1、主講主講: :.蔣偉良蔣偉良 博士博士. 問題在哪里，先思考一下困惑（10個問題）1、每年熱鬧的KPI背后，沒有清晰的實(shí)現(xiàn)途徑，員工和管理者疲于奔命，KPI的實(shí)現(xiàn)成為空中樓閣；（B移動案例）2、HR管理的最高境界是管什么？HR到底管什么？如何實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)支撐的HR？3、員工對于個人發(fā)展非常迷茫，個人規(guī)劃如何和組織對個人的規(guī)劃相結(jié)合？4、我們經(jīng)常說的發(fā)展通道、職業(yè)化，這些泛泛的名詞背后實(shí)現(xiàn)的途徑和手段是什么？5、每年的HR總結(jié)和規(guī)劃背后，能夠如何說清員工和組織的人力資本提升情況？6、公司缺乏對員工發(fā)展的規(guī)律認(rèn)知，員工的發(fā)展更多依靠自身；7、HR模塊嚴(yán)重的條塊分割，“一鍋粥”式的培訓(xùn)等，如何實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)

2、、績效、薪酬、職位等各個模塊的全面打通？8、是什么真正制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的各種管理問題背后的HR解決思路是什么？ 9、老板對員工和干部的真正的苦惱在哪里？10、HRD如何實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)這個發(fā)展的途徑和手段是什么？. 發(fā)生問題的根本原因：“道”和“術(shù)”道：道：1、沒有找到解決績效和業(yè)務(wù)發(fā)展的根本性原因（ROOT CAUSES)，只是埋頭做事不抬頭看路；2、HR的工作目標(biāo)和導(dǎo)向不清：走向哪里？憑什么讓HR存在？（默認(rèn)應(yīng)該死亡）3、員工的發(fā)展方向不清晰，沒有標(biāo)桿學(xué)習(xí)；4、HR沒有實(shí)現(xiàn)體系化，和HR其他模塊的融合；術(shù)：術(shù)：1、專業(yè)的技術(shù)和方法，成為員工發(fā)展專家和內(nèi)部顧問；.任職資格和能力體系不是

3、對職位任職要求的簡單描繪，對職位的任職要求往往在職位說明書中已經(jīng)描繪，是最低要求；任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征；任職資格管理是能力管理；職能工資制基于任職資格管理；職業(yè)化體系的實(shí)現(xiàn)途徑通過任職資格管理；. 課程目的 一天的課程必須對任職資格管理和能力管理實(shí)現(xiàn)“頓悟”； 通過對問題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設(shè)計(jì)方法和業(yè)界優(yōu)秀的HR管理方法，實(shí)現(xiàn)HR管理者的思維和能力突破； 思考和實(shí)踐，達(dá)成知行合一。 歡迎各種的觀點(diǎn)，但現(xiàn)在請暫時清零歡迎各種的觀點(diǎn)，但現(xiàn)在請暫時清零: RESET : RESET . 任職資格體系設(shè)計(jì)的考慮方面20個字系統(tǒng)性思考；（定位和價(jià)值）一體化運(yùn)作；（理念、

4、標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證）立體化推進(jìn)；（項(xiàng)目和計(jì)劃）精細(xì)化管理。（組織和流程） . 員工任職資格和能力建設(shè)的成功價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，或者說其根本就是HR工作的成功標(biāo)志 員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實(shí)現(xiàn)這個規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)個人和組織目標(biāo)的一致性的發(fā)展； 公司的業(yè)務(wù)成功和績效達(dá)成背后，員工能力起到了關(guān)鍵作用； 在公司不同的變革階段和時期，員工的能力支撐能夠?qū)崿F(xiàn)與時俱進(jìn)； 員工知道自己的能力短板，并知道改進(jìn)方向； 形成一批達(dá)成公司能力要求的核心員工，數(shù)量和質(zhì)量可以清晰說明。.業(yè)務(wù)發(fā)展雙 向 溝 通人力規(guī)劃 (選)培訓(xùn)開發(fā)(育)績效考核(用)報(bào)酬認(rèn)可(留)文 化與 價(jià) 值觀遠(yuǎn) 景 與戰(zhàn) 略目 標(biāo)職 位 /職 位族 、

