1、第三章：內部分析：資第三章：內部分析：資源、能力與核心競爭力源、能力與核心競爭力萬立明 同濟大學n企業的內部環境或條件是指企業能夠加以控制企業的內部環境或條件是指企業能夠加以控制的內部因素。的內部因素。n企業內部環境或條件是企業經營的基礎，是制企業內部環境或條件是企業經營的基礎，是制定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的定戰略的出發點、依據和條件，是競爭取勝的根本。根本。n對企業的內部環境進行分析目的在于掌握企業對企業的內部環境進行分析目的在于掌握企業目前的狀況，明確企業所具有的長處和弱點，目前的狀況，明確企業所具有的長處和弱點，以便使確定的戰略目標能夠實現，并使選定的以便使確定的戰略目標能

2、夠實現，并使選定的戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資戰略能發揮企業的優勢，有效地利用企業的資源；同時對企業的弱點，能夠加以避免或采取源；同時對企業的弱點，能夠加以避免或采取積極改進的態度。積極改進的態度。三個概念三個概念n資源資源（resources）n能力能力（capabilities）n核心能力核心能力 （core competencies）企業資源企業資源-企業企業經營活動所需要的經營活動所需要的各種各樣的有形和各種各樣的有形和無形輸入無形輸入 。無形資源無形資源-根植于企業的歷史、根植于企業的歷史、長期以來積累下來的資產。長期以來積累下來的資產。 有形資源有形資源-具有固定生產能

3、力特征的實具有固定生產能力特征的實體資產以及可自由流通的金融性資產。體資產以及可自由流通的金融性資產。 一、企業資源分析一、企業資源分析n財務資源財務資源: :企業的借款能力企業產生內部資企業的借款能力企業產生內部資 金的能金的能力力n組織資源組織資源: :企業的報告系統以及它正式的計劃、控企業的報告系統以及它正式的計劃、控制和協調系統制和協調系統n實物資源實物資源: :企業的廠房和設備的位置以及先進程度企業的廠房和設備的位置以及先進程度獲取原材料的能力獲取原材料的能力n人力資源：知識、信任、管理能力、組人力資源：知識、信任、管理能力、組 織慣例織慣例有形資源有形資源無形資源無形資源n技術資源

4、技術資源: : 技術的含量，如專利、商標等技術的含量，如專利、商標等n創新資源：創意、科技能力、創新能力創新資源：創意、科技能力、創新能力n聲譽資源：聲譽資源：顧客和供應商所認可的品牌、顧客和供應商所認可的品牌、 信信譽及合作關系。譽及合作關系。品牌品牌競爭優勢的來源競爭優勢的來源n品牌是所有競爭優勢當中最持久且最有價值的，它把品牌是所有競爭優勢當中最持久且最有價值的，它把商品、服務與顧客緊密地連接起來。商品、服務與顧客緊密地連接起來。n世界上一流的軟飲料公司世界上一流的軟飲料公司可口可樂公司，它的公可口可樂公司，它的公司品牌，是世界上最著名并且最具有價值的，為了衡司品牌，是世界上最著名并且最

5、具有價值的，為了衡量品牌價值，量品牌價值，2020世紀世紀9090年代早期，一些分析家估計，年代早期，一些分析家估計，即使可口可樂的有形資產被一次性毀掉，它也可以利即使可口可樂的有形資產被一次性毀掉，它也可以利用它的品牌籌措到用它的品牌籌措到10001000億美元的資金。億美元的資金。9090年代中期，年代中期，因為在歐洲一些國家存在質量問題，可口可樂的品牌因為在歐洲一些國家存在質量問題，可口可樂的品牌價值跌到了大約價值跌到了大約840840億美元。然而，盡管如此，它仍億美元。然而，盡管如此，它仍然是世界上最有價值的品牌。同時，微軟成為排名第然是世界上最有價值的品牌。同時，微軟成為排名第二的品

