1、管理案例分析綜合練習及答案案例1海爾“賽馬不相馬” 1995年某月，海爾人力資源開發中心主任的辦公桌上放著職工江華為的辭職申請書。 汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領導看到了他的發展潛力，于是集團將其提升為電冰箱總廠財務處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。 經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更好的物質待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。雖然

2、汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢至上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人，而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機會，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括海爾報；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評。因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規定；海爾

3、報開辟了“工作研究”專欄，工作稍有疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才并留得住人才并保持合理的人員流動性？ 海爾的用人理念企業管理一般主要管四樣東西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都要由人去管理和

4、操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。 古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監督制約指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致干部放縱自己的理論溫床。 海爾報上

5、也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人但用了的人不等于不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必要的監督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的健康成長完全放在他個人的修煉上。“無法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經濟條件下，權利在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。但權力的下放并不等于監督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強監督。總之，只要他們

6、手中有權、有錢，就必須建立監督制約機制。海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。 在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則括“三工并存”、“動態轉換”、“在位監控”、“屆滿輪流”、“海豚式升遷”、“競爭上崗”制度和較完善的激勵機制等。 張瑞敏的領導風格張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱

7、技術，幸運地搭上了當時輕工部定點冰箱廠的末班車。經過近15年的發展，今天的海爾集團已成為中國民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76臺質量不合格的冰箱；1998年，張瑞敏逆市場而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價 10。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風范。關于人力資源開發方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。” “兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現

8、人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”“每個人都可以參加預賽、半決賽、決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。” 海爾的系列賽馬規則1、在位監控 對于在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向。工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。 海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。干部的考核指標分為項

9、，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。對這五項指標賦予不同的權重，最后得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力。海爾報上引用過一句名言：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”戈風鈺同志擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。從97年初開始，（海爾報）連續登出三篇文章，甚至點名批評運輸公司經理，促使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便

10、民服務車。在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能一下子還受不了這種約束。2、屆滿輪流海爾集團的另一特色性的人員管理思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大。但是海爾集團內部的發展并不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速的發展也并不等于每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的干部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光、能把握全局、對多個領域了如指掌的優秀人才。

11、針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據總體目標并結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。3、三工轉換 海爾集團實行“三工并存、動態轉換”制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、

12、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，在海爾的生產車間里通常都有一個形的大腳印，每天下班時，班組長做工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在形的大腳印上，直到下班。 另外，海爾內部采用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。 海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲。松

13、下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰略”。青島日報、中國消費者報、經濟日報、中國商報等許多報紙都對海爾的人力資源開發部思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：賽馬不相馬及海豚式升遷，全面介紹海爾集團的人力資源管理。 丁主任深知，雖然汪華調轉為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的“市場無情”意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合？思考題 1有人認為海爾的管理制度太嚴、管理方法太硬，

14、很難留住高學歷和名牌大學的人才。你如何看待這一問題？ 2對于傳統的用人觀念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評價海爾的人員管理思路。 3試分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養人還是防止小圈子，或防止惰性？案例分析內容與要求本案例分析的目的：根據企業管理場景的模擬分析，提高學生思考問題、解決問題的管理能力。主要是啟發學生思考（1）企業的管理制度的有效性與企業效益的關系；（2）企業怎樣建立和推行管理者的任用和監督的機制；（3）企業的管理模式與行業的特點和員工之間的關系。本案例的分析路徑：（1）存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗。（2）企業管理者

15、的權力與責任是相對應的，但關鍵在于監督機制的建立與落實。（3）精確化管理是企業管理的成功模式，但不一定適用所有企業。案例2 齊山市帳篷廠的選舉風波 企業概況 齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續年利潤超百萬元。從初創的艱難起步，到現在達到并保持了同行業中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現年50歲，年富力強，在輕工行業工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產品質量，勇創品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業普遍不景氣的情況下，他意

16、識到設備落后是本廠發展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。 選舉風波 1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候

17、選人。 3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業準備試點的企業進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘的，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。 然而，宣布民主投票的結果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。 職工的看法 是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊

18、前往帳篷廠。 王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。 青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經常背

19、地里發牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發表意見的機會，能引起總公司的關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。 張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經過研究，初步定下將其

