1、國際項目經理資質認證（國際項目經理資質認證（IPMPIPMP）培訓綱要）培訓綱要第二部分第二部分 項目組織與項目團隊項目組織與項目團隊培訓目標培訓目標掌握項目組織的類型和特點掌握項目組織的類型和特點掌握項目團隊的概念掌握項目團隊的概念了解如何建設和管理項目團隊了解如何建設和管理項目團隊了解項目經理的權力和責任了解項目經理的權力和責任了解項目人力資源管理了解項目人力資源管理一、項一、項 目目 組組 織織組織的概念項目管理的組織形式正式組織與非正式組織的關系1.1.組織的概念組織的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構” 美Harold Koontz 1.1 1.1 為什么需要組織？為什么需要組

2、織？組織 摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。 ” 圣經中出埃及記第18章1.1 1.1 為什么需要組織？為什么需要組織？1.2 1.2 工作歸類的方法工作歸類的方法按簡單數量進行歸類按時間進行歸類（輪班制）按職能進行歸類（企業的營銷、生產、財務等部門職能）按地區進行歸類(REGIONAL MANAGER)按產品進行歸類(GROUP I

3、NDUSTRY PRODUCT VARIETY)按顧客進行歸類(CLASS/AGE/)按市場渠道進行歸類(MARKET DIVISION)按工藝或設備進行歸類(TECHNOLOGY)矩陣組織（職能和產品歸類的折中）臨時性歸類1.3 1.3 組組 織織 管管 理理“為了使人們能為實現目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。” 美Harold Koontz 1.4 1.4 組組 織織 過過 程程工作劃分工作歸類形成組織結構 1.5 1.5 組織設計過程的結果組織設計過程的結果 組織圖 職位說明書 組織手冊姓名職稱姓名職稱姓名

4、職稱姓名職稱1.6 1.6 組織統一的兩面組織統一的兩面靜態的組織（組織結構）1.7 1.7 怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？ 目標的一致性和管理的統一 有效的管理幅度和層次 責任和權利要對等 要合理分工和密切協作 集權與分權相結合 紀律和秩序 團隊精神1.7 1.7 怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？1.8 影響管理幅度和層次的因素影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內容和性質工作條件工作環境2.2.項目管理組織項目管理組織一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織 2.2 2.2 項目管理的組織形式項目管理的組織形式職能式組織形式項目式組織形式矩陣式組織

5、形式網絡式組織形式 1.項目管理的組織形式職能式組織形式職能式組織形式項目式組織形式項目式組織形式矩陣式組織形式矩陣式組織形式復合式組織形式復合式組織形式職能型組織結構總經理總經理設計規劃部設計規劃部營銷部營銷部策劃部策劃部行政部行政部財務部財務部成本管理部成本管理部工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3工程師工程師1工程師工程師2工程師工程師3職員職員1職員職員2職員職員3職員職員1職員職員2職員職員3項目協調職能型組織結構優缺點優缺點 優點： 有利于企業的技術水平的提升，有專業化的好處 減少了重復工作

6、團隊成員強烈忠誠于自己的部門 有利于從整體協調企業活動 缺點： 部門協調之間的難度 項目組成員責任淡化 對市場的問題不能快速反映，不注重客戶項目式組織形式項目式組織形式執行主管Chief Executive項目1主管Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目2主管Project Manager項目3主管Project Manager項目協調項目型組織結構優缺點優缺點 優點： 目標明確及統一指揮 對客戶高度負責 有利于全面型人才的成長 缺點： 項目間缺乏知識信息

7、交流 機構重復及資源的閑置 不利于企業專業技術水平的提高 組織的不穩定性矩陣式組織結構矩陣式組織結構是把職能劃分的部門和按項目）分的小組結合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務以后就自動解散，其成員回原部門工作。主要特征： 組織中存在“兩個上級”系統 雙重評價系統與控制系統 各層次人員各有其獨特的重要作用 職能部門往往有雙重領導責任在組織形式上分為： 弱矩陣 強矩陣 弱矩陣式組織結構弱矩陣式組織中職能部門人員參與項目的程度低，主要職能部門任務總經理總經理項目管理部項目管理部規劃設計部規劃設

8、計部成本管理部成本管理部營銷策劃部營銷策劃部行政部行政部財務部財務部項目經理項目經理1項目經理項目經理1項目經理項目經理1項目協調強矩陣組織結構強矩陣式組織中職能部門人員參與項目的程度高，主要從事項目部任務項目協調總經理項目管理部規劃設計部成本管理部營銷策劃部財務部行政部PDT1項目經理PDT2項目經理PDT3項目經理執行主管Chief Executive項目經理主管Manager of Project Managers職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional M