6、牌，價值二的品牌，價值570570億美元。億美元。品牌的功能品牌的功能n識別識別n導購導購n降低購買風險降低購買風險n契約功能契約功能n個性展現功能個性展現功能全球最知名的品牌（按品牌價值）全球最知名的品牌（按品牌價值） 品牌名稱原產國行業價值COCA-COLA美國飲料83845MICROSOFT美國軟件56654IBM美國計算機43781GE美國多元化33502FORD美國汽車33197DISNEY美國娛樂32275INTEL美國計算機30021MCDONALDS美國食品26231AT&T美國通信24181MARLBORO美國煙草21048NOKIA芬蘭通信20694MERCEDES

7、德國汽車17781NESCAFE瑞士飲料17595HP美國計算機17132GILLETTE美國日用品15894KODAK美國攝影14830ERICSSON瑞典通信14766SONY日本電子14231AMEX美國服務12550TOYOTA日本汽車12310 運用、轉換與整合資源的能運用、轉換與整合資源的能耐耐, ,是資產、人員和組織投入產是資產、人員和組織投入產出過程的復雜結合，表現在整合出過程的復雜結合，表現在整合一組資源以完成任務或者從事經一組資源以完成任務或者從事經營活動的有效性和效率。營活動的有效性和效率。能力能力二、企業能力分析二、企業能力分析企企業業能能力力的的分分類類組織組織能力能

8、力 個人個人能力能力專業技術能力、管理能力、專業技術能力、管理能力、人際網絡人際網絡業務運作能力、技術創新與商品化業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習能力、組織文化、組織記憶與學習n1、企業能力的分類、企業能力的分類2 2、企業能力分析、企業能力分析（1 1）企業資源供應能力）企業資源供應能力 供應能力的強弱將影響企業的發展供應能力的強弱將影響企業的發展方向、速度、甚至企業的生存。方向、速度、甚至企業的生存。 包括從外部獲取資源的能力和從內包括從外部獲取資源的能力和從內部積蓄資源的能力部積蓄資源的能力 （2 2）生產能力：）生產能力： 生產是企業進行資源轉換的中心環生產

9、是企業進行資源轉換的中心環節，它必須在數量、質量、成本和節，它必須在數量、質量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產能力。有競爭性的生產能力。 (3)(3)市場營銷能力市場營銷能力n市場營銷人員是否充足市場營銷人員是否充足? ?素質如何素質如何? ?能否開能否開展有效的營銷工作展有效的營銷工作? ?n收集市場信息的能力如何收集市場信息的能力如何? ?是否對顧客的是否對顧客的需求有充分的了解需求有充分的了解? ?n是否具備開拓新市場的能力是否具備開拓新市場的能力? ?(4)(4)研究與開發能力研究與開發能力n是否有能力根據企業的發展需要開發和研制新是否

10、有能力根據企業的發展需要開發和研制新產品？產品？n是否有能力改進生產設備的生產工藝？是否有能力改進生產設備的生產工藝？n如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這如果沒有這樣的人員，是否能在短期內找到這樣的人才？樣的人才？n否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，否則企業就要考慮和高等院校或科研單位合作，以解決技術開發和技術改造的問題。以解決技術開發和技術改造的問題。 （5 5）組織效能）組織效能n企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織企業的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現目標的工具。是實現目標的工具。n良好的組織應該是：目標明確，組織有效，統良好的組織應該是：目標明確，組織有效，統

11、一指揮，責權對等，分工合理，協作明確，信一指揮，責權對等，分工合理，協作明確，信息暢通，有效溝通，有利于人才成長和合理使息暢通，有效溝通，有利于人才成長和合理使用，有良好的組織氛圍。用，有良好的組織氛圍。3、企業資源與能力有何區別、企業資源與能力有何區別資源：外顯、靜態、有形的客觀使役對象資源：外顯、靜態、有形的客觀使役對象能力：潛在、動態、無形的主觀能動條件能力：潛在、動態、無形的主觀能動條件相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估而能力在投入使用并發揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過

