1、電化學儲能項目營銷組合戰略方案目錄第一章 項目背景分析3一、 短期內儲能發展需跟蹤新型電力系統轉型步伐3第二章 項目基本情況5一、 項目概況5二、 結論分析5第三章 營銷組合戰略8一、 營銷組合戰略的概念8二、 營銷組合戰略的選擇8三、 市場營銷戰略的概念、地位和實質11四、 市場營銷戰略決策的內容12五、 企業經營戰略管理過程系統13六、 企業經營戰略管理的含義15七、 環境引力與企業實力的對比分析法16八、 密切注意風險環境的變化16九、 一般原則18十、 具體原則20第四章25一、 項目風險分析25二、 項目風險對策27第五章30一、 人力資源配置30二、 員工技能培訓30第一章 項目背

2、景分析（一）增強經濟動力和活力充分發揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優化勞動力、資本、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協同性和可持續性。（二）培育壯大新興產業把握產業發展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發展為路徑，加快發展以節能環保產業為重點的先進制造業，以信息服務業為重點的新興生產性服務業，以文化休閑旅游業為重點的新興生活性服務業。（三）推動傳統產業轉型升級推動區內具有優勢的裝備制造、材料工業、食品工業以及生產性服務業、生活性服務業圍繞生產技術、商業模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現優化升級。（四）提升創新驅動

3、能力加快推進創新發展，以企業為創新主體，逐步完善政策、人才和市場環境，形成創新支撐經濟發展的格局。一、 短期內儲能發展需跟蹤新型電力系統轉型步伐“雙碳”目標實現需要大規模新能源建設，而新能源廢棄率與新能源發電的不穩定性和間歇性問題增加了電網輸配容量、電頻波動控制等方面的要求，“風光水火儲一體化”、“源網荷儲一體化”使得儲能在新型電力系統中的剛性需求地位確立。儲能在新型電力系統的發電側、輸配電側、用戶側三大場景中充分發揮價值。當前儲能行業與電力系統轉型深度綁定，短期可跟蹤指標有：（1）發電側：看新能源配儲比例、新能源在能源消耗系統中占比、新能源裝機數量。2021年儲能發展主靠發電側配儲改革推動，

4、配儲比例普遍在10%-20%左右，未來隨著配儲模式推行，配儲比例仍有提升空間，而新能源比重與裝機數量的提升則增加了配儲量。（2）輸配電側：重點關注電網靈活性水平，看調頻、備用、轉動慣量、爬坡等電力輔助服務市場化進程。（3）用戶側：看峰谷價差需求，需求越大，削峰填谷的空間與利潤更大。第二章 項目基本情況一、 項目概況（一）項目投資人xxx（集團）有限公司（二）建設地點本期項目選址位于xxx（待定）。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx（待定），占地面積約64.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃12個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據

5、謹慎財務估算，項目總投資34354.52萬元，其中：建設投資27278.23萬元，占項目總投資的79.40%；建設期利息314.70萬元，占項目總投資的0.92%；流動資金6761.59萬元，占項目總投資的19.68%。（四）資金籌措項目總投資34354.52萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）21509.44萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額12845.08萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（SP）：67200.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：52401.57萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：10826.78萬元。4、財

6、務內部收益率（FIRR）：24.81%。5、全部投資回收期（Pt）：5.20年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：24050.05萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積42667.00約64.00畝1.1總建筑面積84895.98容積率1.991.2基底面積27306.88建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝402.182總投資萬元34354.522.1建設投資萬元27278.232.1.1工程費用萬元23437.942.1.2工程建設其他費用萬元3189.412.1.3預備費萬元650.882.2建設期利息萬元314.70

7、2.3流動資金萬元6761.593資金籌措萬元34354.523.1自籌資金萬元21509.443.2銀行貸款萬元12845.084營業收入萬元67200.00正常運營年份5總成本費用萬元52401.57""6利潤總額萬元14435.71""7凈利潤萬元10826.78""8所得稅萬元3608.93""9增值稅萬元3022.72""10稅金及附加萬元362.72""11納稅總額萬元6994.37""12工業增加值萬元23957.19""