5、職 位 分 析 /評估任 職 資 格.述職報(bào)告績效管理績效考核企業(yè)文化價(jià)值觀心智模式？.員工能力度量員工職業(yè)化管理員工能力發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)激勵機(jī)制任職資格管理關(guān)注的領(lǐng)域.會 = 形成習(xí)慣（一貫如此）討論：公司對員工行為的關(guān)注點(diǎn)：？.管理者對基層員工培訓(xùn)效果的評估點(diǎn)：管理者對基層員工培訓(xùn)效果的評估點(diǎn)：.最佳發(fā)展方式與工作相結(jié)合，學(xué)以致用，個人發(fā)展和組織要求一致建建立立持持續(xù)續(xù)的的人人力力資資源源開開發(fā)發(fā)體體系系實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人人力力資資本本增增值值的的重重要要手手段段。任職資格的特點(diǎn)：任職資格的特點(diǎn)：.任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職標(biāo)準(zhǔn)，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格必須要以支撐

6、公司的業(yè)務(wù)為根本出發(fā)點(diǎn)，其管理、評價(jià)、提升均要以職位需要為依據(jù)，每一個職位都需要具備相應(yīng)的任職資格的人員來承擔(dān)；任職資格體現(xiàn)個人屬性，一指在現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中完成任務(wù)的能力，二指能按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來滿足業(yè)績要求的能力任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)和業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。. 任職資格管理的作用.任職資格標(biāo)準(zhǔn):完成某一范圍工作活動的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求。.任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體體系系的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu).任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的內(nèi)內(nèi)容容.任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)開開發(fā)發(fā)步步驟驟.任任職職資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)體體系系基基本本條條件件資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)參參考考項(xiàng)項(xiàng)學(xué)學(xué)歷歷專專

7、業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)現(xiàn)現(xiàn)職職狀狀況況行行為為知知識識、技技能能績績效效素素質(zhì)質(zhì)品品德德.基基本本條條件件用于初步判斷是否可以申請一定級別的資格資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)衡量能否獲得資格的主要標(biāo)尺參參考考項(xiàng)項(xiàng)對資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證結(jié)果的調(diào)整資資格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)客客觀觀參參考考項(xiàng)項(xiàng)基基本本條條件件.學(xué)學(xué) 歷歷：參照職位說明書的任職要求現(xiàn)現(xiàn)職職狀狀況況：根據(jù)職位說明書及所從事的主要工作決定適用的資格標(biāo)準(zhǔn)專專業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)：分公司內(nèi)和公司外專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)專業(yè)特點(diǎn)由各部門制定要求，公司外經(jīng)驗(yàn)根據(jù)工作相關(guān)度和公司相似度進(jìn)行折算。 基基本本條條件件學(xué)歷現(xiàn)職狀況專業(yè)經(jīng)驗(yàn) 公司內(nèi)公司外.行為技能知識應(yīng)知應(yīng)會行為認(rèn)證 做了什么 做的怎樣 是否一

8、貫如此 做好本職工作必 須掌握的技能 做好本職工作必 須掌握的知識.衡量過程行為的結(jié)果，關(guān)注最近幾次（1年內(nèi)）績效考核成績資格評定的重要參考項(xiàng)，以關(guān)鍵事件支撐品德的評價(jià)已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標(biāo)準(zhǔn)；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，明確每個人需要不斷調(diào)整自己以完成組織賦予的使命和角色。.任職資格標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)分三個層次：單 元要 素標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)單元一要素1要素2要素3標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)1標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)2.任職資格認(rèn)證的組成：1、必備知識考試（應(yīng)知） +2、必備技能測試（應(yīng)會） +3、行為認(rèn)證： 1）員工對照標(biāo)準(zhǔn)自評 2）直接主管評議 + 周邊評議 3）認(rèn)證小組評議.以以關(guān)關(guān)鍵鍵行行為為