12、能力去實現增值，能力只量其價值；資源需要通過能力去實現增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現。資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強能力，但優勢資源的擁有的確能夠給企業帶來較強的市場競爭優勢。的市場競爭優勢。n核心能力（核心能力（core competenciescore competencies）n19901990年管理學家年管理學家普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默爾哈默爾在在企業企業核心能力核心能力一文中提出來的。核心能力是企業一文中提出來的。核

13、心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源能（包括技術的、管理的等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。與他人不同的一種能力。三、核心能力分析三、核心能力分析nC.K. C.K. 普拉哈拉德（普拉哈拉德（C.K. PrahaladC.K. Prahalad）：）：核心競爭力理論的創始人之一，國際核心競爭力理論的創始人之一，國際上公認的公司戰略和

14、跨國公司管理領上公認的公司戰略和跨國公司管理領域的專家域的專家 。19411941年生于印度，年生于印度，20102010年年4 4月月1616日因病去世。普拉哈拉德從日因病去世。普拉哈拉德從物理系畢業后，在聯合碳化電池公司物理系畢業后，在聯合碳化電池公司的一個分部擔任經理，積累了一定的的一個分部擔任經理，積累了一定的管理經驗。之后他留學美國繼續深造，管理經驗。之后他留學美國繼續深造，獲哈佛大學的博士學位。他在印度及獲哈佛大學的博士學位。他在印度及美國都擔任過教職，最終加盟密歇根美國都擔任過教職，最終加盟密歇根大學商學院。大學商學院。n主要著作：主要著作：n公司的核心競爭力公司的核心競爭力 n

15、戰略意圖戰略意圖 n別了，企業帝國主義！別了，企業帝國主義！ n企業成功定律企業成功定律 n加里加里哈默爾（哈默爾（Gary HamelGary Hamel）；世）；世界一流的戰略大師，當今商界戰略界一流的戰略大師，當今商界戰略管理的領路人。管理的領路人。n加里加里哈默爾出生于哈默爾出生于19541954年，他是年，他是 Strategos Strategos 公司的董事長暨創辦人，公司的董事長暨創辦人，也是前倫敦商學院戰略及國際管理也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是戰略研究的最前沿大師，教授。他是戰略研究的最前沿大師，被被經濟學人經濟學人譽為譽為 世界一流的世界一流的戰略大師戰略大師

16、；財富財富雜志稱他為雜志稱他為 當今商界戰略管理的領路人當今商界戰略管理的領路人 ；在；在20012001年美國年美國商業周刊商業周刊 全球管全球管理大師理大師 的評選中，他位列第四，的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰略意圖、核心競可謂聲名顯赫。戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻，這一爭力、戰略構筑、行業前瞻，這一系列影響深遠的革命性概念，都是系列影響深遠的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名由他提出的，從而改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容。企業的戰略重心和戰略內容。 樹干、主枝：核心產品分枝：業務單元樹葉、花朵果實：最終產品樹根：核心專長（提供養份、維系生命、穩固樹

17、身核心競爭力樹型比喻核心競爭力樹型比喻n普拉哈拉德和哈默打了個比方，他們說：普拉哈拉德和哈默打了個比方，他們說：“企企業好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技業好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技術就像樹干，產品就像樹枝，果實和葉子才是術就像樹干，產品就像樹枝，果實和葉子才是樹上的最終產品，沒有根部的營養和水分，樹樹上的最終產品，沒有根部的營養和水分，樹干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有了根部提供水分，維系生命，穩固樹身，才確了根部提供水分，維系生命，穩固樹身，才確保了樹干的體魄不斷的強壯，葉子和果實才能保了樹干的體魄不斷的強壯，葉子和果實才能生

18、長或成熟豐潤因為枝繁葉茂大樹參天，所生長或成熟豐潤因為枝繁葉茂大樹參天，所以它能笑傲風雨以它能笑傲風雨”。n異質性：決定了公司間的異質性和效率的異質性異質性：決定了公司間的異質性和效率的異質性n難模仿性：是獨一無二，是長期經營過程中積累形成難模仿性：是獨一無二，是長期經營過程中積累形成的，打上了公司特殊組成、特殊經歷的烙印，其他公的，打上了公司特殊組成、特殊經歷的烙印，其他公司難以模仿司難以模仿n不易交易性：與特定的公司相伴生，無法像其他要素不易交易性：與特定的公司相伴生，無法像其他要素一樣進行交易。一樣進行交易。n延伸性：能延伸到其他經營領域。延伸性：能延伸到其他經營領域。n長期性：建立核心