8、13盈虧平衡點萬元24050.05產值14回收期年5.20含建設期12個月15財務內部收益率24.81%所得稅后16財務凈現值萬元19920.42所得稅后第三章 營銷組合戰略一、 營銷組合戰略的概念所謂營銷組合戰略，就是指對營銷各要素進行優化組合以利于開發市場的長遠謀劃與方略。根據傳統市場營銷學理論的觀點，營銷組合的要素包括商品、價格、渠道與促銷四個，稱為4P營銷組合。四要素如何組合基本取決于各要素子系統的組合。以每個要素系統為重點進行組合，則形成了四種營銷組合戰略。二、 營銷組合戰略的選擇企業營銷組合戰略有很多方案，應進行擇優決策。選擇理想的戰略方案，一般應考慮以下因素：（一）目標市場的特點

9、實施何種營銷戰略，主要由目標市場的需求特點與競爭態勢所決定。（1）應把握目標市場顧客數量、收入水平，分布密度、年齡結構等特點，以確定目標市場的需求潛力即市場規模。（2）掌握目標市場的需求層次和消費者行為特點，這決定了產品要素的組合和促銷要素的組合。（3）分析目標市場競爭態勢，如果需求量大，競爭對手少，供不應求，那么主要針對顧客需求特點進行營銷組合；如果競爭激烈，那么就必須既考慮顧客需求，又針對競爭對手。市場營銷組合必須具有特色，組合出自己的優勢，才能在競爭中取勝。（二）企業營銷戰略的任務企業營銷戰略任務不同，其營銷組合方案的選擇也不同。營銷戰略的任務在于擴大市場覆蓋面并提高在每個目標市場上的市

10、場占有率，那么，營銷組合重點應放在不同顧客群的共同需求上，努力擴大企業產品的選擇性和適應性。選擇一種適用市場范圍較大的營銷組合方案。如果企業營銷戰略的任務和目標是集中在某一細分市場上，爭取在該市場上的領先地位，就必須采取有特色的某種市場營銷組合方案。如果企業營銷戰略的任務在于增加銷售額，爭取在很多不同的細分市場上有自己的市場份額，那么，就必須提出很多各具特色的、差異性的市場營銷組合方案，去適應每個細分市場的要求。（三）企業營銷環境企業營銷環境是影響營銷組合的重要因素之一。例如，宏觀經濟發展會給企業帶來很多營銷機會；需求增長，人們的收入水平提高，購買力增強，需求就會出現多樣化、個性化、高檔化的趨

11、勢。這就要求企業密切關注營銷環境的狀況，針對不同的細分市場的差異性需求，提出較多的營銷組合方案，以適應市場需求的變化。隨著經濟增長、就業人口增加、生活節奏加快，人們珍惜時間的觀念加強，對節約時間的商品需求增長，方便食品、節約時間的家電產品越來越受歡迎，這就給很多企業帶來新的市場機會，市場營銷組合必須適應營銷環境變化的特點，把握住新的市場機遇。 （四）企業資源狀況企業的資源包括物力資源，如原材料、能源的供應和儲備，機器設備的技術水平、配套能力；軟件技術資源，如技術儲備、產品儲備、專利技術；人力資源，如員工文化結構、專業結構，員工形象，企業文化；管理資源，如管理水平、管理經驗；財力資源等。營銷組合

12、必須依據企業資源狀況，形成揚長避短的方案。例如，組合方案考慮低價或降價，以薄利去爭取顧客，薄利才能多銷。能否多銷，必須考慮企業生產能力資源，如果“多銷”所確定的年銷售量超過了企業年生產能力所能提供的產量，就必然引起增加生產能力的投資問題，是否值得投資，能否增加生產能力，就需要研究，如果未來一定時期沒有那么大的需求量，就沒有必要投資，以免浪費企業的財力資源。（五）營銷預算任何一種營銷組合方案都涉及營銷預算，即需要花錢。如針對某一目標市場的需求特點，需要開發某一新產品，因此，應有新品開發費用預算。隨著消費層次的提高，需要調整產品結構，增加高品質、高檔次產品的生產，提高產品質量，需要增加質量成本費用

