1、海爾企業核心競爭力的案例一、海爾企業核心競爭力的建設背景下面讓我們來審視一下海爾核心競爭力的發展，在許多業內人看來，海爾有許多可以受人稱贊的優點：管理上的日清日高，“斜坡球止”理論張瑞敏本人的優秀，還有優質的服務等等。也有人認為，海爾的成功顯示的是，它在服務模式上的先行與品牌操作系統上配合，使它能夠獲得超額利潤。海爾的核心競爭能力，是它通過服務來支撐品牌的那些經驗，是技能與知識的綜合能力。就從其競爭發展的歷程看，或許后一種表述更能支撐海爾的發展。從深層次看，這也是對海爾在技術、管理和企業文化上的綜合描述。探索海爾發展成功的軌跡，首先是其管理優勢所在。青島海爾公司建立22年來持續發展已走出了一條

2、適合中國環境的企業管理模式。從84年開始的名牌戰略階段：中國冰箱第一、多元化戰略階段：中國家電第一、國際化戰略階段：美國建廠等一直到2006年的開始宣布進入全球化品牌戰略階段，通過在戰略、觀念、人力資源、文化、技術、質量、市場、服務的創新，塑造了海爾今天的成就，使名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略得到成功，并創造用戶的絕對忠誠度。在其輝煌發展過程中，海爾二十多年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系是海爾持續發展的不竭動力。從海爾發展的歷程和現狀來看，其核心競爭力在產品方面，已經從單一的家電產品向多元化產品（計算機、手機、生物制藥、家庭整體廚房）擴展，已進入了一個多元化產業經營的格局時代。主要經

3、過了從尋找提供利潤的核心業務(比如冰箱、電視、空調、洗衣機)、到充滿機會的新興業務(計算機、手機、家庭整體廚房)，再到創造未來的名星項目(生物制藥等)之間的一種協調發展之路。在此過程中，海爾不僅保持原有產品的發展，同時還加大對第二、三類型業務的投入，因為只有這樣，才能從產品和技術層面上保持其核心競爭優勢地位。然而，海爾在產品多元化發展中承擔了巨額損失。 海爾認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。然而，海爾藥業至今依然虧損；海爾投資的海爾大嫂子面館“連鎖店，目前大多數已經關門；海爾在電腦行業就栽

4、了一個不小跟頭，電腦行業是一個高科技的行業，明顯與現在的海爾品牌營銷運營的理念和模式不符，海爾電腦自上市以來就一直持續虧損。海爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地。可以說，海爾的多元化，把自己帶入了一場迷失品牌的可怕危機當中，就像一場迷局，海爾陷入了困境。在服務模式上海爾實現了先行與品牌操作系統，這種核心競爭能力具有一定的延伸性，影響著海爾的持續發展、發展的方向和范圍。這種延伸更多的是在面上的延伸，即與多元化經營戰略相匹配的延伸。從海爾的企業理念來看，那種“對內實行以企業忠誠為中心的核心價值體系,對外實行以消費者為中心的服務體系”的經營哲學更多的強化了其核心競爭力。同時，海爾將其“

5、企業忠誠”的價值體系上升到“中國造”的位置，為其核心競爭能力的延伸架構了一個廣闊的、高遠的空間。總之，海爾在核心競爭力的構建過程中，以自身的企業文化為首，大膽創新，勇于嘗試多元化發展模式，以超前的服務理念贏得了自身的競爭優勢，成為諸多企業學習的案例。二、海爾核心競爭力的構成（一）品牌核心競爭力從1985年之后，海爾始終把名牌戰略作為自己的基本戰略之一，并且隨著時間的推移和情況的變化，不斷豐富和發展其中包含的內容。海爾通過品牌外延變化：冰箱名牌家電名牌中國名牌世界名牌和內涵變化：質量高服務好個性化速度快的一次又一次的成功，使其從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為世界級企業。海爾的發展無疑是個奇跡