19、競爭力是一個長期的過程（長期性：建立核心競爭力是一個長期的過程（10101515年）。年）。核心競爭力的特點核心競爭力的特點張維迎教授妙談企業核心競爭力張維迎教授妙談企業核心競爭力n偷不去偷不去 n買不來買不來 n拆不開拆不開 n帶不走帶不走 n溜不掉溜不掉原北大光華管理學院院長原北大光華管理學院院長 本田公司的核心競爭力本田公司的核心競爭力n本田公司的本田公司的最終產品最終產品有汽車、摩托車、雪地車、有汽車、摩托車、雪地車、快艇、賽車、飛機等。快艇、賽車、飛機等。n產品特點產品特點：省油、易發動、易加速、噪音低和：省油、易發動、易加速、噪音低和振動小。振動小。n本田公司的本田公司的核心產品核

20、心產品輕型低能耗發動機。輕型低能耗發動機。n本田公司的本田公司的核心技術核心技術輕型低能耗發動機生產技輕型低能耗發動機生產技術。術。本田公司的產品擴展本田公司的產品擴展發動機傳動系統摩托車飛機外用發動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四輪車節能車企業核心能力的判斷標準企業核心能力的判斷標準n有價值有價值n獨特獨特n難于模仿難于模仿n不可替代不可替代內部因素合成：內部因素合成：IFASIFASn在戰略專家分析完公司的內部組織環境并針對在戰略專家分析完公司的內部組織環境并針對改公司識別出一些關鍵因素之后，還需要制作改公司識別出一些關鍵因素之后，還需要制作一張內部因素分析總結表一張內部因素分析總結表

21、( (Internal Factors Analysis Summary，IFAS) ) 來進一步分析這來進一步分析這些因素。些因素。nIFAS是組織這些內部因素的一種方法，它將是組織這些內部因素的一種方法，它將內部因素歸納為普遍接受的機會與威脅兩類，內部因素歸納為普遍接受的機會與威脅兩類，并且按照這些因素對公司的重要性并且按照這些因素對公司的重要性( (權重權重) )，來，來分析公司管理層響應這些因素的優劣分析公司管理層響應這些因素的優劣( (評分評分) )。 n在第在第1 1欄欄( (內部因素內部因素) )中列出公司面臨的中列出公司面臨的810810個最重要的機會與威脅。個最重要的機會與威

22、脅。n在第在第2 2欄欄( (權重權重) )給每個因素分配一個給每個因素分配一個1.0(1.0(最重要最重要) )和和0.0(0.0(不重要不重要) )之間之間的權重，確定權重的依據是該因素對公司當前戰略位置的可能影響。的權重，確定權重的依據是該因素對公司當前戰略位置的可能影響。權重越高，該因素對公司當前和未來的成功就越重要權重越高，該因素對公司當前和未來的成功就越重要( (不論有多少個不論有多少個因素，所有權重之和應該等于因素，所有權重之和應該等于1.0)1.0)。n在第在第3 3欄欄( (評分評分) )給每個因素分配一個給每個因素分配一個5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差

23、差) )之間評分值，之間評分值，評分的依據是公司當前對該因素的反應。每一次評分都是對公司當前評分的依據是公司當前對該因素的反應。每一次評分都是對公司當前處理每個外部因素優劣的一個判斷。處理每個外部因素優劣的一個判斷。n在第在第4 4欄欄( (加權分加權分) )，把每個因素第，把每個因素第2 2欄的權重與第欄的權重與第3 3欄的評分相乘，得欄的評分相乘，得到該因素的加權分。這樣，就可以得到每個因素從到該因素的加權分。這樣，就可以得到每個因素從5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差差) )之間的加權分，平均水平為之間的加權分，平均水平為3.03.0。n在第在第5 5欄欄( (說明說明