13、；打通新的渠道，進行廣告促銷等，都應有營銷費用預算。采用什么廣告媒體，要考慮企業的財務實力。總之，每一個營銷組合方案都應測算所需要的費用，應選擇既能打開市場所需費用又盡可能節省的營銷組合方案，或者選擇所需預算費雖然高，但打開市場后，利潤頗豐、收益可觀的營銷組合方案。三、 市場營銷戰略的概念、地位和實質（一）市場營銷戰略的概念市場營銷戰略是指企業在現代市場營銷觀念下，為實現經營目標，投入有效資源，使一定的產品或服務進入、占領目標市場，并擴大其市場份額所做出的長遠性的謀劃與方略。這一概念的要點是：（1）實施市場營銷戰略的目的，是要把企業確定的目標市場轉化為企業實際所占領的市場；（2）進入、占領和擴

14、大市場必須投入有效的資源，使之合理使用；（3）用適當的產品或服務適時地打入適當的目標市場。（二）市場營銷戰略的地位市場營銷戰略是企業經營戰略的一部分，是根據企業的總體戰略來制定的，也就是說，先有了企業的整體戰略才有市場營銷戰略。市場營銷戰略作為一種重要戰略，其主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使企業資源的利用效率最大化。由于營銷在企業經營中的突出戰略地位，使其與產品戰略組合在一起，被稱為企業的基本經營戰略。市場營銷戰略是企業經營管理過程中不可或缺的一部分，是實現企業總體經營戰略的關鍵性的職能戰略之一，在職能戰略體系中處于核心地位，起決定性作用。市場營銷戰略的主旨是提高企業營銷資源的利用效率，使

15、企業資源的利用效率最大化。市場營銷戰略對于保證企業總體戰略的實施起著關鍵作用，尤其是對處于競爭激烈的企業，制定營銷戰略更顯得非常迫切和必要。（三）市場營銷戰略的實質市場營銷戰略的任務就是要調節市場供求的水平、時間與性質。因此，市場營銷戰略的實質是企業對市場的“供與求”進行調節和控制所采取的謀略，即通過有意識地調節和控制本企業產品對市場的供給量，以及采取對策對付競爭對手，來調節顧客需求和滿足市場的需求。四、 市場營銷戰略決策的內容市場營銷戰略主要包括目標市場戰略、市場營銷組合戰略、品牌戰略和市場營銷新謀略等方面的內容。市場營銷首先應當確定的戰略決策就是根據購買對象的不同，將顧客劃分為若干種類，以

16、某一類或幾類顧客為目標，集中力量滿足其需要，這種做法叫作確定企業的目標市場。在此基礎上，需要針對目標市場，制定出各項市場營銷策略，包括營銷組合策略、品牌策略、營銷新謀略等，以爭取這些顧客。這些經營活動的統籌規劃構成企業市場營銷戰略的基本內容。（一）目標市場營銷戰略的決策即在研究顧客現實需求和潛在需求的基礎上，進行市場細分，從中進行目標市場選擇，確定市場定位的營銷戰略，簡稱STP戰略，它是現代市場營銷戰略的核心。（二）市場營銷組合戰略的決策在研究和確定企業目標市場的基礎上，進一步研究如何進入、占領和擴大目標市場的戰略，即營銷組合戰略方案（4P戰略方案）。（三）關于品牌戰略與名牌戰略決策即從產品（

17、服務）經營向品牌經營轉變，從而創優名牌的戰略決策。（四）關于市場營銷新謀略決策即是為適應高新技術時代、信息時代，在開拓市場過程中出現的直復營銷、關系營銷、文化營銷、綠色營銷、整合營銷和網絡營銷等營銷新謀略的決策。五、 企業經營戰略管理過程系統企業經營戰略管理系統是一個時間系統，是由具有先后次序的三個階段組成的。（一）經營戰略分析階段經營戰略分析是經營戰略制定的基石，主要是對企業的內外部環境進行必要的、詳略的研究和闡述，包括三個方面的分析，即企業內外部環境分析、企業擁有的資源與能力，企業經營的期望與目的。分析的目的就是要搞清楚外部環境中存在的機會與風險，內部環境中具有的優勢與存在的劣勢，在此基礎

