1、關于業務流程重組的報告問題、對策與建議 業務流程重組對提高工作效率、明確崗位職責、控制經營風險、實現資源共享具有極為重要的意義。財務總部自去年10月份成立以來一直在有意無意中重組部門部的業務流程，如明確了從總部到分公司和營業部的兩級財務管理體制；提出并逐步建立了“集中管理、獨立核算、三地辦公”的總部部門會計核算組織模式，相繼成立了財務總部和分部等。這些措施在節約公司稅收成本、提高總部業務部門的會計信息質量等方面都收到了極為明顯的效果。 但是，應當看到我們目前的工作流程與一個科學、高效的業務流程還有相當差距，這一方面是由于部門部的業務流程尚未完全調整到位，一方面是由于公司部各相關部門之間協調溝通

2、不夠、部門之間存在一定的利益沖突等。我們將借助于公司此次業務流程重組的契機對部門部的業務流程進行再重組，并希望公司的這一工作能深入細致地開展下去，建立公司各部門之間良好的協調和溝通機制以達到業務流程重組的目標。 公司業務流程重組工作啟動以后，財務總部在近期接待檢查不斷、工作極為繁忙的情況下抽出人員進行了學習和討論，按照BPR小組的要求對財務總部目前存在的問題進行了認真、透徹的分析，并提出了解決問題的思路，同時分析了與其他部門在協調配合中存在的問題。現匯報如下： 一、財務總部目前存在的問題或從財務總部角度發現的問題及解決思路 1、部資金調撥效率較低，尤其是清算資金從總部劃回營業部時。營業部每調回

3、一筆清算資金在總部至少要經過5道審批環節，如果將確認傳真和公司領導審批包括在則需7道審批環節，已超過了最低風險控制的需要。這些環節可劃分三大類即財務總部審批、公司領導審批、清算總部審批，所以這一問題不僅僅涉及到財務總部。為提高清算資金調撥的效率我們將與清算總部進行協商，在控制風險的前提下盡可能地簡化審批環節。 2、費用審批不嚴，存在一定的漏洞。公司去年機構整合后，費用報銷及總部本級核算工作由原會計部劃歸到了財務總部，由于一段時期以來忙于核算組織的調整和業務部門核算的規，我們對費用報銷的程序基本上沒有進行調整。沿用的費用報銷基本程序是：各部門總經理或被授權人審批后直接由費用會計審核做帳、出納付款

4、。這一程序少了通行的報銷前財務總部的審核環節，使一些問題未能在報銷前解決，致使報銷過程中存在諸多漏洞。從今年7月10起我們已經完善了報銷程序，即在報銷單據提交費用會計前先由指定人員審核。由于這一程序剛剛實施，個別員工覺得不便，有一些怨言，但我們認為這一環節是完全必要的，有利于我們及時發現費用報銷中存在的問題。 3、費用報銷效率較低。現在的費用報銷是由報銷員工經過審批和審核手續后先交給費用會計并留下聯系，費用會計制作記帳憑證后交給出納，再由出納通知報銷人領款。在公司目前辦公地點分散的情況下，這一程序給員工帶來了極大的不便。其主要原因是，公司合并后總部人員日益膨脹，但費用會計仍為一人，大量的憑證不

5、可能在短時間處理完畢。我們將在部門部人員整合的基礎上設法增加一名費用會計，盡量做到一次性完成審核、報銷和領款等環節。 4、部門費用分攤不完整，在一定程度上助長了總部資本性支出的膨脹。由于三地業務部門今年才陸續統一由財務總部組織核算，在原來核算組織和核算標準不統一及基礎數據不全面的情況下不可能做到將主要費用全部分攤到各部門，所以只將直接費用核算到了部門，象固定資產折舊費、郵電費等在費用總額中占相當比例的費用都沒有分攤到部門。今年以來總部資本性支出的膨脹與此不無關系。我們將在今年做好準備工作，爭取從明年起逐步做到總部部門的全費用核算，將折舊費、郵電費、工資、租賃費、水電費等可以按合理標準分攤的費用

6、全部核算到部門，同時以后費用預算的下達也將包括這些費用，使各部門樹立起部門的全成本意識，從利益角度引導各部門節約開支的積極性。 5、對業務部門的服務尚有潛力可挖。在統一管理模式提出之初，我們就將為業務部門服務確定為財務總部的職能之一。隨著統一管理模式的逐步推行，為業務部門提供服務逐漸提上了我們的議事日程。在日常工作中我們不僅為業務部門及時查詢需要的財務信息以滿足其了解業務收支情況的要求，今年以來我們還陸續向業務部門提出了諸如以下的建議：建議企業融資總部歸還從財務總部和清算總部的借款、建議資產管理總部管理部結束與營業部之間的理財合同和歸還從清算總部的借款、建議企業融資總部在承銷相關費用的支付上采