20、平調到總公司擔任行政職務。 事情一波三折 消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業領導對此產生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業不太景氣的環境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續擔任廠長比較合適。 下午，勞務公司經理、服裝公司的退居二線的經理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業的廠長經理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業什么事情都不能

21、夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！” 晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。 總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再

22、由他擔任廠長已不合適。總公司的負責人及帳篷廠的中高層領導都參與了對話。總公司連夜研究對策。思考題 1、你是怎樣評價王展志的領導作風？ 2、為什么王展志會在干部與職工中得到兩種截然不同的評價？ 3、如果你是總公司的領導者，你將如何處理這一風波？ 4、如果你是王展志，并假設繼續擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？案例分析內容與要求本案例分析目的：根據企業管理現狀的模擬分析，提高學生管理水平和領導協調能力。啟發學生思考要點：（1）管理者與領導者的聯系與區別；（2）企業領導者如何發揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協調別人的人。但領導者不僅可以在

23、正式組織中產生也可以在非正式的組織中產生。（2）領導者發揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。案例3一個老總，兩個助手大連液壓件廠廠長陳錫仁是于80年代中期開始走馬上任的。為了擺脫當時的困境，他將企業局部的幾個車間分別與美國、日本、韓國及東南亞等國的企業嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來。陳總近十年的事業生涯是在改革開放后，國營企業面臨競爭和挑戰的境遇中拼搏過來的，他提出的改造老企業的基本思路和企業發展戰略，在實戰中體現了優勢，液壓件廠經歷了十幾年的發展也形成了其自身的特

24、點和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養鍛煉他們，半年前讓他倆擔任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業的工作。前不久，陳廠長利用出國考察的機會將一個任務同時交給他所器重的兩名助手去進行調研和變革設計，希望他們通過深入基層認真的調查研究和獨立思考，找出總公司各企業中存在的問題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領神會。幾天前，陳廠長回國，一進辦公室，心情極好，幾乎同時收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見地，平分秋色，陳錫仁近年

25、來第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應該從哪些方面評價他們為好？助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學畢業，被分配到機械局引進技術辦公室，1983年考入中美科技管理中心班，學習二年。畢業后到美國企業掛職見習一年，恰逢液壓件廠從美國公司引進先進自控生產技術，他主動找到陳廠長要求從局里下到企業，參加技術引進工作。在工廠創辦“中美液壓系統有限公司”前期中，作為中方駐美聯絡代表，當該合資企業成為我國大型成套液壓系統生產基地和國家機電產品重點企業后，1993年他又參與引進美國工廠葉片泵生產技術。在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立國外銷售網點，并參與廠里與馬來西

26、亞合資公司的籌建工作，前后在美國、東南亞工作近八年；今年初他被調回總公司擔任助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司。王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當看到外商滿意地稱贊工廠的產品質量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來的老企業一定是打破了原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計劃經濟帶來的弊端，脫胎換骨成為一個現代化的企業，可回廠一看卻是問題成堆。首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業產品的效益可觀，收入經常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在 20一30左右。在合資企業內部管理嚴格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人

27、的收入拉開了檔次，調動了工人的積極性。這種做法理應在總廠所屬的各公司推開。各公司既是獨立法人，獨立核算就應該不受總廠的獎金總額的控制，有權按公司效益多發獎金。還有一個問題也讓他頭痛，他分管的公司，美方技術代表威廉先生向他反映：當初合資時，本應按有關政策對職工擇優錄用，況且廠里所有的職工都愿意進合資企業，可是老廠長卻偏要堅持美方只能同液壓系統車間合資，因此，這個車間的職工要按建制進入合資企業，而不進行擇優錄用。這樣一來那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進的職工也隨著原車間被編入了合資企業，總公司答應老職工到退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說不是違章違紀

28、，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負責，但暮氣沉沉，不思進取，這畢竟影響了合資企業職工的總體素質。如果實行廠內擇優錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產率還會有很大的提高。要想辦成世界一流的生產企業，沒有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。但在總公司經理辦公會上提出這個問題后，與會者以沉默回報了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認為是這種改革的受益者）也不例外。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內企業三角債嚴重，產品售后的應收款很難在短期內收回，影響資金周轉，數額大了會拖垮企業，為此要多開