9、和和核核心心技技能能為為中中心心以以工工作作實(shí)實(shí)績績?yōu)闉閷?dǎo)導(dǎo)向向標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)公公開開、程程序序公公正正測測試試、評評議議相相結(jié)結(jié)合合 認(rèn)認(rèn)證證原原則則.個人申請或主管推薦資資格格認(rèn)認(rèn)證證可可根根據(jù)據(jù)組組織織需需要要由由員員工工個個人人申申請請和和主主管管推推薦薦進(jìn)進(jìn)行行申申請請?jiān)瓌t則按照所從事職位要求的任職資格類別和任職要求結(jié)合個人已獲得的任職資格自自 評評對照相應(yīng)等級的資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自評每條標(biāo)準(zhǔn)后附以數(shù)據(jù)，產(chǎn)品證據(jù)，說明或關(guān)鍵事件， 用以說明“是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的要求”，“達(dá)到什么程度”.內(nèi)容：必備知識，專業(yè)技能方式：考試、面試、評議時間：各部門確定時間技能測評、知識考試技能測評、知識考試主管溝通各部

10、門任職資格管理機(jī)構(gòu)審核審核內(nèi)容：學(xué)歷、現(xiàn)職狀況、工作經(jīng)驗(yàn)（在具體操作時，工作經(jīng)驗(yàn)可以破例，避免過于僵化、論資排輩） 申請審核.行為認(rèn)證行為認(rèn)證部門評審：平衡本系統(tǒng)內(nèi)各部門之間認(rèn)證質(zhì)量的一致性公司評審：平衡各系統(tǒng)之間各專業(yè)認(rèn)證質(zhì)量的一致性評審內(nèi)容：認(rèn)證過程及認(rèn)證結(jié)果評審評審員工陳述逐條評議評價(jià)意見 + 改進(jìn)點(diǎn).1 1 對對每每條條行行為為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的評評議議依據(jù)：證據(jù)說明或關(guān)鍵事件結(jié)果：“通過”或“不通過”判斷的三個方面：“是否做到過”、“一貫性”、“效果”2 2 對對總總體體的的評評議議每條標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)標(biāo)情況必備知識考試成績和技能測評情況績效、品德和素質(zhì)等參考項(xiàng).職業(yè)等：所有標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)均達(dá)標(biāo)。通過必備

11、知識考試和技能測評。申請人在各方面均表現(xiàn)出色，工作績效顯著。品德良好，素質(zhì)能夠充分滿足現(xiàn)職及發(fā)展的需要。 普普通通等等：“關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”均達(dá)標(biāo)，少數(shù)“普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”不達(dá)標(biāo)。對未區(qū)分“關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”和“普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”的情況：少數(shù)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不達(dá)標(biāo)。通過必備知識考試和技能測評。申請人完全能夠勝任主要工作的要求，但有些方面尚需進(jìn)一步改進(jìn)，工作績效良好。品德良好，素質(zhì)能夠充分滿足現(xiàn)職的需要。.基基礎(chǔ)礎(chǔ)等等：關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)大部分達(dá)標(biāo)，可有少部分普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不達(dá)標(biāo)。對未區(qū)分“關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”和“普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)的情況：大部分標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)達(dá)標(biāo)。通過必備知識考試和技能測評。申請人基本能夠勝任工作要求，但不夠全面，很多地方有待改進(jìn)，工作績效一般。