18、上進行企業經營戰略環境的綜合分析，以最終確定企業經營戰略的選擇。（二）經營戰略制定與決策階段這一階段的主要工作包括兩大部分，即經營戰略制定與選擇。經營戰略制定是在經營環境分析基礎上，確定企業任務，建立長期目標，制定供選擇的戰略方案。經營戰略制定不僅僅包括企業層面的愿景、使命、目標、在行業中的地位等傳統戰略框架中的內容，它還包括企業的總體戰略、業務戰略和職能戰略的制定。經營戰略決策是綜合各項信息，最終確定企業的經營戰略及相關方案。經營戰略決策是企業經營成敗的關鍵，關系著企業的生存和發展。（三）經營戰略實施與反饋階段經營戰略實施是將戰略的構想轉化成戰略行動的過程，主要包括具有先后順序的四項工作，即

19、經營戰略決策方案的準備工作、經營戰略實施與推進工作、經營戰略控制與反饋工作、經營戰略實施結果的評價工作。需要特別強調的是，經營戰略制定與實施是企業經營戰略管理中最核心的內容，企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定經營戰略，而且要有效地實施經營戰略。如果哪一方面出現了問題，就會影響到整個經營戰略的成敗。六、 企業經營戰略管理的含義關于企業經營戰略管理的含義存在著兩種不同的理解；一種稱為狹義的經營戰略管理，一種稱為廣義的經營戰略管理。狹義的經營戰略管理認為，企業經營戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納認為：企業經營戰略管理是確立企業使命，根據

20、企業外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的經營戰略管理則認為，企業經營戰略管理是運用戰略對整個企業進行的管理。其主要代表是美國著名戰略管理學家安索夫，他認為：企業經營戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。無論哪一種理解，需要明確的是，企業經營戰略管理本質上為一種管理思想，它與我們平常認識問題所不同的是，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，而不是習慣上的“頭痛醫頭，腳痛醫腳”、就事論事的片段式思路。七、 環境引力與企業實力的對比分析法任何一個戰略經營領域

21、都是環境引力與企業實力的結合部，研究時必須將兩方面的研究結合起來。企業是戰略主體，而環境是企業必須適應的對象，離開對環境的分析，企業就無所適從，戰略方向就不明確。同樣，企業若缺乏對自身規律的深刻認識，在復雜的環境面前也難免無從下手，以致盲目行動。為此，在選擇SBA時，首先需要對環境與企業自身進行對比分析。SBA的具體戰略是在對環境和企業做深入對比分析的基礎上產生的，這樣就形成了SBA的三類態勢：（1）發展型態勢，即環境機會與企業優勢結合的結果；（2）緊縮型態勢，即環境威脅與企業劣勢結合的結果；（3）穩定型態勢，即環境風險度與企業適應度基本相適應的結果。企業要結合自身的戰略方針、經營重點與優勢等

22、，圍繞其成功關鍵因素來進行分析與選擇。八、 密切注意風險環境的變化研究戰略經營領域，必須密切注意風險環境的變化。企業經營戰略理論事實上是在1973年世界石油危機，即石油輸出國組織控制原油產量，原油價格上漲，導致西方企業成本競爭力遭到嚴重打擊的背景之下發展、完善起來的。如何適應風險環境的意外變化從此成了企業戰略研究的中心課題。研究SBA時，如果陷于靜態研究，或者雖進行動態研究卻沒有“意外變化”的意識，就無法預見戰略規則、戰略主體、戰略關系、戰略關鍵的變化，從而導致戰略滯后和錯位的問題。美國戰略學家安索夫曾根據變化的速度和深度將環境的風險度劃分為五類，并提出了與之相適應的五類管理模式。盡管每個具體

23、的戰略經營領域所從屬的產業環境的風險度差異很大，例如電力業屬于反應型，計算機屬于探索型、創新型。我國的改革開放使宏觀、中觀環境的許多不確定因素加劇，這必然反映在SBA之中，從而增加了每個SBA的風險度。可以說，我國絕大多數企業所面臨的環境屬于先導型、探索型、創造型，即快速發生質變的環境。因此，我國企業在預見未來時，不僅要有“突變”意識，而且要選用正確的方法。預見未來的方法有兩種。第一種適合穩定的量變環境，稱為預測。其基本方法是以歷史數據為依據進行線性推測，如簡單平均法、加權平均法等。第二種適合動蕩的質變環境，稱為展望。其基本方法是對未來的突變做出若干種假設，針對每種假設設計幾種情境，即突變產生