29、拓國際市場。你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。”他欣然答應立即著手成立國際業務部，物色懂外貿的營銷負責人。在他才認真審視了廠內五個合資公司干部后，發現他們都是清一色的原廠五個車間的主任或技術干部，這幾年與外商合資時，被任命為中方經理，因忙于抓生產和內部管理，很少有機會出國，更談不上了解國際市場的營銷業務，即便是被派出國考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對方公司和業務部門研修數月，參觀學習，回國后不少干部自覺學習和進修外貿知識，但這種基礎素質又怎么能適應國際市場瞬時萬變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色優秀人選。通過他過去業務往來較多機電進出口公司的同學，介紹了兩位讀過并分

30、別在外企和進出口公司工作過的年青業務骨干。當費盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負責國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進一步了解情況后，把有關材料報請老廠長定奪取舍。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿業務人員已經聘了兩個，而且部門負責人原則上由廠里自己培養提拔，甚至可以送出學成回來再干，不可輕易引進，這已是內部不成文的規矩。為此，王斯亮提出下一次企業組織變革就應該從這些問題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎重罰拉開收入的檔次，各公司應按自己的效益發放獎金；二是工人擇優上崗，下崗者

31、廠內待業，由總廠發給最低生活費，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會上廣招人才，引進競爭機制，反對“自產自銷”。助手劉成，三十九歲，1982年大學畢業來廠工作，在車間生產一線從事本專業的技術工作，當過助工、工程師、引進項目組長、車間主任；車間合資時擔任中日三野油缸有限公司中方經理；擔任總經理助理后，又分管與日本、韓國、臺灣合資的幾個企業。中日合資企業過程中，他在消化吸收引進技術的同時，注重學習日本的現場管理、質量管理、群體動力等管理思想和方法，并結合企業的老傳統，密切聯系和依靠一線技術工人，使車間的引進設備和技術，達到最佳的效能指標。產品質量受到用戶的好評，以至于供不應求。他平時作風

32、扎實，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得了中方員工的擁護。最近他調研了與韓國、臺灣廠商合資的企業，發現許多青年職工招工來廠時，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術熟練了，就想離開企業；中年職工對自己辛苦學成的車、鉗、鉚、焊技術被淘汰，面對新技術有勁使不上表現出焦慮和不安，甚至不思進取；原車間主任和一些技術負責人，成為合資公司的經理、副經理后，只注意制度、規范，嚴格控制及生產任務量的完成，不關心工人的思想情緒，甚至工作作風跋扈，不注意從總公司的全局出發考慮問題，引起工人的不滿，時常出現質量差錯，生產成本居高不下，雖說產值高，銷售量大，經濟效益可觀，但成本利潤率低也是一個不容樂觀的隱患。針對上

33、述問題，劉成對照了三野公司的管理經驗和親身體驗，覺得合資企業缺乏凝聚力，一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國營企業嫁接后，比一般的中外合資企業職工，享有更多的職業保障和福利條件，職工對企業應更具歸屬感才對；現在的狀態主要是管理者忽視了中國的國情。針對這些問題，劉成認為企業組織變革應該從注重產量效益轉向注重質量效益，并提出三點建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養，倡導敬業、愛廠、團結、奉獻的企業精神，增強企業的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補充外，少從社會上招收員工，要鼓勵中青年職工一專多能，不斷學習，更新知

34、識技能，并對崗位成才者給以獎勵，授予技術職稱等榮譽稱號；第三，制定新的經營策略，超前規劃培養干部。總公司各企業與外商合作，大部分產品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網絡，總公司自己開辟新的國際市場固然有益，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術和生產移到中國，看中的是今后中國市場的廣大。中美液壓系統有限公司的產品就是替代進口，故在國內市場供不應求。國內許多廠家買的進口葉片泵，就是本廠產品出口外銷后，外商又高價賣給中國的。中國在加入世貿組織后將面臨國際競爭，那時對中國企業來說，國際競爭就在國內。因此，我們應搶先一步，利用本企業干部熟悉國內市場的銷售渠道和以往的關系用戶，以及國內用戶