9、anager職能主管Functional Manager項目A協調職能主管Functional Manager項目經理Project manager項目經理Project manager項目經理Project manager項目B協調復合式組織結構形式復合式組織結構形式矩陣結構的比較組織形式/團隊特性矩陣型弱矩陣平衡矩陣強矩陣團隊負責人權力低低到中等中等到高職能部門人員投入團隊工作的時間比率0-25%15-60%50-95%團隊負責人的角色兼職專職專職團隊負責人的頭銜團隊協調人團隊經理團隊經理矩陣式組織結構優缺點優缺點優點與長處： 對客戶需求的反映速度快，具有靈活性，有利于加強責任制 項目是問

10、題的核心，能夠從各職能部門抽調人員和專家，有利于充分利用職能部門的人力與物力 有利于員工的專業增長，有利于擴展員工的知識面與眼界 有助于分權，做好客戶服務，降低了執行成本 有利于高層領導集中精力于全面性、長遠性、戰略性的決策缺點與困難： 帶來了項目經理和職能部門經理之間的矛盾，為保持兩個系統之間的平衡，需要管理上進行不斷的調整 產生了雙重隸屬和職權分割，比如：項目組織的成員要對兩個經理負責，雙重報告制度引起矛盾和混亂 責任的重疊會引起人才與資源的競爭，考核困難矩陣式組織結構應注意的問題： 兩個系統的經理在制訂計劃要協商進行，包括計劃的調整和人員的變動應相互周知 考評應由兩個系統的經理綜合平衡考

11、慮 費用的核算應按項目開發時間和計劃分攤 項目經理對項目的全流程負責 兩個系統的經理應溝通靈活處理協調以及時滿足客戶和市場需求職能結構職能結構“弱矩陣弱矩陣”團隊結構團隊結構DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經理（FM）決策層次項目經理（L)項目經理的影響組員 (M)MMLM主管主管主管主管“強矩陣強矩陣”團隊結構團隊結構DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部門經理處理本部門的職能部門經理處理本部門的所有決策所有決策當項目或組織變得很大或需當項目或組織變得很大或需要廣泛的跨部門運作時，難要廣泛的跨部門運作時，難于協調于協調項目經理是協調人項目經理是協

12、調人項目組成員是職能部門的聯絡員項目組成員是職能部門的聯絡員（沒有權力）（沒有權力）職能部門經理仍然做出本部門的關職能部門經理仍然做出本部門的關鍵決策鍵決策當規模和復雜度增大時，這種結構當規模和復雜度增大時，這種結構也難于支持也難于支持項目經理在不同功能中發揮直接的、項目經理在不同功能中發揮直接的、綜合性的影響綜合性的影響組員完全代表相應的職能部門組員完全代表相應的職能部門項目經理和成員有項目權力和責任項目經理和成員有項目權力和責任職能部門經理關注于建立優秀的部門，職能部門經理關注于建立優秀的部門，而不是日常的決策而不是日常的決策復雜項目和組織的最好的組織結構復雜項目和組織的最好的組織結構項目

13、組織結構對比分析在項目組織形式的選擇時，制約制約項目組織實際選擇實際選擇的因素的因素有： 1 1、不確定性、不確定性 2 2、所有技術、所有技術 3 3、復雜程度、復雜程度 4 4、持續時間、持續時間 5 5、規模、規模 6 6、重要性、重要性 7 7、客戶類型、客戶類型 8 8、對內部依賴性、對內部依賴性 9 9、對外部依賴性、對外部依賴性 1010、時間限制性、時間限制性 職能式組織結構：適用于規模較小，偏重于技術的項目，而不適用于環境變化較大的項目。 項目式組織結構：適用于多項目或項目的規模較大技術復雜，項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作將得到充分體現。 矩陣式組織結構：適用于技術復雜

14、，規模巨大且需要多部門配合的項目，可以保證充分利用企業資源。2.3項目管理組織形式的項目管理組織形式的選擇選擇 3.3.正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協調其活動時，這樣的組織就是“正式組織” 3.正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產生共同的成果）的任何聯合的個人活動稱為非正式組織1、作為一個項目經理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”

15、？3.1 問問 題題3.2 3.2 正式組織與非正式組織相容嗎？正式組織與非正式組織相容嗎？3.3 非正式組織的積極性非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規范行為3.4 非正式組織的消極性非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革二、項二、項 目目 經經 理理 項目經理就是項目負責人，項目領導人項目經理就是項目負責人，項目領導人 領導（名詞）-頭面人物 領導人 聯絡人 監督人 傳播人 發言人 企業家 應急人 資源分配者 談判人 領導（動詞）-管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現組織目標而努力工作的活動過程1.1.項目經理項目經理強制權（職位