7、取變通措施以節約稅金支出、建議證券投資總部整合后在財務上做出合理安排以合理避稅等。但是，由于我們對三地的總部部門實行集中核算和財務管理才剛剛開始，今年以來進行的主要工作還是打基礎，深層次的服務工作尚處于摸索階段，還有很多工作要做。今后我們將在總部部門會計核算規化的基礎上積極探索如何為業務部門提供更好的服務，以充分發揮會計的參謀作用。 6、對業務部門的風險控制需進一步加強。對業務部門的業務活動進行財務監管是財務總部的一項重要職能，對證券公司的總部業務部門而言，財務部門的風險控制則是財務監管的主要容。今年以來我們根據核算中發現的問題先后向公司領導提交了關于資產委托業務以市值結轉收益的情況報告、關于

8、、和知春路營業部遺留利用客戶保證金進行資產委托管理業務問題的處理意見等專題報告，及時揭示了公司業務發展中存在的風險。在財政部近期對公司的例行檢查中，已將以市值結轉資產管理收益的做法初步認定為違規，并可能處以罰款。但是由于目前公司上下對財務總部在對業務部門的風險控制方面應當發揮怎樣的作用認識不一，我們掌握業務部門的相關信息有限，一些業務部門可以對外部監管部門提供的信息仍然對財務總部，這是一種不正常的情況，在相當程度上制約了財務總部風險控制作用的發揮。從目前業務部門存在的一些風險隱患來看，財務總部的風險控制作用亟待加強，一方面我們將增加這方面的人員力量，另一方面這一工作需要得到業務部門的理解和公司

9、領導的支持。事實證明財務總部在對業務部門的風險控制方面有著獨特的、不可替代的作用，與風控辦、稽核審計總部的風險控制并行不悖。 7、管理信息的采集效率低下導致管理滯后。集中管理無論是對分支機構還是對總部駐三地部門都需要及時掌握信息，但目前公司尚未建立一個完善、高效的財務信息平臺。核算組不能及時了解駐深和駐京總部部門的會計信息、管理組不能及時了解分支機構的會計及相關信息、資金組不能及時了解分支機構的資金及頭寸信息等。信息掌握的不及時導致了管理的滯后，使得一些風險未能得到及時化解。針對這種情況，財務總部在成立伊始就著手考慮公司財務信息系統的統一和改進問題，經過一段時間的考查和論證目前新的財務信息系統

10、已委托ORACLE公司負責開發，新的系統將采用全公司一套帳的“大帳”概念，財務總部相關人員可以在線即時了解全公司的財務和資金信息，這一系統實施后必將使公司的財務和資金管理上一個新臺階。 8、片區管理存在的問題。片區管理是財務總部首創的對分支機構的一種管理方式，在財務總部管理組設有若干專職和兼職的片區管理員，每個片區管理員負責分管10家左右的營業部。但是，長期以來片區管理“管什么”的問題始終沒有得到很好的解決，片區管理員對分支機構的檢查與稽核審計總部的事后稽核如何分工和配合、片區管理員與管理組部合并報表編制人員如何分工與配合等基本問題一直沒有定論。由于這些問題的困擾使得片區管理員在實際工作中往往

11、感到無所適從。鑒于這一問題的重要性和迫切性，財務總部今年6月份以管理組為主召開了專題會議，對片區管理工作如何開展進行了研究與討論，最后形成了財務總部片區管理工作指南。 另外，財務總部作為一個綜合管理部門，雜事繁多，特別是今年以來日常工作疲于應付，導致大部分片區管理員只能算做是兼職，專職片區管理員寥寥無幾，因而總體上而言財務總部投入到片區管理工作中的精力有限，在一定程度上制約了工作質量的進一步提高。 片區管理工作中存在的這些問題需要我們今后在充分調查、認真研究的基礎上，對人員結構和片區管理的業務流程進行不斷調整，建立起科學的片區管理體系。事實上，公司很多管理和業務支持部門都陸續建立了片區管理制度