12、品德良好，素質(zhì)能夠滿足現(xiàn)職需要。預(yù)預(yù)備備等等：（符符合合下下列列條條件件之之一一者者）關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)部分不達(dá)標(biāo)或三分之一以上普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不達(dá)標(biāo)。對未區(qū)分“關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”和“普通標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)”的情況：20%以上的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)不達(dá)標(biāo)。未通過必備知識考試或技能測評。申請人基本不能勝任工作要求，需要全面提高。品德有悖公司要求或素質(zhì)不能滿足現(xiàn)職需要。.專業(yè)營銷技術(shù)任職資格知識考試行為認(rèn)證技能測評季度績效考核行為記錄干部任職資格知識技能考試行為認(rèn)證季度績效考核應(yīng)負(fù)責(zé)任相對應(yīng)的行為改進(jìn)上崗認(rèn)證例行認(rèn)證資格結(jié)果總評職位勝任評定（三六個月）上崗后3-6月內(nèi)參加上崗認(rèn)證；上崗認(rèn)證通過后，參加例行認(rèn)證（每半年-1年認(rèn)證一次）。任職資格

13、認(rèn)證包括上崗認(rèn)證和例行認(rèn)證：.資資格格認(rèn)認(rèn)證證與與績績效效考考核核的的區(qū)區(qū)別別區(qū)別資格認(rèn)證績效考核依據(jù)職類的劃分與資格標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)與績效承諾側(cè)重點(diǎn)側(cè)重于行為，同時關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，同時關(guān)注行為主要對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程資格認(rèn)證/培訓(xùn)/行為改進(jìn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果級/等優(yōu)秀/良好/合格/不合格任職資格績效考核任職資格促進(jìn)長期績效的改進(jìn)績效作為資格認(rèn)證的參考項(xiàng).培訓(xùn)需求職位的任職要求員工任職資格.工工資資中中間間線線職職位位與與任任職職資資格格要要求求一一致致職職位位等等級級工工資資范范圍圍0工工作作績績效效市市場場工工資資中中線

14、線薪酬與職位、任職資格、績效的正向關(guān)系.戰(zhàn)略/目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)工作系統(tǒng)職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標(biāo)準(zhǔn)建立認(rèn)證和接口職位及發(fā)展通道能力/素質(zhì)模型技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展態(tài)度認(rèn)證和評估，接口知識要素技能要素技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能素質(zhì)要項(xiàng)技能標(biāo)準(zhǔn)與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)督者有經(jīng)驗(yàn)者初做者體系設(shè)計(jì)路徑.體系設(shè)計(jì)路徑第一步：職位梳理；第二步：不同職位的通道設(shè)計(jì)第三步：任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）；第四步：測評和認(rèn)證體系設(shè)計(jì)；第五步：接口設(shè)計(jì)第六步：試點(diǎn)和實(shí)施.明確以職位還是職位類作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)對象，明確設(shè)計(jì)的顆粒度；明確職位的明確區(qū)別，如初級、高級是職位區(qū)別還是通道區(qū)

15、別；.要求完成以下梳理：價(jià)值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位名稱是什么？每個職位需要有獨(dú)一無二的價(jià)值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓(xùn)的實(shí)踐角度看，職位是否可以整合？6 職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8、以職位梳理會的形式進(jìn)行職位梳理。.TX技術(shù)人員職業(yè)發(fā)展通道（Technical Career Path Development Pipeline）的等級包括初做者（Entry）、有經(jīng)驗(yàn)者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）和權(quán)威（

16、Fellow）六級，正常情況下技術(shù)人員要完成前三個級中的任意一個的發(fā)展要求需要1-3年時間，而完成后3個級每個級的發(fā)展要求所需要的時間至少為2-3年。這樣既能讓一名剛畢業(yè)的員工能夠在3-5年內(nèi)成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間內(nèi)能夠不斷學(xué)習(xí)和成長，最終保證在核心的技術(shù)崗位上能夠留住技術(shù)人員。.HP Technical Career Path Development PipelineKey Turn Events Senior FellowFellow Distinguished Tech Master ExpertSpecialist IntermediateEntryBr

17、eakaway Leadership (being rolled out in FY04)HP Standards of ExcellenceTechnical SkillsPersonal/Professional EffectivenessProject/Program ManagementDrivers for Business Results Winning Edge Leading Business Systems Winning Edge Leading BusinessSystemsTechnicalCapabilitiesTCP Catalyst (to be develope