24、的影響和后果。企業針對設想的具體情境，設計對策方案。后一種方法用于做出超前的防范性預測。顯然，第二種預見方法比較難掌握，也需要比較大的投入。第一種方法一般用于短期的行情預測；而第二種方法多用于中、長期的突變預見。適用條件完全取決于環境變化的性質和速度。值得注意的是，有些企業正是使用了錯誤的預測方法，導致了戰略決策的失誤。總之，企業的戰略經營領域結構是企業戰略的基礎部分，深入研究、分析戰略經營領域，不僅是正確確定戰略經營領域結構的前提，也是正確制定企業總體戰略和各職能戰略的需要。九、 一般原則一般原則是指環境的引力或企業的實力平衡的原則。任何一個SBA都是環境引力與企業實力的結合，這種結合可有四

25、種基本形式：環境引力大、企業實力大“明星”SBA；環境引力大、企業實力小“問題”SBA；環境引力小、企業實力大“金牛”SBA；環境引力小、企業實力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實現了理想的引力實力平衡。“瘦狗”SBA的平衡是無前途、失敗的平衡。“問題”SBA的企業實力與行業引力不平衡，呈逆差。逆差擴大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉換成“明星”SBA。“金牛”SBA的企業實力與行業引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業在該SBA中的戰略優勢，特別是效益優勢。若順差縮小，該SBA可能轉換成“瘦狗”SBA。一般來說，企業實力與行業引力之間的不平衡是絕對的，平衡是相對的。確定企業的

26、SBA結構時，要從整體實力與整體引力的現實關系出發，避免惡劣的平衡關系，爭取實現理想的平衡關系。企業應以平衡或比較平衡的經營領域為主體，形成合理的戰略經營領域結構。美國波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標為相對市場占有率，是企業實力的表現，以與最大競爭對手相比較時勢均力敵的1為標志，劃分出實力大與小兩個區域；縱坐標為市場增長率，表示行業或SBA的吸引力，并以市場增長率10%（美國20世紀60年代國民生產總值平均增長速度）為標志，劃分出吸引力大與小兩個區域。通過以上兩個因素相互作用，構成四種性質不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發展前景，相應地就有不同的戰略對策。2

27、0世紀70年代以來，許多管理學家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評了其局限性。一是代表企業實力的指標企業市場占有率過于單一，只反映企業經營成果現狀，不能說明企業發展的綜合潛力；二是代表環境吸引力的指標市場增長率也過于單一，因而容易混淆市場的本質特征與行情變化。為此，產生了許多改進型的矩陣，為研究戰略經營領域提供了更加可行的方法。十、 具體原則企業要想形成合理的戰略經營領域結構，還應遵循一系列具體原則（一）企業的生存與發展平衡的原則保證企業健康地生存、發展是企業戰略要解決的根本問題。而企業生存、發展中的問題又常常源于企業SBA結構的選擇不當。用行業或SBA的壽命周期階段來代表環境引力時，

28、處于投入期和成長期的SBA代表企業的未來，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業的今天。因此，存在三種典型的生存與發展不平衡的狀態：其一，SBA全部集中在投入期、成長期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實力差。（二）企業的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業投資者的基本動機，因此SBA結構的安排應保證企業收入大于投入。然而，處于不同象限內的SBA，其投入與收入的關系有以下區別：第一，明星區的SBA：處于高增長率、高市場占有率象限的SBA，一般利潤率比較高。當企業實力雄厚時，產出豐厚。然而，由于投入期的研究開發、廣告宣傳費用等較高，生產制造、銷售服務費用等均很大，因

29、此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問題區的SBA：處于高增長率、低市場占有率象限內的SBA，前者說明市場機會大、前景好，而后者則說明企業實力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業發展所需要的資金投入，處于虧損狀態。第三，金牛區的SBA：盡管行業的銷售增長率低或下降，行業的利潤率甚微，但企業實力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢企業紛紛退出市場的形勢下，企業無須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區的SBA：企業在一個競爭激烈、利潤微薄的行業中處于弱勢，不僅收入少，而且固定資金、流動資金占壓嚴重，處于虧損或微利狀態。綜上所述，只有明星區SBA投入、收入平衡，問題區與瘦狗區的SBA