12、，但片區管理工作到底如何做大家可能都心中無數，希望通過我們的探索能對別的部門有所啟發，我們也希望能借鑒兄弟部門在片區管理工作中積累的先進經驗。 9、費用預算管理和資本性支出管理存在的問題。費用預算管理和資本性支出管理對象我們這樣一個大型證券公司是十分必要的。 費用審批的分權制度和逐級授權制度是管理分權與授權制度的構成容之一。但這種制度如果沒有嚴格的以預算指標的分解為核心的預算制度約束則極易導致各級有權審批費用部門費用開支的無度，則費用管理形同虛設，費用控制無從談起。公司目前雖然有年度預算，但費用預算主要是由財務總部依賴于歷史數據和各部門的年度計劃來編制，更為重要的是費用預算缺乏必要的獎懲措施，

13、因而使費用預算基本上流于形式。我們認為造成預算約束乏力的主要原因有兩個：公司沒有建立起權威的預算管理組織。預算管理比較完善的國外大型企業一般都成立由行政首腦任主席、相關人員任成員的非常設性組織預算管理委員會，而我公司沒有這樣的組織。對費用發生機制研究不夠。公司目前的費用預算，從各預算單位到財務總部，再到總裁辦公會議，根據歷史數據拍腦袋的成份居多，對歷史數據及業務發展前景進行科學分析的的深度不夠。正在委托開發的新財務信息系統為費用的深度分析提供了可能，為了建立科學、權威、有效的費用預算制度，財務總部將在此基礎上著手加強對歷史費用數據的研究，并希望公司借鑒預算管理的先進經驗成立由總裁任主席的預算管

14、理委員會。 資本性支出在攤銷期將逐漸轉化為期間費用，所以資本性支出管理是費用預算管理延伸。去年分支機構的裝修、遷址投入為1.3億元，超過預算的30%。今年全公司該項投入計劃為1億元，電腦設備投入計劃為1.62億元。資本性支出的持續增加固然為公司發展所必須，但同時增加了費用的剛性，導致固定性費用居高不下，增大了公司的經營風險和財務風險，這一點必須引起公司的高度重視，資本性支出的持續增加是否帶有一定的盲目性值得反思。我們認為公司目前在費用預算管理中存在的問題也體現在資本性支出管理上，公司的資本性支出缺乏長遠的規劃和必要的約束機制，在資本性支出中先斬后奏或斬而不奏現象時有發生，造成這一現象的原因主要

15、有以下兩點：資本性支出管理制度不完善。沒有相應的獎懲措施。為解決資本性支出中存在的問題，希望公司參照上述關于預算管理的建議成立資本性支出管理委員會。 10、對實業和股權投資管理是一個薄弱環節。去年11月28日下發的國泰君安證券股份部門職責規定，資產保全總部負責實業管理，收購兼并總部負責股權管理。但實業管理和股權管理“管什么”、與財務總部如何分工并未明確。財務總部作為一個綜合性的管理部門，在實業管理和股權管理中無疑應當發揮一定的作用，但由于部門之間職責不清導致對實業管理和股權管理成為財務管理的一個薄弱環節。今年以來，由于上市等工作的需要，提供實業和股權投資的包括非財務資料在的相關資料的工作多次落

16、在了財務總部的頭上，財務總部在不明不白中成了資料提供不完整、不及時的替罪羊。 公司在實業和股權投資管理中存在的主要問題有： 相關部門的權責劃分不清，相互之間沒有建立起一個良好的溝通渠道。 業務雖分別由資產保全總部和收購兼并總部管理，但財務帳卻沒有統一到總部。 對實業公司缺乏財務監控和審計監督，因而難以了解實業公司的真實資產負債狀況。 項目公司繁多，實際出資人和名義股東不一致，股權投資關系混亂，給資產重組和股權轉讓帶來了困難。 業務變更與財務銜接不及時，往往是涉及到資金收付時財務部門才知道業務已發生了變化，導致財務數據失實。 為了加強對實業和股權投資的管理，我們將研究如何從財務角度進行管理、財務

17、管理如何發揮作用，也希望公司能明確相關部門的不同職責并建立部門之間的協調機制以共同管理好公司的這兩塊金額巨大的資產。 11、財務總部部業務重組的必要，及管理組、資金組、核算組之間，核算組、三地之間的分工與配合問題。 財務總部成立以后，根據部門職責的變化在部劃分了三個組：資金組負責資金的管理與調撥、核算組負責總部一級的會計核算、其余業務劃歸管理組。部門部的這種機構設置在當初固然有其合理性，但通過半年多來的實踐也暴露出了一些問題，最為突出的問題有以下幾個： 公司會計核算制度的制定和對分支機構會計核算規化的管理由誰來負責？ 部機構設置之初，這項工作明確劃分到了管理組，但是由特定人來負責還是由片區管理