35、注重售后技術服務的特點，在企業內選拔一批懂技術的干部，學習市場營銷、經貿法律方面的知識，在今后三年中，通過有計劃地送出去培養，搶先一步開拓占領國內市場。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時送到了陳廠長的辦公桌上。思考題：1、 你若是陳廠長，你將怎樣評價這兩位助手及怎樣取舍這兩個建議？2分析劉、王二位助理，為什么會拿出截然不同的建議方案？ 3這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無片面之處？如何化解阻力，建立共識，達到改善方案之日的？案例分析內容與要求本案例分析目的：本案例通過對兩個廠長助理工作思路的提出與實施背景的分析，使學生進一步了解國有企業改革的實施過程與有效結果。提高學生管理活動中的實際

36、操作能力。啟發學生思考要點：（1）改革是改觀念還是改制度；（2）領導有職權是否一定就有能力；（3）領導才能在什么情況下可以有效發揮。本案例的分析路徑：（1）從內容來看，兩個改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（2）兩個人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（3）如果能將兩個方案結合起來更好些，劉助理的方案主要是正面激勵，王助理的方案是負面激勵。案例4 戴 爾 公 司 IT企業中的戴爾公司以其高成長業績為世人所稱道。該公司成立于1984年，它與世界巨型的超霸企業微軟、英特爾公司在各自的行業中都占據了超過一半的產值。戴爾公司目前已成為全球

37、最大的計算機直銷商。該企業1999年的收益達270億美元。在全球34個國家設有銷售辦事處，銷售的產品和服務遍及170個國家和地區，所供應的客戶包括商業、工業、政府教育機構和廣大的個人消費者。 戴爾企業發展成功的最大奧秘就是在產品銷售上堅持直銷。該公司的創始人邁克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅持直銷”、“ 摒棄庫存”、“與客戶結盟”。1、戴爾的直銷管理 直銷又稱直接商業模式（ Direct Business Model）即企業不經過中間商，而是將產品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發展過程中形成了一整套企業直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯系渠道，由客戶直接向戴爾

38、發訂單，在訂單中詳細列出產品所需的配置，然后由企業“按單生產”。戴爾在他的戴爾直銷一書中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商給經銷商，經銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？（1）將客戶作為企業生產流程的中心與起點 戴爾公司一直堅持將客戶作為企業生產流程的中心而不是競爭對手。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：想著顧客，而不是競爭者。隨市場競爭的日益加劇，企業為了更好地節省成本，降低費用，有效地爭取客戶，出現了一種更為捷徑的做法，即將營銷的重點放在競爭對手身上，在模仿競爭對手做法的基礎上，還要更勝一籌，與其直接爭奪客

39、戶，擴大市場份額。但是，戴爾公司一直堅持深入地研究顧客。他們認為，許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。企業過于堅持自己的經營方式，一味讓消費者去適應會導致經營失敗。戴爾堅持直銷，最大的優勢就是能與顧客建立直接的關系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計算機。（2）加強對客戶的管理 戴爾公司與其他企業的另一個不同是不僅要作產品細分，還要作顧客細分，對客戶實行動態管理。他們認為：隨著企業對每一個顧客群認識的加深，則對顧客所代表的財務機會更能夠精確衡量，從而可以更有效

40、地分析各營運項目的資產運用，通過評估細分市場的投資匯報率，制定出企業發展的績效目標，使各項業務的全部潛能得以充分發揮。戴爾堅持認為：“分得越細，我們就越能準確預測顧客日后的需求與其需求的時機。”在這種指導思想下，94年，戴爾公司的客戶被分成兩大類：即大型顧客和小型顧客，當年的公司資產為35億美元；1996年，在大型顧客市場中，又分化出大型公司、中型公司、政府與教育機構三塊市場，公司資產升至78億美元；到1997年，戴爾又進一步把大型公司細分為全球性企業客戶和大型公司兩塊市場，小型顧客則進一步分解為小型公司和一般消費者兩塊業務。當年公司資產攀升到120億美元。（3）戴爾的直銷管理特點 戴爾公司堅

41、持直銷是因為通過直線銷售模式，顧客不僅可以直接與戴爾公司互動，可以買到具有很好價格性能比的電腦，更重要的是顧客可以得到戴爾公司最新技術和最完善的服務，收到很好的投資回報。因為，顧客花費同等價格可以買到更快速的機器，或只要花費稍高一點的價格，就可以買到更高速度的機器，而且，最新技術總是具有更高的可靠性、穩定性和更多的性能。要實現這一點，戴爾公司力求做到最完善的服務。公司為顧客提供全國范圍的保修服務和跟蹤服務，目前戴爾公司是全球少數幾個能夠提供現場服務的供應商之一。 戴爾公司在直銷上的另一特點，就是建立電話服務網絡。公司僅在中國就有94個免費付費電話，公司花在每個月上的付費電話有10萬美元。在廈門