30、投入、收入呈逆差，金牛區SBA投入、收入呈順差。從收入與投入平衡的角度看，企業的SBA過于集中于任何一區都不合理。企業的SBA結構中，最應避免和淘汰處于瘦狗區的SBA，要用金牛區的SBA收入來支持處于問題區的SBA的投入，促使其向明星區成長。“經濟效益的吉祥半月牙”是指企業SBA均衡分布在問題區、明星區、金牛區，構成了一個“成功的月牙環”，這樣的分布既可保證企業生存與發展的平衡，也可保證企業投入與收入的平衡。（三）SBA的成功關鍵因素與企業的戰略優勢平衡的原則任何一個戰略經營領域都從屬于某個行業，行業五種競爭力量的基本格局規定了企業在該行業中的成功關鍵因素。例如，消費品行業與工業品行業相比，銷

31、售渠道和消費者對企業造成的競爭壓力就更大，銷售渠道暢通、消費者信賴就是企業必須把握的成功關鍵因素。又例如，在高新技術產業中，由于技術發展速度快，人才與資金的供應壓力大，直接、潛在、替代競爭者的壓力就格外明顯。因此，企業控制技術關鍵人才，籌措資金，將技術迅速商品化的能力則成為成功的關鍵因素。每個SBA又是行業的一個細分部分，有其特殊的競爭力量格局，各成功關鍵因素的地位不同，因此企業必須擁有的特殊優勢也不同。企業投資于某SBA，必須在該SBA最重要的（占第一位、第二位）的成功關鍵因素上有把握。假定企業在某一成功關鍵因素上實力薄弱，又很難迅速建立戰略優勢地位，那么盲目進入就必然失敗。企業在確定SBA

32、結構時，一方面要逐個判斷各SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；另一方面要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上能發揮戰略優勢，彌補關鍵差距，避免出現精力分散、顧此失彼的情況（四）企業內部集合性與外部適應性的統一原則集合性是指系統的各個組成部分有機結合為有特定功能的整體的特性。適應性是指系統作為一個有機整體，適應環境的規則而健康成長的特性。內部集合性、外部適應性是企業系統必須兼有的兩種特性，不能偏廢。而企業SBA結構確定不當則可能破壞這種對立統一的關系。一般來說，SBA的數量多少與關聯強弱各有利弊，事實上，企業選擇SBA結構類型是一種戰略決策；A類SBA結構高度集中化戰略；B類

33、SBA結構相對集中化戰略；C類SBA結構相關多角化戰略；D類SBA結構無關多角化戰略。無論企業大小，采用上述四種SBA結構，均有成功者，也有失敗者，成敗主要取決于企業相對于該種戰略選擇的關鍵實力。采取A類結構者，小則如自由市場上賣菜的攤販，大則如美國可口可樂公司、瑞士雀巢咖啡公司。采取C類結構的企業，如以計算機技術為紐帶的美國IBM公司、中國聯想集團，20世紀90年代采用多元化經營的海爾集團、以自然資源深加工為紐帶的鄉鎮企業等。采取B類結構的企業往往處于放棄或維持舊經營領域、探索新經營領域的轉換階段正由A類結構向C類結構轉換。采取D類結構的企業通常是以資金為紐帶的金融控股公司，如中國國際信托投

34、資公司等。在確定SBA結構時，企業既要考察各類結構在內部集合性、外部適應性方面的利弊，又要權衡企業內部集合性、外部適應性的能力，進而做出慎重選擇。第四章一、 項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長

35、趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾

36、種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員

37、和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看

38、，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。二、 項目風險對策（一）加強項目建設及運營管理本項目的建設采用招標方式選擇工程設計承包商，在保證建設質量的同時，努力降低建設投資和設備采購成本。項目建設按照國家有關規定，招標選擇項目監理，確保項目的建設質量、建設工期和降低項目造價。建成投入運營后，加強管理降低生產成本，構成較大的價格變動空間，以增強企業的市場競爭能力。（二）采取多元化融資方式選擇多種籌集建設資金的渠道，緊緊抓住國家鼓勵和支持行業發展的大好機遇，積極爭取政府資金的支持和吸收社會其他資金投入，盡可能的降低