16、）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）什么樣的領導最有權利？什么樣的領導最有權利？2.2.項目經理的責任項目經理的責任質量成本時間通過一系列的領導及管理活動使項目的目標成功實現并使項目相關者都獲得滿意！2.12.1對于所屬上級組織的責任對于所屬上級組織的責任 保證項目的目標符合于上級組織目標 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通2.2 2.2 對于所管項目的責任對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目

17、進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告考慮項目成員的未來 項目團隊的組建權組建權。包括兩個方面：即項目經理班子（或管理班子）的組建權組建權和項目團隊的選拔權選拔權 財務決策權決策權。項目經理必須擁有與項目經理負責制相符合的財務決策權，否則項目就難以順利展開。主要包括： 分配權分配權在財務制度允許的范圍內的費用控制權費用控制權 資金的融通、調配權力資金的融通、調配權力 項目實施控制權控制權。2.32.3項目經理的項目經理的權力權力3.3.高級管理人才需要怎樣的必備素質高級管理人才需要怎樣的必備素質新的職業結構對高級人才的素質要求愈來愈高，未來的高級知識人才既不是單純的技術專家，也不

18、是精通領導藝術的專家。他們不僅要勝任卓有成效的管理工作，還要有力地領導自己的團隊在同心協力完成既定目標的同時，時刻準備迎接新的挑戰。 敏銳的洞察能力 靈敏的應變能力 豐富的想像能力 出色的指揮能力 感染力和凝聚力 培養員工的能力 尊重別人的素質3.3.高級管理人才需要怎樣的必備素質高級管理人才需要怎樣的必備素質 4. 4. 項目經理的素質與能力要求項目經理的素質與能力要求 項目管理項目管理技術技術商務商務4. 4. 項目經理的素質與能力要求項目經理的素質與能力要求良好的道德素質健康的身體素質全面的理論知識素質系統的思維能力嫻熟的管理能力積極的創新能力豐富的項目管理經驗 5.5.創造性思維的特征

19、創造性思維的特征 對問題的敏感性(Sensitivity) 思維的流暢性(Fluency) 思維的靈活性(Flexibility) 發揮創見的能力(Originality) 對問題重新認識的能力(Redefinition) 創造性技法示例創造性技法示例頭腦風暴法頭腦風暴法1、目的在于產生盡可能多的觀點2、所有的觀點都必須被記錄下來3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評例：設想你是一個項目經理，項目小組幾位女員工說有一位男同事不斷地在工作時盯著她們看，對她們進行騷擾。你對這些抱怨者進行了調查，但是當那個男員工強烈地否認這些指控時，你覺得問題有些棘手。那些抱怨的員工說除非采取措施，否則

20、她們就拒絕工作。在這種情況下，你應該采取什么措施？創造性技法示例創造性技法示例頭腦風暴法頭腦風暴法6. 6. 項目經理的項目經理的挑選與培養挑選與培養項目經理的挑選，挑選，主要考慮兩方面兩方面的問題：挑選什么樣的人挑選什么樣的人擔任項目經理通過什么樣的方式與程序通過什么樣的方式與程序選出項目經理挑選項目經理的原則原則考慮候選人的能力能力：主要指技術技術能力和管理管理能力。考慮候選人的敏感性：敏感性：主要指對企業內部權力企業內部權力、對項對項目小組及成員與外界之間沖突目小組及成員與外界之間沖突、對危險危險等的敏感性。考慮候選人的領導才能：領導才能：項目經理應具備知人善任知人善任，個人影響力個人影

21、響力，能夠吸引他人投身于項目，為項目的完成努力工作。考慮候選人應付壓力應付壓力的能力：由于項目經理在項目實施過程中必然面臨各種各種壓力，項目經理應能妥善處理妥善處理壓力，爭取在壓力中獲得成功。 項目經理的挑選方式與程序方式與程序：由企業高層領導委派委派。由企業高層領導提出人選或由企業職能部門推薦人選，企業人事部門根據各方的意見，進行資質考察，最后由總經理委派。此方式適用于企業內部項目適用于企業內部項目。由企業和用戶協商選擇協商選擇。分別由企業內部及用戶提出項目經理的人選，然后雙方在協商的基礎上加以確定。適用于企業外部項目適用于企業外部項目。 競爭上崗競爭上崗的方式。需要一定的程序和客觀的考核標