6、，海爾的品牌建設之路對于所有想建立品牌戰略的企業來講都有學不完的東西，我們選擇海爾，是因為海爾在二十多年的發展中摸索出提高品牌核心境爭力的成功經驗，并且在經濟環境發生劇烈變化的條件下實現品牌核心競爭力的成功轉換，對于此類經驗的深入認識、總結無疑將提高我們對品牌內涵和外延的認識，從而更好的完善企業的核心競爭力都大有裨益。 縱觀海爾發展史，我們可以清楚的看到海爾的核心競爭力突出的表現為制度和企業文化，而這兩點的核心是創新。這種創新實質是集體學習的能力。年海爾創造出了OEC管理模式，在實踐的成功使其獲得“國家級企業管理現代化創新成果”一等獎，在年月日上海舉行的“企業家活動日”上，中國企業聯合會向海爾

7、集團頒發第七屆“全國企業管理現代化創新成果”證書。海爾集團的“以市場鏈為紐帶的業務流程再造”獲得特等獎。以觀念創新為先導、以戰略創新為保障，以市場創新為目標，員工主動參與為主體的企業文化指引企業發展壯大。海爾品牌的核心競爭力是企業內部集體學習能力而不是外在資源的強大；是人的能力不是物或可以繼承資產；是為客戶創造價值的能力而不是相比對手的優勢，海爾品牌的核心競爭力的培養是一個不斷學習的過程，所有相關要素以不同形式參與到學習之中來，從而在很大程度上，海爾是一個學習型組織，海爾品牌也因此有了自我發展、自我完善的內機制，使品牌的生命力得以連綿不斷。（二）戰略創新核心競爭力海爾今天能大步地邁向國際化之路

8、，在于始終抓了企業核心競爭力機制的培育、構造、強化及其作用的發揮，戰略創新是海爾核心競爭力機制之所以持續發展的主導性文化特質。何謂“戰略創新”？實質上，所謂戰略創新，亦就是核心競爭力的“創新”，核心競爭力機制的創新。這種創新必能造成企業獲得超越平均利率的利潤，形成可持續競爭優勢。首席執行官張瑞敏說：“理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”事實正是這樣，海爾核心競爭力每一步的強化，莫不是通過其實施重大的戰略創新而實現的，而這一戰略創新思路的萌生、創意、設計和實施、推出，都是基于某一理念的領先而實現的。      

9、;  在海爾長期經營中形成的“要么不干，要干就要爭第一”的“第一”理念；“創造市場”即創造一個專屬于“我”（不屬于“人”）的“創新”市場理念； “賣信譽而不是賣產品”的“信譽第一”理念；“用戶總是對的”的用戶需求為“ 真理唯一標準”的理念；“高質量的產品是由高質量的人造出來的”“先造人后造產品”的理念等等。這一系列的理念均為作為核心競爭力之理念形式海爾追求卓越的核心價值觀的具體部分，或者說是它在各個不同領域，不同環節上的具體轉化形式。以“產業報國，追求卓越”這一核心價值理念為導向的海爾核心競爭力的巨大威力發揮，使海爾的業績一再輝煌。  （三）企業文化核心

10、競爭力海爾以其獨特的企業文化在激烈的市場競爭中贏得了可持續發展的競爭能力一一核心競爭力。海爾的企業文化主導著海爾核心競爭力的形成和發揮。海爾核心競爭力的形成離不開海爾文化中各個具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就爭第一”的“第一”理念，“創造市場”即創造一個專屬于“我”的“創新”市場理念，“賣信譽而不是賣產品”的信譽第一“理念”:“用戶總是對的”、以“客戶需求為真理唯一標準”的理念;高質量產品是由高質量人造出來的“先選人后造產品”的理念:“精細化零缺陷”的只有一等品，沒有二、三等品的“最佳產品理念”;“三工并存，動態轉換”的用工制度，“計點到位，績效聯酬”的分配原則，“聯合艦隊的組織機

11、構，以及大中心構筑產品平臺的企業國際制度創新”等等。這-系列的理念，仍是核心競爭力的理念形式一一追求卓越的組成部分。海爾核心價值觀、核心理念在其核心競爭力機制戰略創新的主導地位，形成了三個層次:產業報國、追求卓越一一這一核心價值觀同核心企業競爭力是等價的，這是第一層次，在核心價值觀理念主導下的第二層次便是“第一即“唯一”的理念、“創造”市場理念等等，這是總價值觀理念體系的子項;而由體現著核心價值觀的各子項理念，表現為作為核心競爭力發散終端的末稍競爭力，這是第三層次。（四）服務核心競爭力綜觀海爾20多年的服務發展史，無論是對內“找茬”也好、對外“找樂”也罷，都源自“真誠到永遠”的那份真誠。海爾服