24、) )指出為什么選擇這一因素，權重和評分值是如何估計指出為什么選擇這一因素，權重和評分值是如何估計的。的。n最后，把第最后，把第4 4欄所有外部因素的加權分相加，得到該公司的總加權分。欄所有外部因素的加權分相加，得到該公司的總加權分。總加權分可以反映該公司響應內部環境中當前與未來因素的優劣，可總加權分可以反映該公司響應內部環境中當前與未來因素的優劣，可以用來比較該公司與同一產業其他公司。在某一產業中處于平均水平以用來比較該公司與同一產業其他公司。在某一產業中處于平均水平的公司，其總加權分一般是的公司，其總加權分一般是3.03.0。四、四、SWOTSWOT綜合分析法綜合分析法（斯沃特）（斯沃特）

25、SWOT分析分析nSWOTSWOT分析包含組織的優勢分析包含組織的優勢/ /劣勢劣勢/ /機會及威脅，是組織機會及威脅，是組織在決策時經常用到的工具。在決策時經常用到的工具。nSS優勢（優勢（StrengthStrength）nWW劣勢（劣勢（WeaknessWeakness）nOO機會（機會（OpportunityOpportunity）nTT威脅（威脅（ThreatThreat）n建構良好的建構良好的SWOTSWOT可以洞悉組織目前的處境，清楚的了可以洞悉組織目前的處境，清楚的了解目前的問題，并確定組織未來該向哪個方向發展。解目前的問題，并確定組織未來該向哪個方向發展。SWOTSWOT分析

26、法分析法內部環境分析內部環境分析SWOT分析分析優勢優勢劣勢劣勢機會機會威脅威脅外部環境分析1 1、分析環境因素、分析環境因素運用各種調查研究方法，分析出本身所處的各種運用各種調查研究方法，分析出本身所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。環境因素，即外部環境因素和內部能力因素。外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境因素包括機會因素和威脅因素，它們是外部環境對項目的發展直接有影響的有利和不利外部環境對項目的發展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。因素，屬于客觀因素。內部環境因素包括優勢因素和劣勢因素，它們是內部環境因素包括優勢因素和劣勢因素，它們是項目在其發展中自身

27、存在的積極和消極因素，屬項目在其發展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素主動因素. .在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現在調查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現狀，而且更要考慮未來發展問題。狀，而且更要考慮未來發展問題。 2 2、SWOT分析解析分析解析競爭優勢（競爭優勢（S S）可以是以下幾個方面：）可以是以下幾個方面：技術技能優勢：技術技能優勢：獨特的生產技術，低成本生產方法，領先獨特的生產技術，低成本生產方法，領先的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐的革新能力，雄厚的技術實力，完善的質量控制體系，豐富的營銷經驗，上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能富的營銷經驗，

28、上乘的客戶服務，卓越的大規模采購技能無形資產優勢：無形資產優勢：優秀的品牌形象，良好的信用，積極進取優秀的品牌形象，良好的信用，積極進取的文化底蘊的文化底蘊人力資源優勢：人力資源優勢：關鍵領域擁有專長的員工，職員積極上進關鍵領域擁有專長的員工，職員積極上進心強，很強的組織學習能力，豐富的經驗心強，很強的組織學習能力，豐富的經驗組織體系優勢：組織體系優勢：高質量的控制體系，完善的信息管理系統，高質量的控制體系，完善的信息管理系統，忠誠的客戶群，強大的融資能力忠誠的客戶群，強大的融資能力競爭能力優勢：競爭能力優勢：有特有的項目管理特色，管理能力優秀使有特有的項目管理特色，管理能力優秀使相關對手難以

29、快速模仿，與供應商良好的伙伴關系，對市相關對手難以快速模仿，與供應商良好的伙伴關系，對市場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位場環境變化的靈敏反應，市場份額的領導地位 . .競爭劣勢（競爭劣勢（W W）是指上述相反的方面的劣勢。）是指上述相反的方面的劣勢。缺乏具有競爭意義的技能技術缺乏具有競爭意義的技能技術缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產組織資產關鍵領域里的競爭能力正在喪失關鍵領域里的競爭能力正在喪失面臨的潛在機會面臨的潛在機會(O)(O)：客戶群的擴大趨勢客戶群的擴大趨勢目標市場份額加大目標市場份額加大競爭對手失誤競爭對手失誤

