1、DFM DFT和產(chǎn)品試制驗證管理參加對象企業(yè)CEO總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理/副總、測試部經(jīng)理、中試/試產(chǎn)部經(jīng)理、制造部經(jīng)理、工藝/工程部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、項目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、高級制造工程師等。課程背景我們在為企業(yè)提供研發(fā)管理咨詢服務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)從樣機到量產(chǎn)的過程中（產(chǎn)品化過程）存在著共同的問題：1. 新品沒有經(jīng)過中試或中試的時間很短，制造部門戲稱研發(fā)的新品是“三無”產(chǎn)品，沒有生產(chǎn)文件、沒有工裝、生產(chǎn)現(xiàn)場出了問題沒人管；2. 轉(zhuǎn)產(chǎn)沒有標準，研發(fā)想快點轉(zhuǎn)產(chǎn)，生產(chǎn)對有問題的產(chǎn)品又不愿接收，希望研發(fā)把問題都解決了才轉(zhuǎn)過來，而市場又催得急，經(jīng)常被迫接收，長此以往，導(dǎo)致研發(fā)與生產(chǎn)的矛盾激化

2、；3. 有些企業(yè)開始成立中試部門，希望在中試階段把產(chǎn)品質(zhì)量問題解決掉，但中試的定位與運作也很困惑，發(fā)生質(zhì)量與進度的沖突時，如何取舍與平衡，以前研發(fā)與制造的矛盾轉(zhuǎn)化為研發(fā)與中試、中試與生產(chǎn)的矛盾，中試成了矛盾集散中心；4. 市場的壓力并不因中試的產(chǎn)生而減少，中試需要從哪些方面努力才能滿足產(chǎn)品的質(zhì)量、進度的要求？中試的業(yè)務(wù)是面向研發(fā)還是面向制造，還是兼而有之？5. 量產(chǎn)后才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品可制造性差、成品率低、經(jīng)常返工，影響發(fā)貨；6. 產(chǎn)品到了生產(chǎn)后還發(fā)生大量的設(shè)計變更；7. 產(chǎn)品到了客戶手中還冒出各種各樣的問題以致要研發(fā)人員到處去“救火”本課程將基于多年的實踐、長期的研發(fā)咨詢積累，總結(jié)出一套理論與實踐相

3、結(jié)合的可操作的方法，配以大量實際案例，以指導(dǎo)研發(fā)/試產(chǎn)/制造部門主管如何高效的實現(xiàn)產(chǎn)品從樣品走向量產(chǎn)。培訓(xùn)收益1、業(yè)界公司在不同發(fā)展階段的產(chǎn)品中試管理模式與實踐2、面向制造系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計（DFM的方法與實施過程3、面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計（DFT的方法與實施過程4、面向制造系統(tǒng)的新產(chǎn)品驗證的過程與方法5、在滿足質(zhì)量標準的前提下縮短產(chǎn)品試制周期的方法和技巧6、如何建立從樣品到量產(chǎn)的管理機制課程內(nèi)容1、 案例研討2、 從樣品到量產(chǎn)概述1. 企業(yè)在追求什么：技術(shù)？樣品？產(chǎn)品？商品？2. 研發(fā)與制造的矛盾：1 ）制造系統(tǒng)如何面對研發(fā)的三無產(chǎn)品？2）研發(fā)如何面對制造系統(tǒng)越來越高的門檻？3. 研發(fā)與制造矛盾

4、的激化：中試的產(chǎn)生成為必然4. 中試的定位與發(fā)展：1 ）研發(fā)（RD、中試（D&P、生產(chǎn)（P）的關(guān)系2）中試的使命是什么？3）中試如何定位？4）中試的發(fā)展問題：* 大而全？* 專業(yè)化分工？* 產(chǎn)品線劃分與共享平臺中試人員的發(fā)展定位：廣度與深度問題5. 中試的業(yè)務(wù)范圍1 ）中試業(yè)務(wù)：新產(chǎn)品導(dǎo)入（NPI）2）承上：如何面向產(chǎn)品的研發(fā)？3）啟下：如何面向產(chǎn)品的制造？4 ）橋梁：中試作為連接研發(fā)與制造的橋梁，獨木橋還是陽關(guān)道？6. 演練與問題討論根據(jù)企業(yè)的實際情況，是否需要建立并發(fā)展中試的職能？三、 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊1. 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊的構(gòu)成1 ）工藝工程2）設(shè)備工程3）測試工程4 ）工業(yè)工程5）

5、產(chǎn)品驗證6）試生產(chǎn)（計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量）2. 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊的職責(zé)3. 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊的關(guān)系1 ）開發(fā)模式的演變：串行變并行2）并行工程在產(chǎn)品開發(fā)中如何體現(xiàn)？3）新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊如何提前介入研發(fā)？* 為什么要提前介入？* 提前到什么時候介入？* 提前介入做什么？4 ）新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊的管理* 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊與產(chǎn)品開發(fā)團隊、職能部門的溝通* 新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊成員的匯報、考核和管理機制4. 演練與問題討論根據(jù)企業(yè)的實際情況，研討建立新產(chǎn)品導(dǎo)入團隊的時機四、 面向制造系統(tǒng)的產(chǎn)品設(shè)計（DFM）1. 如何在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)過程中進行可制造性設(shè)計1 ）從制造的角度來看產(chǎn)品設(shè)計2）工藝人員介入產(chǎn)品開發(fā)過