12、務的規定之細甚至已經達到了怎么敲用戶的門，管理之細從服務規范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約、動態考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規范清楚并嚴格執行。它的背后則是一套龐大而高效的信息化組織保障，有管理學家稱之為“閉環式服務體系”。 服務是海爾的產品質量監測器。 海爾每臺產品的重要零部件上都有各自身份證一樣不同的噴碼，服務中一旦發現質量問題立刻可以“一追到底”，詳細的售后征求意見能及時把用戶對質量的投訴傳遞到設計、生產環節等。服務是海爾的市場需求感應器。 在海爾科研部門墻上始終貼著這樣一句話：“用戶的難題就是海爾的課題”。這實際上是海爾研發一直在貫徹“從群眾中來，到群眾中去”

13、的寫照。而“從群眾中來”靠的正是海爾龐大的市場服務體系，是其 服務介入產前環節的秘笈。在海爾服務人員眼里，抱怨的背后是需求，通過信息化篩選出的數據足可以物化出最受歡迎的產品。因此，海爾人當然會理所當然地給最終催生出成產品的抱怨人“發獎金”。   服務是海爾的人際情感交換器。 再回到開頭的那個“替居民看孩子”的故事，海爾的服務站不會勢利到只為用戶看孩子，因為只要創造了感動，今天的求助者就會變成明天的潛在用戶。海爾服務最基層創新的小智慧其實也藏著樸素的大道理。因此，詬病海爾最終會被龐大的服務成本拖跨的人不會明白，服務其實也在賺，它賺取的是企業的未來。 服務是海爾的品牌傳播助推器。 通過優

14、秀的服務，賣一件產品可以感動一家人甚至足可以形成鄰里間的民間輿論場，持續提升服務水平其實正是努力做大做強輿論引導力，品牌會因此而聲名遠揚，并逐漸賦有傳奇色彩，客戶口中的傳奇故事又為公司設立了新的服務標準、用不斷創新的服務創造顧客忠誠度、最終將獲得令人望塵莫及的競爭優勢。 海爾核心競爭力對其他家電企業的啟示 海爾的成功得益于其對企業核心競爭能力的正確理解。核心競爭力對于海爾來說即不是指單純的技術、人才、資金，也不是指暫時擁有的市場份額的優勢，而是指企業能抓住市場需求，不斷創新，最終能夠獲得用戶對企業的忠誠度。目前雖然各個企業的發展方向不同，但要達到自己的目標或者至少要生存，就

15、一定要提升企業的核心競爭力，當然每個企業的關注點會有所不同。但海爾的成功給了其它家電企業一個很好的啟示：    (一) 增強企業技術創新能力, 大力開發核心產品    、加快技術創新，加大技術創新資金的投入。 權威機構的統計顯示，國際上家電行業的研究和開發密度一般在67之間，但是國內家用電器行業的研究和開發密度大約只是人家的一半，海爾的研發比例達到了3.8，康佳只有2.17。家電巨頭尚且如此，其它中小型家電企業的低層次研發水平就可想而知。從資金的投入來看，國內家電企業的年銷售額一般是10億美元，用于技術創新和產品研

16、發的資金大約是3左右；而外資企業的年銷售額在百億美元以上，其用于研發的資金投入大約是5。    2、加快提升家電傳統產線的技術改造，提升工藝技術創新能力。 隨著國際家電產品新標準的出臺，傳統產線的升級換代是家電制造的必然趨勢。因此，家電產業需要大力采用高新技術和先進制造技術，提升傳統產業的科技含量和技術水平。要加快高新技術的推廣應用步伐，組織和促進重大技術成果和推廣，使之盡快轉化為生產力，特別是共性技術的推廣，如CAD技術、工業自動化控制、信息化建設，全面提高家電企業產品的科技含量和技術水平。    3、加強與高等