18、d)Breakaway LeadershipIndicates Nomination based program HP為員工至少預(yù)留了16年的發(fā)展空間.1、技術(shù)任職資格分為6個級別：1級6級2、營銷任職資格分為5個級別：1級5級3、專業(yè)任職資格分為5個級別：1級5級4、干部任職資格分為3個級別：3級5級每個級別分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等職業(yè)等普通等預(yù)備等基礎(chǔ)等每級分為四等專專家家經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 豐豐富富的的 骨骨干干業(yè)業(yè)務(wù)務(wù) 實(shí)實(shí) 施施的的 基基層層 主主體體1級2級3級5級4級6級確確定定任任 職職資資 格格 等等 級級與與 角角 色色.戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的考慮專家和“過來人”的成長經(jīng)驗(yàn)應(yīng)

19、負(fù)責(zé)任不同對流程優(yōu)化和體系變革所起的作用不同在本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的影響力不同解決問題的難度、復(fù)雜度、熟練程度和領(lǐng)域的不同所要求的知識、技能的不同 工作中表現(xiàn)出的行為不同 工作中表現(xiàn)出的行為不同.總總 原原 則則 ： 從從 職職 位位 勝勝 任任 角角 度度 出出 發(fā)發(fā) ， 以以 結(jié)結(jié) 果果 為為 導(dǎo)導(dǎo) 向向 ， 關(guān)關(guān) 注注 過過 程程 。含 義 ： 對 每 一 級 任 職 資 格 承 擔(dān) 的 角 色 特 征 進(jìn) 行 描 述 牽引性原則 可區(qū)分原則 不斷改進(jìn)原則.1. 所需知識技能的深度與廣度；2. 所需要的工作經(jīng)驗(yàn)及解決問題的復(fù)雜程度；3. 承擔(dān)職責(zé)范圍的大小及影響程度的大小；4. 與相關(guān)角色的關(guān)系

20、；5. 在本領(lǐng)域內(nèi)所處的地位。任任職職資資格格級級別別角角色色定定義義的的內(nèi)內(nèi)容容：（每每一一級級）.行為顯性素質(zhì)員工找到目標(biāo)和定位 員工任職能力職位成功的行為固化行為.合適的素質(zhì)（適合做什么）有效的行為方式（應(yīng)該做什么）高績效（已經(jīng)做了什么）合適的素質(zhì)高動機(jī)合適的個性和價(jià)值觀。必備知能.成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才監(jiān)控能力靈活性影響能力收集信息主動性誠實(shí)正直人際理解能力組織意識獻(xiàn)身組織精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神.資料來源:British Psychological Society and Accord Group.素質(zhì)設(shè)計(jì)流程職位族/類分類戰(zhàn)略與優(yōu)秀績效識別選定職位選擇標(biāo)桿

21、人物行為事件訪談信息整理與分類編碼建立素質(zhì)模型完成素質(zhì)字典.員工BEI樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)管理者調(diào)查問卷數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)根據(jù)顧問組對員工及管理者樣本信息的分析，責(zé)任心、主動性、客戶服務(wù)導(dǎo)向是所有樣本公認(rèn)的必備素質(zhì)。員工樣本數(shù)據(jù)信息反映出，基層員工更關(guān)注于與自身工作完成直接有關(guān)的素質(zhì)要項(xiàng)，如：滿足個人成就感、對細(xì)節(jié)的關(guān)注以及與周邊利益人關(guān)系的建立。管理者樣本突出反映團(tuán)隊(duì)合作素質(zhì)要項(xiàng)的必要性，關(guān)注研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力和良好的溝通能力。.溝通能力關(guān)系建立細(xì)節(jié)關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作成就動機(jī)學(xué)習(xí)能力責(zé)任心主動性客戶服務(wù)導(dǎo)向員工管理者素質(zhì)要項(xiàng).所有樣本數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì).示例:領(lǐng)導(dǎo)力和核心能力模型戰(zhàn)略思維全局意識績效導(dǎo)向執(zhí)行能力人才管理結(jié)果導(dǎo)