18、員共同負責并未明確，而在實際執行中由于多種原因，會計核算制度的制定主要由卻由核算組負責，對分支機構會計核算規化的管理基本上沒有步入正軌，一般也就是由合并報表編制人員針對在合并報表中發現的問題進行頭疼醫頭腳疼醫腳式的管理。 鑒于管理組目前的工作圍過于龐雜，而負責合并報表編制和財務分析報告撰寫的人員已在管理組處于相對獨立的地位，以及合并報表編制與會計核算規化的管理及會計核算制度制定的密切關系，可以考慮在充實人員的基礎上由他們來負責這些工作。這種調整還出于以下考慮：證券公司新業務的不斷涌現和國家會計制度與國際慣例的逐步靠攏需要相對固定的人員來研究和制定公司的會計核算制度，而由負責合并報表編制和會計核

19、算制度制定的人員負責會計核算規化的管理順理成章，會計核算規化的多人管理極易導致混亂的局面，這一點我們已有歷史教訓，當以為鑒。 資金調撥管理權限的劃分問題。現行資金調撥包括清算資金的調撥、分支機構及業務部門與總部的部資金拆借、業務部門業務資金的劃出和部調撥、通過清算總部的貨款及費用支付等皆需通過資金組的審核與登記，事實上業務部門業務資金的劃出和部調撥、總部貨款及費用的支付等由資金組審核基本上是流于形式。因此有必要重新確定資金組的資金調撥管理權限，我們認為可行的做法是，涉及到資金的外拆借和清算資金的調撥沿用現行做法，其他性質的資金調撥則省去由資金組審核與登記這一程序。 核算組與所屬分部和分部的協調

20、與統一問題。三地總部部門會計核算組織的統一其主要目的在于統一總部部門的會計核算和強化對總部部門的監管，組織的統一只是手段，核算的統一管理的強化才是目的。但目前由于人員數量及結構、相互間的協調、及我們對這種模式下的管理經驗不足等諸多方面的原因，三地核算與管理遠未達到理想的狀態。我們今后將從業務部門會計核算規的統一、現有帳務的清理、三地溝通渠道的建立等方面著手，逐步完善總部部門的會計核算。 二、公司總部部門之間業務流程存在的問題 公司各部門之間是一個有機的整體，部門之間溝通機制的建立是提高公司經營管理水平的重要前提。財務總部作為綜合性的管理部門之一，日常工作與其他部門之間有著千絲萬縷的關系，所以財

21、務總部與其他相關部門的溝通就顯得尤為重要。 公司自合并成立以來，經過三次機構整合，部門設置日漸科學，這也為部門之間協調溝通機制的建立創造了良好的條件，事實上通過公司成立以來的幾次機構整合總部部門的工作效率有了很大的提高。但是，我們應當看到目前總部部門之間的溝通還存在一定的問題，總部一些部門的權責還需要進一步明確和劃分。以下從財務總部的對這些問題進行分述。 1、清算總部。 國泰君安證券股份部門職責明確規定清算總部“作為公司總部結算中心，完成公司系統部各核算主體之間及公司總部對外的所有支付結算工作”，但清算總部對自己的這一職責似乎不是很明確，對承擔公司部的結算工作有過反復，曾經發生過多起拒絕部單位

22、之間通過清算總部付款。我們認為清算總部作為一個部結算中心，公司所有部單位之間的付款均通過清算總部來進行而不是通過外部銀行有以下好處：資金匯劃效率高。節約銀行手續費。減少資金在途利息損失。避免由于人為因素導致的資金錯劃而給公司帶來的損失。減輕了出納人員的工作量。因此，我們希望進一步明確清算總部的部結算功能。 另外，對于清算會計工作由哪個部門負責，在國泰君安證券股份部門職責中未予明確。在財務總部和清算總部成立后，兩部門按照原君安（因原國泰沒有獨立的清算部）的習慣做法決定由清算總部負責清算會計。但是，這一做法存在著明顯的缺陷，無論是在原君安還是現在都暴露出了很多問題，這些問題的存在在一定程度上影響了

23、會計信息的質量。去年年底以來我們逐步推行的由財務總部統一負責總部部門會計核算的這一新的總部會計核算模式取得了較大的成功，對于提高會計信息質量、控制經營風險、增收節支都發揮了很大的作用。截止目前為止，除清算總部和機構客戶交易部外（機構客戶交易部由于類似營業部所以在成立時我們建議其業務核算自行負責），其他總部部門的會計核算工作都歸并到了財務總部。為此，我們建議對財務總部和清算總部的工作職責進行重組，將清算會計業務由清算總部劃歸財務總部。 清算總部作為公司部的結算中心，其結算工作效率不能滿足會計核算的需要，往往一筆劃款需要等待2-3天才能拿到回單，部結算流程亟需改進。 2、稽核審計總部 稽核審計總部

