的決策。要求：根據以上資料作出開發哪種新產品的決策。產品名稱產品名稱預計售價（元）預計售價（元）預計單位變動成預計單位變動成本（元）本（元）單位產品定額工單位產品定額工時時甲甲1005040乙乙603020丙丙301210v甲產品最大銷售量甲產品最大銷售量=4000020%40=200件件vTCM甲甲=2

35、00（100-50）=10 000元元v乙產品最大銷售量乙產品最大銷售量=4000020%20=400件件vTCM乙乙=400（60-30）=12 000元元v丙產品最大銷售量丙產品最大銷售量=4000020%10=800件件vTCM丙丙=800（30-12）=14 400元元v因為因為TCM丙丙 TCM乙乙 TCM甲甲v所以，應開發丙產品。所以，應開發丙產品。 （2） 在存在專屬成本的情況下，在存在專屬成本的情況下，首先應計算備選方案的剩余邊際貢獻首先應計算備選方案的剩余邊際貢獻（邊際貢獻總額減專屬成本后的余（邊際貢獻總額減專屬成本后的余額），然后比較不同備選方案的剩余額），然后比較不同備選

36、方案的剩余邊際貢獻（或邊際貢獻）總額，能夠邊際貢獻（或邊際貢獻）總額，能夠正確地進行擇優決策；正確地進行擇優決策；v例如：某企業現有生產能力例如：某企業現有生產能力40000機器小時，尚有機器小時，尚有20的剩余生的剩余生產能力，為充分利用生產能力，準備開發新產品，有甲、乙、丙產能力，為充分利用生產能力，準備開發新產品，有甲、乙、丙三種新產品可供選擇，其中假設生產丙產品需要購置一臺專用設三種新產品可供選擇，其中假設生產丙產品需要購置一臺專用設備，其成本價為備，其成本價為5000元。元。v其他具體資料如下：其他具體資料如下：v要求：根據以上資料作出開發哪種新產品的決策。要求：根據以上資料作出開發

37、哪種新產品的決策。產品名稱產品名稱預計售價（元）預計售價（元）預計單位變動成本預計單位變動成本（元）（元）單位產品定額工單位產品定額工時時甲甲1005040乙乙603020丙丙301210v甲產品最大銷售量甲產品最大銷售量=4000020%40=200件件vTCM甲甲=200（100-50）=10 000元元v乙產品最大銷售量乙產品最大銷售量=4000020%20=400件件vTCM乙乙=400（60-30）=12 000元元v丙產品最大銷售量丙產品最大銷售量=4000020%10=800件件vTCM丙丙=800（30-12）-5000=9 400元元v因為因為TCM乙乙 TCM丙丙 TCM甲

38、甲v所以，應開發乙產品。所以，應開發乙產品。 （3） 在企業的某項資源（如原材料、人工工時、機器工在企業的某項資源（如原材料、人工工時、機器工時等）受到限制的情況下，應通過計算、比較各備選方案的單位時等）受到限制的情況下，應通過計算、比較各備選方案的單位資源邊際貢獻額，來正確進行擇優決策；資源邊際貢獻額，來正確進行擇優決策； （4） 由于貢獻毛益總額的大小，既取決于單位產品由于貢獻毛益總額的大小，既取決于單位產品貢獻毛益的大小，也取決于該產品的產銷量，因此，單位貢獻毛益的大小，也取決于該產品的產銷量，因此，單位貢獻毛益額大的產品，未必提供的貢獻毛益總額也大。也貢獻毛益額大的產品，未必提供的貢獻

39、毛益總額也大。也就是說，決策中我們不能只根據單位貢獻毛益的大小來擇就是說，決策中我們不能只根據單位貢獻毛益的大小來擇優決策，而應該選擇貢獻毛益最大的方案作為最優的方案。優決策，而應該選擇貢獻毛益最大的方案作為最優的方案。 貢獻毛益分析法適用于收入成本型（收益型）方案的擇優貢獻毛益分析法適用于收入成本型（收益型）方案的擇優決策，尤其適用于多個方案的擇優決策。決策，尤其適用于多個方案的擇優決策。 1、定義：當兩個備選方案、定義：當兩個備選方案具有不同的預期收入和預期成具有不同的預期收入和預期成本時，根據這兩個備選方案間本時，根據這兩個備選方案間的差量收入、差量成本計算的的差量收入、差量成本計算的差