22、準，即先由上級部門提出項目的要求，廣泛征集項目經理人選，最后由具體上級部門進行考核與選拔。局限于企業內部項目局限于企業內部項目。6. 6. 項目經理的項目經理的挑選與培養挑選與培養 項目經理的培養培養 項目經理的選拔：選拔：首先首先應從參加過項目參加過項目的工程師中選拔，尤其注意尤其注意那些既精通專業技術，又具有較強的組織和社會活動能力及興趣較廣泛的人。 項目經理的培養：培養：選拔出來的對象應在經驗豐富經驗豐富的項目經理的帶領下帶領下，以助理的身份助理的身份協助項目經理工作，或單獨主持專業項目或小項目，可對其進行指導和考察。 項目經理的培訓：培訓：應有針對性針對性地對項目經理進行項目管理基礎理

23、論和方法基礎理論和方法的培訓。內容內容涉及：項目管理基基本知識本知識 與技術技術 6. 6. 項目經理的項目經理的挑選與培養挑選與培養項目經理挑選標準項目經理挑選標準 人際領導技能 口頭及書面溝通能力 全局觀念 政治敏感性 樂觀精神 敢作敢為 不斷進取的精神 統籌規劃的能力 責任心和可靠性在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發揮作用！三、項三、項 目目 人人 力力 資資 源源 管管 理理是人力資源還是人力資源？知識功能1.1 1.1 項目人力資源管理項目人力資源管理 “企”“人”=“止” “企業唯一真正的資源是人” 彼德.杜拉克 項目的全過程缺少

24、不了“人”1.2 1.2 人力資源的特征人力資源的特征 有自身需求 主觀能動性 不可儲存性 終身可開發性 耗費其他資源 社會環境約束2.人有什么樣的需求？人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論 2.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業的項目經理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？2.1 馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論生理的需要安全的

25、需要社交的需要尊重的需要自我實現的需要2.2 2.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業經理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環境改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發現員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？2.2 2.2 赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格的雙因素理論 保健因素是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策，工資水平，工作環境，勞動保護，人際關系等 激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素，如工作表現機會，工作帶來的愉快，工作上的成就感，由于好的成績而得到的獎勵，未來發展的期望，職務上的責任感2.3 2.3 麥克利蘭的成就需要理

26、論麥克利蘭的成就需要理論郭飛在一家企業工作，他最近很煩惱，因為領導說他“權利欲望”太大，讓他踏踏實實工作，否則就解雇他。他覺得我想“當官”又不是“不好好工作”，難道按領導的說法“當官的都不是好員工”嗎？2.3 2.3 麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論 權利的需要 社交的需要 成就的需要2.4 2.4 佛羅姆的期望理論佛羅姆的期望理論 A企業因一客戶拖欠貨款而周轉不靈，但利用多種方法也沒催回。領導認為“重獎之下必有勇夫”，因此設重獎獎勵能催回貨款的人，但反應寥寥無幾。為什么？ 人們在工作中的積極性或努力程度（激發）力量M是效價V和期望值E的乘積 M=VE2.5 亞當斯的公平理論亞當斯

27、的公平理論要使組織成員保持較高的工作熱情，必須使工作報酬公平合理，使組織的成員感到組織的分配是公正的。 2.6 2.6 需要的特點有哪些？需要的特點有哪些？ 多樣性 層次性 潛在性 可變性3.3.項目人力資源管理一般過程項目人力資源管理一般過程 項目人力資源需求分析 項目人力資源招聘與選拔 項目人力資源培訓學習及使用 項目人力資源績效考核 項目人力資源激勵4.4.人力資源組織規劃結果人力資源組織規劃結果角色和責任分派矩陣 人員配備計劃組織結構圖 文字說明5.5.項目人力資源績效考核項目人力資源績效考核成立專門的評估小組進行全方位的績效評價評估結果公開評估結果和人事決策直接相結合 項目人力資源的

28、招聘招聘 招聘規劃規劃: 確定確定項目對人員的需求需求。根據工作分析結構圖（簡稱WBSWBS）和工工作分析作分析來確定。 確定如何來滿足滿足這些需求需求。制定招聘計劃，包括招聘政策、負責人、渠道選擇、方法和預算等。 招聘范圍范圍: 用核心人員核心人員還是用應急人員應急人員去填補；（核心人員被視為“長期員工”，應急人員基本屬于“租借”的人員） 從內部內部招聘還是從外部外部招聘。招聘渠道的選擇選擇: : 內部內部招聘渠道有：查閱組織檔案、主管推薦、工作張榜 外部外部招聘渠道有：雇員舉薦、毛遂自薦、招聘廣告、校園招聘、就業代理機構、獵頭公司6.6.項目人力資源項目人力資源招聘與選擇招聘與選擇 項目人