22、向科學(xué)管理系統(tǒng)分析戰(zhàn)略規(guī)劃組織意識商業(yè)敏感性計(jì)劃能力組織能力資源配置員工激勵員工發(fā)展團(tuán)隊(duì)建設(shè)主題亞主題領(lǐng)導(dǎo)力模型團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通理解創(chuàng)新變革流程導(dǎo)向客戶導(dǎo)向創(chuàng)新精神順應(yīng)變革推動變革團(tuán)隊(duì)意識團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)傾聽技巧表達(dá)能力促進(jìn)理解流程意識流程管理服務(wù)意識客戶價(jià)值學(xué)習(xí)能力持續(xù)學(xué)習(xí)講求方法共享知識主題亞主題員工核心能力模型.素質(zhì)：內(nèi)在核心素質(zhì)要求 素質(zhì)模型設(shè)計(jì)方法素質(zhì)分析，見附件.l水平面l職責(zé)l專業(yè)問題l知識和能力l知識挖掘方向.職責(zé)梳理專業(yè)問題梳理知識和能力梳理課程名稱和 課程大綱設(shè)計(jì)培訓(xùn)通道設(shè)計(jì) 請?jiān)撀毼还歉蓡T工仔細(xì)考慮該職位上的主要工作職責(zé)，并系統(tǒng)、全面的梳理出職位職責(zé)的主要內(nèi)容，按職責(zé)重要性羅

23、列出來。在完成職責(zé)分析之后對應(yīng)每一項(xiàng)職責(zé)的一級映射；問題梳理的目的是挖掘在職責(zé)背后的專業(yè)問題；專業(yè)問題梳理中要注意專業(yè)問題需要和之前梳理出來的職責(zé)進(jìn)行對應(yīng)。 能力知識映射是在完成問題映射之后對應(yīng)每一項(xiàng)問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；知識和能力理設(shè)計(jì)需注意：知識和能力需要和專業(yè)問題進(jìn)行對應(yīng)。課程和大綱設(shè)計(jì)是在完成知識能力映射之后對應(yīng)每一項(xiàng)知識能力的三級映射；課程和大綱映射的目的是挖掘在知識和能力背后需要的培訓(xùn)課程和主要大綱；需要注意的設(shè)計(jì)要點(diǎn)：課程和課程大綱需要和知識、能力進(jìn)行對應(yīng)。在通道中，將專業(yè)課程分為基礎(chǔ)類和提升類。基礎(chǔ)類是保證該職位基本勝任職責(zé)而設(shè)置的

24、課程，一般應(yīng)在職位就職后第一年的完成，課程通道代碼E1，表示應(yīng)在第一年完成的基礎(chǔ)課；提升類是完成基礎(chǔ)課后設(shè)置的提升類課程，一般應(yīng)從職位就職后第二年開始教授，課程通道代碼M2/M3/以此類推，M2表示應(yīng)在第二年完成的提升課；M3表示應(yīng)在第三年完成的提升課。.l知能分析是一個知識挖掘的過程，知識挖掘主要通過對標(biāo)桿員工、專家的深入訪談，理解從他們的經(jīng)驗(yàn)和積累角度對該職位的理解和需要的課程設(shè)置；l我們采用多級映射的訪談方法引導(dǎo)被訪談?wù)邚臉I(yè)務(wù)的表面走到知識的內(nèi)核。多級映射的基礎(chǔ)范式： 1、你認(rèn)為最表面的是什么？（引導(dǎo)結(jié)果得到A） 2、你認(rèn)為A的背后是什么？ （引導(dǎo)結(jié)果得到B） 3、你認(rèn)為B的背后是什么？