17、院校的聯合研究，提高企業技術創新的能力。 加強產學研合作，是促進科技成果轉化，實現技術創新的有效途徑。尤其在目前家電企業的技術實力以及資本實力很難獨自開展一些行業基礎性的技術研究，而高校則擁有優秀的研究資源，和企業形成良好的互補關系，可以和企業進行產學研聯合研究。    4、中國家電企業和國際知名企業相比，基礎還比較薄弱，技術競爭力不高，單一的企業創新主體尚不能構成完整的創新體制。 同時，家電企業現有科技基礎條件資源分散，不可能自發形成布局合理、功能齊全、體系完備、開放共享的基礎公共平臺。從國際普遍經驗看，培育與建設科技創新能力，必須要企業之間實現互動。

18、有必要通過行業協會引導，加強家電企業間的橫向聯合。此外，標準的競爭將成為家電企業未來技術競爭的一個重要方向，而單家企業是很難實施行業標準的制訂。有必要通過行業協會牽頭，組織中國家電企業，共同參與行業標準的規范。推動家電標準的制定，并提供科技中介服務，引導和規范家電業的發展，逐步發展高端家電產品，使中國的家電企業具有強的國際競爭能力。     (二) 實施歸核戰略鞏固發展核心競爭力     所謂歸核戰略，就是要求企業通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強

19、、做精，沒有實現這個目標，萬萬不可輕舉妄動。      內部歸核過程分為三個階段：（1）認知挖掘階段，即通過層層分析、歸納總結出企業現有的技術和非技術優勢，將之培育核心競爭力。（2）開發運用階段，積極利用現有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用于企業各項經營活動，獲得競爭優勢。（3）保持創新階段，充分利用已形成    (三) 創造滿足顧客需求的獨特的企業價值鏈     一個企業的競爭力，歸根結底是通過對顧客價值鏈施加影響，并在為顧客創造價值的過程中形成的

20、。在為顧客創造價值時，企業應做到：首先，企業與顧客之間應達成互利的共識。其次，為顧客創造價值，降低顧客的消費成本（包括購買成本和使用成本）。三是增加顧客利益，包括長期利益和短期利益、物質利益和精神利益。    (四) 加強組織與管理能力, 培育適合自身的組織與管理模式, 提高核心競爭力     加強組織與管理能力，對于企業獲取持久優勢和較好的贏利都是必不可少的。家電企業必須建立有效的適應企業戰略的組織架構。不但要加強組織內部由決策層到執行機構的縱向管理力度，更要解決部門之間信息不暢的橫向管理問題，破除戰略的神秘性，

21、距離感，讓員工理解戰略目的，發揮集群力量，讓“火車頭”變為“聯合艦隊”。同時要 建立科學的員工考核激勵機制等等。 尤其重要的是通過對企業的流程、組織結構文化進行重塑創新出一套適合自身發展的組織與管理模式。   (五) 文化創新發展持續核心競爭力     圍繞新技術革命的挑戰和經濟全球化,信息化, 家電企業必須客觀科學地審視自己的企業文化, 用新的價值觀,新的視野來謀劃和構建新的企業文化, 為培育和提升核心競爭力提供全方位服務.基于發展持續核心競爭力的企業文化建設重點在于：    、塑造

22、學習型組織。 學習型組織是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造思維能力而建立的一種有機的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續發展的組織。它由多個創造性團體組成，善于不斷學習，強調終生學習，全員學習，團隊學習。將企業按學習型組織進行塑造，進行五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習、系統思考。一方面使得企業時時進行信息交流，不斷增強危機感、凝聚力和創造力，可打破科層化結構形態，避免“溫水效應”的發生，另一方面實現個人與工作的融合，促使人們樹立共同的愿望，形成動力，不斷突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知識和能力，實現組織的目標。2、培養團隊精神。 工作團隊是現代化企業開展經營活動的基本組成單位，也是將技術和資源轉化為核心競爭力，進而轉化為競爭優勢的基本運作單位，培養優秀的團隊精神是調動每位成員的能動性，增加協調性，降低內耗，獲得1+1> 2的團隊競爭力，促使企業核心競爭力形成和發展的有效手段。    總之, 良好的, 持續的企業文化建設是企業核心競爭力成長和發展的基石. 家電企業必須建立鼓勵創新的企業文化, 以促進企業核心競爭力與時俱進, 使企業永保競爭優勢地位, 在激烈的市場競爭中生存并不斷發展。實踐證明：不管家電產業的中心在何處，要想成為世界上有競爭力的產業，就