30、 外國市場壁壘解除外國市場壁壘解除政府政策傾斜及支持加大政府政策傾斜及支持加大危及公司的外部威脅危及公司的外部威脅(T)(T)：在公司的外部環境中，總是存在某些對項目經營及在公司的外部環境中，總是存在某些對項目經營及管理構成威脅的因素。管理構成威脅的因素。客戶信心的減弱及期望值的提升客戶信心的減弱及期望值的提升政策因素及政府導向的影響政策因素及政府導向的影響區域整體經營環境的惡化及競爭的加劇區域整體經營環境的惡化及競爭的加劇項目設施設備的老化及各項費用的增加項目設施設備的老化及各項費用的增加目標客戶的變更及客戶群體的不利效應目標客戶的變更及客戶群體的不利效應客戶或供應商的談判能力提高客戶或供應

31、商的談判能力提高突發事件產生的惡劣影響突發事件產生的惡劣影響3 3、構造、構造SWOTSWOT矩陣矩陣優勢優勢 劣勢劣勢 機會機會 so戰略（增長性戰略）戰略（增長性戰略） wo戰略（扭轉型戰戰略（扭轉型戰略）略） 威脅威脅 st戰略（多種經營戰戰略（多種經營戰略）略） wt戰略（防御型戰略）戰略（防御型戰略） 將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方將調查得出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序方式，構造式，構造SWOTSWOT矩陣。在此過程中，將那些對項目發展有直矩陣。在此過程中，將那些對項目發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排接的、重要的、大量的、迫切的

32、、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。暫的影響因素排列在后面。SO SO 戰略是努力發揚自身優勢，充分利用外部的機戰略是努力發揚自身優勢，充分利用外部的機會；會；ST ST 戰略是充分依靠自身的優勢和實力去抵御外部戰略是充分依靠自身的優勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰；的外部的威脅，迎接挑戰；WOWO戰略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內部戰略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內部的弱點；的弱點；WT WT 戰略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，戰略是避免暴露自身的弱點，避開外

33、來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機。盡可能減少損失維持生存，等待時機。nSWOTSWOT分析本身并不是萬能藥方：分析本身并不是萬能藥方：n生成的清單冗長。生成的清單冗長。n不采用權重反映優先序列。不采用權重反映優先序列。n使用的詞語模糊不清。使用的詞語模糊不清。n同一因素可以放在兩類中同一因素可以放在兩類中( (例如，一項優勢也例如，一項優勢也可以是劣勢可以是劣勢) )。n分析人員沒有義務用數據或分析來對觀點進行分析人員沒有義務用數據或分析來對觀點進行驗證。驗證。n只需要進行單層次分析。只需要進行單層次分析。n與戰略實施沒有邏輯聯系。與戰略實施沒有邏輯聯系。戰略因素分析總結矩陣戰略因素

34、分析總結矩陣(SFAS(SFAS矩陣矩陣) )n當當EFASEFAS表和表和IFASIFAS表一起使用時，它們是一套強大的戰略分析工表一起使用時，它們是一套強大的戰略分析工具。將戰略因素分析總結矩陣具。將戰略因素分析總結矩陣(SFAS(SFAS矩陣矩陣) )與與EFASEFAS表中的外部因表中的外部因素、素、 IFASIFAS表中的內部因素結合起來，可以概括出一個公司的表中的內部因素結合起來，可以概括出一個公司的戰略因素。以美泰公司為例的戰略因素。以美泰公司為例的EFASEFAS表和表和IFASIFAS表反映在表表反映在表3333和和表表4242中，它們一共列出了中，它們一共列出了2020個內部和外部因素。對大多數人個內部和外部因素。對大多數人來說，這些因素都用于戰略制