25、 （引導(dǎo)結(jié)果得到C） 以此類推，最終得到需要的內(nèi)核結(jié)果。 l知識挖掘的結(jié)果并不是唯一結(jié)果，但應(yīng)該是公認(rèn)的可選結(jié)果之一；.第一步：職位的職責(zé)分析；（對照規(guī)格書中的職責(zé)列展開設(shè)計(jì)）職位分析通過兩個步驟完成（不可顛倒）：請被訪談?wù)呙枋鲈撀毼坏闹饕氊?zé)，按照重要順序排序；打開職位說明書，對照步驟1已描繪的職位職責(zé)，檢查是否有遺漏項(xiàng)，我們要求訪談對象描述的主要職責(zé)應(yīng)全面覆蓋職位說明書中的描述內(nèi)容。并最后確認(rèn)。職責(zé)描繪應(yīng)在全部完成后才能開展對應(yīng)每一個職責(zé)的課程挖掘，否則可能有遺漏和錯失。第二步：專業(yè)問題梳理（對照規(guī)格書中的專業(yè)問題列展開設(shè)計(jì)）：是在完成職責(zé)分析之后對應(yīng)每一項(xiàng)職責(zé)的一級映射；問題梳理的目的是

26、挖掘在職責(zé)背后的專業(yè)問題；可選的訪談問題：請描述該項(xiàng)職責(zé)背后的專業(yè)問題是什么？你通過解決什么樣的專業(yè)問題達(dá)成該項(xiàng)工作職責(zé)？為完成該職責(zé)，你經(jīng)常遇到什么樣的專業(yè)問題？問題應(yīng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)臍w類，否則問題背后對應(yīng)的只是知識點(diǎn)，而不是課程（因?yàn)橐粋€課程可能涉及很多知識點(diǎn)）。設(shè)計(jì)要點(diǎn)：專業(yè)問題需要和職責(zé)進(jìn)行對應(yīng)。.第三步：知識和能力梳理（對照規(guī)格書中的知識、能力列開展設(shè)計(jì)）；能力知識映射是在完成問題映射之后對應(yīng)每一項(xiàng)問題的二級映射；能力知識映射的目的是挖掘在問題背后需要的知識和能力；可選的訪談問題：請描述該問題背后的需要掌握的知識和能力是什么？你通過掌握什么樣的知識和能力的運(yùn)用達(dá)成該問題的解決？為解決該問題

27、，你從覺得需要什么樣的知識和能力？設(shè)計(jì)要點(diǎn)：知識和能力需要和專業(yè)問題進(jìn)行對應(yīng)。 .由職責(zé)導(dǎo)出履行職責(zé)的責(zé)任行為；由戰(zhàn)略導(dǎo)出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地行為；由經(jīng)驗(yàn)和專家標(biāo)桿導(dǎo)出職業(yè)化行為和日常行為。通道標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)： -銷售族標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)； -研發(fā)族標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)； -秘書族標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)；.詳細(xì)見樣例：認(rèn)證制度和認(rèn)證流程學(xué)習(xí)認(rèn)證操作指導(dǎo)書學(xué)習(xí).將任職資格和培訓(xùn)體系接口，實(shí)現(xiàn)分層次的、基于通道的培訓(xùn)課程，可以實(shí)現(xiàn)行為層的培訓(xùn)評估；將任職資格和績效管理接口，績效作為門檻要求，績效也作為目標(biāo)要求；將任職資格和薪酬接口，薪酬體系轉(zhuǎn)移成為寬帶薪酬；.針對性的發(fā)展課程新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃 員工激勵藝術(shù)與技巧業(yè)績考核及面談技巧經(jīng)營者發(fā)展 在職經(jīng)理 -在實(shí)踐中學(xué)習(xí) -系統(tǒng)性理論知識學(xué)習(xí) 新上任經(jīng)理- 新經(jīng)理成長培訓(xùn)員工-核心能力課程 高效能人士的7個習(xí)慣經(jīng)理人十項(xiàng)管理技能訓(xùn)練職業(yè)經(jīng)理人常范