24、和財務總部都是公司的風險控制部門，而且稽核審計工作離不開財務會計工作，會計核算是稽核審計工作最為重要的基礎，反過來稽核審計工作又在一定程度上推動著財務會計工作的質量。稽核審計工作和財務工作的這種關系決定了稽核審計總部和財務總部必須建立密切的協調溝通關系，最大程度地實現兩部門信息資源的共享，降低管理成本。但是，目前這一工作做的很不夠，茲舉以下事例予以說明。 稽核審計總部的稽核報告性過強，財務總部基本上看不到這些報告，甚至連今年年初在清算總部整合B股清算模式時與財務總部聯名提請稽核審計總部對原國際業務一部和二部進行的專項稽核報告我們至今也未能看到。對分支機構實行財務監管是財務總部的一項重要職能，有

25、效的財務監管在于信息的全面掌握。在稽核審計總部有40名左右的專職稽核審計人員的情況下，財務總部不可能也沒有必要設置大量的專職檢查崗位，財務總部目前只有少數的專職和一些兼職片區管理員，他們投入到營業部的精力有限，所以借助于稽核報告反映的問題實施對分支機構的監管極為必要。所以希望公司建立起一個財務總部和稽核審計總部共享對方關于分支機構相關信息的機制，以減少重復勞動、降低管理成本。 在公司財務信息未實現集中化、財務信息系統未實現統一的情況下，稽核審計總部和信息技術總部投入了大量的人力和財力開發非現場稽核系統。財務信息的集中和統一是實現非現場稽核的前提之一，在非現場稽核項目開發將近一年時間后，財務總部

26、和信息技術總部開始實施以財務信息集中為中心的新的財務信息系統，這一系統無疑與非現場稽核系統存在一定的沖突。提出這一問題旨在強調部門之間協調溝通的重要性。 另外，稽核審計總部和財務總部的職責劃分是長期困擾兩部門的一個重要問題，如何在明確職責的基礎上協同做好對公司的風險控制需要公司認真研究。 3、業務部門 總部業務部門實行由財務總部集中統一核算后，財務總部與業務部門的關系日益密切。通過去年11月份到目前為止這大半年時間的實際運行情況來看，總體而言我們與業務部門的配合是比較令人滿意的，如我們與企業融資總部、資產管理總部管理部等業務部門都進行過愉快的合作，大家都能本著從公司整體利益出發的觀點通過友好協

27、商的方式來研究解決問題的方法，對這些部門對財務總部工作的支持我們表示誠摯的意。但是，當業務部門的局部利益與公司的整體利益發生矛盾時我們并沒有因為合作的愉快而遷就業務部門的要求，仍能堅持按原則辦事。也應當看到，在我們與業務部門的合作中還存在以下問題： 極個別業務部門對總部部門會計核算的這種轉變不適應，對我們一些合理的做法時而進行無端非難，對雙方合作中產生的分歧不是本著積極協商的態度去解決而是采取敵對的做法。需要說明的是，對總部業務部門集中統一的核算模式是我們多年探索的結果，這一模式的推行得到了公司領導和絕大多數業務部門的贊成、支持與配合，經過多半年的運行也取得了顯著的成效，如第一部分所述。對業務

28、部門核算與管理我們明確定位“核算、服務、監管”三項職能，相信通過我們專業化的服務能為業務部門起到參謀作用。當然，由于這一模式尚不完善，我們承認在工作中還存在這樣那樣的問題，但這些畢竟是前進中的問題，希望大家能本著友善協商的態度去解決。 業務規與流程的統一。業務核算規化始終是我們追求的目標，但核算的規化離不開業務的規和相關流程的統一。目前在這方面遇到的最突出的問題是有證券買賣業務的部門在清算數據的提供上不盡統一，象三地資產管理部給我們提供的是三種不同格式的交易數據，制約了核算的規化。希望相關業務部門能與我們共同努力，使我們做到會計核算原始單據的規、統一。 財務管理難以跟上業務的變化，限制了財務管理增收節支作用的發揮。稅收環境的地區差異為我們在節約稅收成本方面提供了可能，總部業務部門的整合和業務重心的轉移必須輔之以適當的財務安排才能合理地節約稅收成本。但公司每一次業務部門的整合和業務重心的轉移