42、，戴爾有一個CTI系統（電腦電話集成系統），它可以對打入的電話進行整理，并檢查等候時間，以確保盡可能快地給顧客回答。而且公司要確保有足夠的工程師來接聽顧客服務電話，一般技術上的問題，公司可以在30分鐘內通過電話解決；如果是顧客硬件上的問題，一周之內保證解決；公司銷售的筆記本電腦，公司有國際服務承諾，顧客只要在當地撥打免費電話，就會有當地的工程師解決問題。現在，戴爾實現了這一目標的90%。（4）利用互聯網，開展網上營銷管理 戴爾公司在1994年將直銷模式發展到互聯網上，而且業績突飛猛進，再次處于業內領先地位。今天，戴爾運營著全球最大規模的互聯網商務網站。該網站銷售額占公司總收益的40%50%。戴

43、爾 PowerEdge 服務器運作的 網址包括80個國家的站點，目前每季度有超過4000萬人瀏覽。客戶可以評估多種配置，即時獲取報價，得到技術支持，訂購一個或多個系統。在21世紀，戴爾公司的網上銷售重點轉向亞洲，2001年的目標是增加50%，公司還打算在互聯網銷售產品的基礎上，整合從零部件供應商到最終用戶的整個供應鏈。2、拋棄傳統的經營模式，實行零庫存 在PC行業，最大的“隱形殺手”就是庫存成本。有關資料披露，第二在全球的庫存天數平均在7天以內，而COMPAQ的庫存天數為26天，中國IT巨頭聯想集團是30天，而一般PC機廠商的庫存時間是2個月。由此可見，戴爾可以以比其他競爭對手快得多的速度將最

44、新的技術提供給用戶，這大大降低了庫存成本，增加了企業利潤。 直銷與分銷的一個重要區別，就是庫存問題。傳統分銷渠道代理是存儲貨物的渠道，廠商的庫存職能是有分銷商來完成或至少分銷商承擔了絕大部分。但在直銷渠道中，不存在著廠商和分曉商的合作，庫存則是一個不可避免的問題。戴爾堅持直銷，其模式還包括“摒棄庫存”那么戴爾是怎樣保證實現“零庫存”的呢？戴爾總裁的表述是：“以信息代替庫存”。企業與供應商協調的重點就是精確迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產線與顧客家門口的時空距離。戴爾實行的按單生產，保證企業實現了“零庫存”的目標。零庫存不僅意味著減少資金占用的優勢，還使企業最大限度地減少了作

45、為PC行業的巨大降價風險。直銷的精髓在于速度，優勢體現在庫存成本。特別是計算機產品更新迅速，價格變動頻繁，使得庫存成本高低成為一個至關重要的因素。戴爾的“以信息代替庫存”在具體做法上，是用戶貨款與供應商貨款中間的時間差即在未來的15天內，別人（顧客）已經幫戴爾把錢付了。而這中間的利潤至少是戴爾公司自有資金的存款利率。當然，要做到這一點，要求廠商與供應商顧客之間的供應鏈銜接要科學合理，甚至非常完美，還要有抗市場沖擊和非市場因素干擾的能力。3、與客戶結盟 “與客戶結盟”是戴爾直銷模式的特點之一。戴爾與客戶結盟最重要的方式就是精心研究顧客的需要，與顧客進行最快速的信息交流，最大限度地滿足顧客的需要，

46、并提供盡可能多的服務。戴爾每個月要接到40萬個尋求技術支援的電話，而顧客每周上網查詢訂購的次數多達10萬次，所有這些都需要公司有完善健全的服務系統來支撐實現。而戴爾最創新的服務形式就是“貴賓網頁”，共設8000個迷你網站，這是戴爾公司針對每一個重要顧客的特定需求精心設計的企業個人電腦資源管理工具。顧客可以在這些網頁上找到企業常規的個人電腦規格與報價，并上線訂購，同時，還可以進入戴爾的技術支援資料庫下載資訊，為負責管理企業電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，該做法深受企業界歡迎。目前，戴爾電腦“貴賓網頁”正以每月1000個的速度在增長，這極大增加了客戶對公司的忠誠度。 戴爾公司不僅與客戶結盟，還注