40、量損益進行最優方案選擇的差量損益進行最優方案選擇的方法，就叫差量分析法。方法，就叫差量分析法。 RA-RB=DRCA-CB=DC二、差量分二、差量分析法析法0 A B=A或或BDR-DC= 在運用差量分析法時，應首先明確在運用差量分析法時，應首先明確幾個概念：幾個概念： （1） 差量，是指兩個備選方案同差量，是指兩個備選方案同類指標之間的數量差異；類指標之間的數量差異； （2） 差量收入，是指兩個備選方差量收入，是指兩個備選方案預期收入之間的數量差異。案預期收入之間的數量差異。 （3） 差量成本，是指兩個備選方差量成本，是指兩個備選方案預期成本之間的數量差異。案預期成本之間的數量差異。 （4）

41、 差量損益，是指差量收入與差量差量損益，是指差量收入與差量成本之間的數量差異。當差量收入大于差量成本之間的數量差異。當差量收入大于差量成本時，其數量差異為差量收益；當差量收成本時，其數量差異為差量收益；當差量收入小于差量成本時，其數量差異為差量損失。入小于差量成本時，其數量差異為差量損失。差量損益實際是兩個備選方案預期收益之間差量損益實際是兩個備選方案預期收益之間的數量差異。的數量差異。 2、注意：、注意： 差量分析法比較適用于兩個方案之差量分析法比較適用于兩個方案之間的比較；如果有多個方案可供選擇，間的比較；如果有多個方案可供選擇，采用貢獻毛益法選擇出最優方案比較方采用貢獻毛益法選擇出最優方

42、案比較方便。便。 差量分析的方法，可以應用于企業差量分析的方法，可以應用于企業的各項經營決策。的各項經營決策。v例如：某企業現有生產能力例如：某企業現有生產能力40000機器小時，尚有機器小時，尚有20的剩余生產能力，為充分利用生產能的剩余生產能力，為充分利用生產能力，準備開發新產品，有甲、乙種新產品可供選擇。其具體資料如下：力，準備開發新產品，有甲、乙種新產品可供選擇。其具體資料如下：v要求：根據以上資料作出開發哪種新產品的決策。要求：根據以上資料作出開發哪種新產品的決策。產品名稱產品名稱預計售價（元）預計售價（元）預計單位變動成本（元）預計單位變動成本（元）單位產品定額工時單位產品定額工時

43、甲甲1005040乙乙603020甲產品最大銷售量甲產品最大銷售量=4000020%40=200件件乙產品最大銷售量乙產品最大銷售量=4000020%20=400件件差量收入差量收入=40060-100 200=4000元元差量成本差量成本= 40030-50 200=2000元元差量損益差量損益=4000-2000=2000元元0因為差量損益因為差量損益=2000元元0故選擇第一個方案，開發乙產品故選擇第一個方案，開發乙產品 1、適用范圍：、適用范圍：（1）業務量不確定）業務量不確定 （2）只涉及成本而不涉及收）只涉及成本而不涉及收入即成本型方案的選擇，如入即成本型方案的選擇，如零部件自制還

44、是外購的決策、零部件自制還是外購的決策、不同工藝進行加工的決策等。不同工藝進行加工的決策等。這時可以考慮采用成本無差這時可以考慮采用成本無差別點分析法進行方案的擇優別點分析法進行方案的擇優選擇。選擇。 三、成本無三、成本無差別點分差別點分析法析法 2、定義：所謂成本無差別點是兩個、定義：所謂成本無差別點是兩個不同方案的總成本相等時的業務量。不同方案的總成本相等時的業務量。 但當高于或低于該業務量水平但當高于或低于該業務量水平時，不同方案就具有了不同的業務量優時，不同方案就具有了不同的業務量優勢區域。利用不同方案的不同業務量優勢區域。利用不同方案的不同業務量優勢區域進行最優化方案的選擇的方法，勢區域進行最優化方案的選擇的方法，稱為成本無差別點分析法。稱為成本無差別點分析法。 3、步驟、步驟假設：假設：X為成本無差別點業務量，有為成本無差別點業務量，有I和和II兩方案；兩方案； a1、a2分別代表方案分別代表方案I和方案和方案II的固定成本總額；的固定成本總額； b1、b2分別代表方案分別代表方案I和方案和方案II的單位變動成本。的單位變動成本。 y