29、力資源的選擇選擇選擇程序程序 （1）最初篩選（篩選探詢和篩選面談） （2）填寫申請表 （3）就業考試 （4）綜合面談 （5）背景調查 （6）體格檢查 （7）最終雇傭決策選擇方法方法 （1）面試（包括面試準備、類型、注意問題） （2）測試（包括能力、能力傾向、人格及成就測試）6.6.項目人力資源項目人力資源招聘與選擇招聘與選擇7.項目經理績效評價體系項目經理績效評價體系老王是一家項目型企業的老總，他必須管理許多項目經理，那么從哪些方面考核這些年輕經理呢？他的老朋友建議說，“你不要管的太多，只要他們完成任務就行”。大家說這是個好建議嗎？7.7.項目經理績效評價體系項目經理績效評價體系項目總體結果績

30、效管理過程績效團隊管理績效關系處理績效四、項四、項 目目 團團 隊（隊（Project TeamProject Team）1.1.項目團隊項目團隊例：張嘯被任命為一個項目的經理。他認為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源人力資源是最重要的資源。他認為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位各有其位，各就其位”。他先將項目的任務進行了分解（WBS），然后根據工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責任和權利，并有詳細的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？” “是的，我知道我的職責了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結束談話的最后對話。但是隨著項目的進行，情況并沒有預想

31、的順利發展，員工之間各種沖突不斷出現，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現這樣后果？請你幫他分析一下。1.1 1.1 項目組成員形成團隊項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求1.2 項目團隊的特征項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經常化的活動1.3 開始建立開始建立“團隊團隊”的時機的時機從項目開始的第一天第一天從項目計劃的制定計劃的制定就鼓勵“團隊”活動 1.4 1.4 新新“團隊團隊”的建立的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結果決定需要什么樣的團隊

32、成員 招聘團隊成員 通過團隊成員的參與制定項目計劃2.2.項目團隊的發展階段項目團隊的發展階段 組建階段（TO KNOW AND TO FIND POSITION) 磨合階段 (QUESTION AND PROBLEM APPEAR) 正規階段 (TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS) 成效階段 (TO BE OF 1+12 ) 解散階段 (WHERE IS MY NEXT GROUP?)2.1 2.1 “團隊團隊”成員的基本要求成員的基本要求例：假設你是一個項目經理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？ 候選人具備項目工

33、作所需要的技能 候選人的需要可以通過參與項目而實現 候選人應具有于原有員工相融的個性 候選人應不反對項目工作的各種約定2.2 2.2 建設團隊的工具與方法建設團隊的工具與方法 團隊建設活動 一般管理技術 績效考評與獎勵系統 人員配置 培訓2.3 2.3 項目經理在不同階段項目經理在不同階段 的工作及領導風格的工作及領導風格 組建組建階段 主要工作主要工作包括構建團隊的內部框架和建立團隊與外界的初步聯系兩方面。領導行為領導行為主要是組織和指導班子成員的工作，激發每個人工作的責任感，角色為組織者。 磨合磨合階段主要工作主要工作在團隊中樹立威信以排除各種沖突。領導行為領導行為以支持為主，角色為顧問和

34、困難解決者。 正規正規階段 主要工作主要工作為建立一個創造性的工作模式，給團隊更多的支持，加快工作，提高工作效率。領導行為領導行為以指點為主，盡量發揮團隊成員的工作能力。 成效成效階段 主要工作主要工作授予團隊成員充分的權力，鼓勵團隊成員主動性、積極性和創造性的發揮。領導行為領導行為以委托為主，充分的授權讓團隊成員自主完成項目任務。 解散解散階段 主要主要是穩定隊伍，以一定的激勵措施來收攏人心，調動團隊的凝聚力，同時做好團隊成員的安置和項目結束工作。2.4“2.4“團隊團隊”發展不同階段需要的領導風格發展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員

35、有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員獲得最大的自主權。然而他發現在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？成員交流經常化，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭2.5 2.5 怎樣才能使怎樣才能使“團隊團隊”成員全身成員全身心投入于項目心投入于項目“團隊團隊”？“學習是任何一個組織環境適應性的最大特征” -未名3.Benchmarking 3.Benchmarking 一種有效的組織學習方法一種有效的組織學習方法 3.1 Benchmarking3.1 Benchmarking的出現的出現 時間：70年代末80年代初 公司：Xerox施樂公司 緣由：市場占有率下降，產品逐漸失去競爭力 活動