47、重與供應商的結盟。戴爾與眾不同的一個做法是把“隨訂隨組”的作業效率納入到供應體系之中，這使得它比其他電腦供應商更有效率。這種做法使戴爾的直銷運營模式更切合實際，因為公司更清楚地掌握實際銷售量，這是戴爾能夠以7天存貨保證供應的基礎。戴爾目前的計劃是為供應商提供每小時更新的資料，這在其他企業是不可想象的。 戴爾與供應商原料進貨之間的連結是其成功的關鍵。這是因為，一是購買者與供應商之間的價值可以共享，二是無論是哪一種新產品，能否快速地流通到市場上都關系到市場份額的大小，甚至企業的生死。戴爾產品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業沒有原材料生產，直銷豈不是一句空話。所以，戴爾公司強調與供

48、貨商之間的結盟，這種連接越緊密有效，對公司的反應能力越有好處。目前，戴爾主要是通過網絡技術與供應商之間保持完善的溝通，而且十分有效。 最后，需要指出的是，戴爾也有其經銷商，或者說也利用渠道。但戴爾的經銷商主要是服務的提供者，而不是銷售產品。戴爾要求與其配合的經銷商只做服務和增值工作，他們希望通過更專業的隊伍來補充企業在市場覆蓋面和服務精力上的缺陷。因此，戴爾公司并不要求與經銷商保持密切的聯系，或與其結盟。思考題：1、 戴爾的直銷模式的管理特點2、 戴爾計算機公司的零庫存管理是什么？3、 戴爾直銷模式的直銷、零庫存和與客戶結盟，三者之間有什么必然的聯系，為什么？案例分析內容與要求本案例分析目的：

49、通過對直銷模式最為典型的戴爾公司模式分析，使學生進一步認識銷售環節和零庫存管理在企業生產流程中的重要意義，改變傳統觀念。啟發學生思考的要點：（1）是生產決定銷售還是銷售決定生產？（2）怎樣實現零庫存？（3）怎樣通過客戶關系管理實現客戶價值增值？本案例的分析路徑：（1）直銷流程與管理將客戶放在核心地位。（2）按單生產實現零庫存。（3）堅持以客戶為核心的理念，通過與客戶結盟實現直銷和零庫存。案例5 鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內裝修工程。創業之初，大家齊心協力，干勁十足，經過多年的艱苦奮斗和努力經營，目前已經發展成為員工數百資產近千萬的中

50、型建筑公司，有了比較穩定的顧客，生存已不存在問題，公司走上了比較穩定的發展道路。但仍有許多問題讓公司胡經理感到頭疼。創業初期，人手少，胡經理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用。拉項目，與工程隊談判，監督工程進展，誰在誰干，不分晝夜，不計較報酬，一些事情甚至在飯桌上就討論解決了。胡經理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發展。然而，隨著公司業務的發展，特別是經營規模急劇擴大之后，胡經理在工作中不時感覺到不象以前那樣得心應手了。首先，讓胡經理感到頭疼的是那幾位與自己一起創業的“元老”，他們自恃勞苦功高，對

51、后來加入公司的員工，不管現在職位高低，一律不看在眼里。加之這些元老們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的工作作風很快在公司內部蔓延開來，對新來者產生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創業初期的那種工作激情了。 其次，胡經理感覺到公司的內部溝通經常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環節只要胡經理不親自去推動，似乎就要“停擺”。另外，胡經理還感到，公司內部質量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。 上述感覺讓胡經理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經理想抓紀律，想把

52、元老們請出公司，想改變公司激勵系統。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知從何入手。因為胡經理本人和其他元老們一樣，自公司創立以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統地學習管理知識，實際管理經驗也欠豐富。 出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調研之后，首先與胡經理一道分析了公司這些年取得成功和現在遇到困難的原因，然后針對企業存在的問題提出了一些很有價值的建議。思考題：1、分析公司出現的主要問題及原因（3點以上）2、胡經理應怎樣解決公司的“元老”問題？3、解決公司問題要在哪幾方面著手？案例分析內容

53、與要求本案例分析目的：了解企業實際運行的情況，增強學生解決實際問題的能力。啟發學生思考要點：（1）由小到大公司成長的瓶頸是什么？（2）能創業的人是否也能守業？（3）公司的戰略目標是什么？本案例分析路徑：（1）公司主要是管理上的問題。（2）解決元老問題有多種方案，可并行。（3）突破的瓶頸在管理改革，組織、激勵、職權等。 案例6李科長的煩惱 李平（女），大學某工科專業畢業后，分配到一個中型工業企業，在車間任技術員。李平工作認真負責，一年后經廠領導同意，又考上同專業的碩士研究生，三年后研究生畢業，應原廠的要求，再回原廠工作。 該廠技術科科長前一年退休，技術科暫由王副科長負責。王副科長及其他技術員雖然

54、資歷較長，但均為本科以下學歷。此時正是企業急需開發一些新產品的時期，而李平的碩士畢業論文正是有關這方面的課題，而且該廠的領導對其以前的工作有良好的印象，于是，企業決定任命李平為技術科科長。正式任命之前，廠長在與李平談話中指出：要與科里的其他老同志團結，她的工作一方面是負責技術科的全面領導，另一方面的重點是負責新產品的開發工作。 該廠技術科目前現有兩個副科長，均為男性：王副科長現已56歲，中專畢業，建廠初期就進廠工作，已有30余年，對該廠的各項技術工作都十分熟悉，工作經驗很豐富，與現有各位廠領導關系都很好，但考慮到其學歷較低，不適應當前科學技術發展的要求，沒有任命為正科長。夏副科長40歲，本科學

55、歷，十年前調入該廠，五年前曾參與當時的一系列新產品開發，獲得成功，其中部分產品成為目前該廠的主導產品，但考慮到其現有技術知識結構，與當前正在開發的新產品不適應，而且他與王副科長關系不很融洽，所以，也沒有任命為科長，技術科還有其他7名技術員，除一位是去年分配來的女大學生外，其余都是男性，年齡均在3550之間。由于這批新產品的開發是相當復雜的工作，開發成功與否，對企業有重大的影響，所以，該廠成立新產品開發領導小組，由一位副廠長任組長，李平科長任副組長，但由李平具體負責，小組成員還包括夏副科長、兩名技術人員，銷售科和供應科各一名副科長。李平感到自己雖然有較多的專業知識，但技術科的兩位副科長和其他技術

56、員都是自己的老前輩，有較多的工作經驗。因此，在分配工作任務、確定技術措施、進行產品設計等方面，李平都通過各種會議征求大家的意見，充分民主，共同商定。一段時間后，李平感到同事們提出的方案不是很好，但好的方案大家并不認真對待，往往有時還沒有深入研究，大家就給予否定。王副科長會習慣性地向廠長匯報和研究有關全廠的技術工作建議，這些建議又與李平的建議相左，廠領導卻并不明確表示支持誰，僅強調精誠團結，夏副科長對新產品開發已有一套自己的方案，但李平很清楚地知道那是不可行的，從其責任心來講也是不能同意的，可又不好意思由自己直接來推翻，希望由新產品開發領導小組來作出決議，但組長（分管副廠長）又不表態，其他成員似

57、乎是無所適從。有時王、夏二人對科里的一些工作意見不一致，李平也感到十分為難。科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個科長真是很難當。思考題：1、 你認為誰勝任廠技術科科長的工作？2、 如果李平擔任廠技術科科長的工作？怎樣打開工作局面？3、 如果李平抓新產品開發工作，應采取哪些有效措施？案例分析內容與要求本案例分析目的：通過對企業實際運行中人際關系的分析，增強學生的領導能力。啟發學生思考要點：（1）選拔領導者的標準是什么？（2）領導者的職權能力是怎樣發揮的？（3）領導者與被領導者的關系是什么？本案例分析路徑：（1）三人都有當科長的條件，關鍵取決于企業人際背景。（2）李平缺少人際協調技能必須加強。（3）增強職權支持背景。案例7 韋爾奇對通用電器公司的改造當韋爾奇與八十年代初接手通用電氣時，美國正面臨著日本、韓國等企業的強大競爭，不少行業在進口產品的沖擊寫不斷衰落，例如鋼材