6、程的切入點：從立項就開始3）工藝管理的三個階段：工藝設(shè)計、工藝調(diào)制與驗證、工藝管制4 ）工藝設(shè)計：* 如何提出可制造性需求？* 需要哪些典型的工藝規(guī)范？* 可制造性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？* 工藝設(shè)計與產(chǎn)品設(shè)計如何并行？* 產(chǎn)品工藝流程設(shè)計* 電裝、整裝、包裝與物流的可制造性設(shè)計分析* 如何確保可制造性需求在產(chǎn)品開發(fā)中已被實現(xiàn)？* 工藝評審如何操作？* 什么時候考慮工裝？* 如何在開發(fā)過程中同步輸出工藝文件與生產(chǎn)操作指導(dǎo)文件5）工藝調(diào)制與驗證* 工藝驗證的時機* 工藝驗證方案包括哪些內(nèi)容？* 如何實施工藝驗證？* 工藝驗證報告的內(nèi)容* 如何推動工藝驗證的問題解決？* 研發(fā)人員如何配合新產(chǎn)

7、品的工藝驗證？* 制造外包模式下的工藝如何驗證？6）工藝管制* 工藝管制的困惑：救火何時是盡頭？* 工藝轉(zhuǎn)產(chǎn)評審（標準、流程、責(zé)任）* 量產(chǎn)過程中的例行監(jiān)控與異常管理2. 演練與問題討論分析學(xué)員企業(yè)的工藝管理工作做到什么程度？存在哪些差距？3. 工藝管理平臺建設(shè)1 ）誰負責(zé)工藝平臺的建設(shè)？2）工藝委員會的產(chǎn)生：責(zé)任與運作模式3）如何進行工藝規(guī)劃？4 ）基礎(chǔ)工藝研究與應(yīng)用5）支撐工藝管理平臺的四大規(guī)范：* 品質(zhì)規(guī)范* 設(shè)備規(guī)范* 工藝規(guī)范* 設(shè)計規(guī)劃6）工藝管理部門如何推動DFMlk務(wù)的開展？7）工藝體系的組織構(gòu)成、發(fā)展與演變8）工藝人員的培養(yǎng)與技能提升4. 演練與問題討論分析學(xué)員企業(yè)的工藝平臺

8、建設(shè)工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進？五、 面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計（DFT）1. 基于產(chǎn)品生命周期全流程的測試策略1 ）研發(fā)測試（Alpha）、試驗局測試（Beta）、生產(chǎn)測試2 .研發(fā)測試（Alpha）與BETAM試1 ）測試人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機（提可測試性需求的時機）2）可測試性需求需要考慮的內(nèi)容（示例）3）單元測試、模塊測試、系統(tǒng)集成測試、專業(yè)化測試、BETAS試的重點分析4 ）產(chǎn)品開發(fā)過程中測試業(yè)務(wù)流程分析5）企業(yè)在不同的發(fā)展階段如何開展測試的相關(guān)工作（短平快的項目測試工作如何開展）3. 面向生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)的產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)1 ）生產(chǎn)測試業(yè)務(wù)流程分析2）典型的部品測試、整機測

9、試方法介紹3）開發(fā)專門的生產(chǎn)測試工裝的條件分析4 ）生產(chǎn)測試工裝的開發(fā)管理5）在產(chǎn)品開發(fā)過程中如何實施面向生產(chǎn)測試的產(chǎn)品設(shè)計？* 如何提出可測試性需求？* 可測試性需求如何落實到產(chǎn)品設(shè)計方案中？* 研發(fā)面對眾多的需求如何取舍？可測試性需求的優(yōu)先級分析* 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步開發(fā)生產(chǎn)測試工裝？* 如何在產(chǎn)品開發(fā)過程中同步輸出生產(chǎn)測試所需的操作指導(dǎo)文件？* 如何進行測試工裝的驗證？* 如何推動測試驗證問題的解決？6）如何推動可測試性設(shè)計（DFT業(yè)務(wù)的開展7）如何進行測試平臺的建設(shè)？4.演練與問題討論分析學(xué)員企業(yè)的 DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改進？六、 產(chǎn)品試制驗證管理1. 影響

10、產(chǎn)品試制周期的因素分析2. 研發(fā)人員對試制準備提供的支持3. 試制團隊的構(gòu)成、職責(zé)與定位（設(shè)置試制部門的時機與優(yōu)缺點分析）4. 試制人員介入產(chǎn)品開發(fā)過程的時機1 ）如何進行試制準備（準備要素示例）5. 面向制造系統(tǒng)的驗證1 ）研發(fā)人員如何在試制過程中進行產(chǎn)品設(shè)計的優(yōu)化2）制造系統(tǒng)的驗證策略與計劃3）制造系統(tǒng)的驗證方案4 ）如何實施制造系統(tǒng)的驗證：* 工藝驗證（工藝流程、工藝路線、單板工藝、整機工藝、包裝工藝、物流工藝）* 工裝驗證（裝配工裝、測試工裝、生產(chǎn)設(shè)備）* 結(jié)構(gòu)驗證*產(chǎn)品數(shù)據(jù)驗證（BOg證、制造文檔驗證）* 產(chǎn)品試制驗證（質(zhì)量、效率、成本）5）批次驗證報告，驗證多少批才合適？6 ）如何

11、推動驗證問題的解決？6. 轉(zhuǎn)產(chǎn)評審* ）研發(fā)人員如何支持新產(chǎn)品的轉(zhuǎn)產(chǎn)工作2）轉(zhuǎn)產(chǎn)評審的評審組織如何構(gòu)成？* 評審標準是什么？* 如何判定是否轉(zhuǎn)產(chǎn)？* 評審流程與運作機制7. 產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)后的管理1 ）新產(chǎn)品的試制效果評價2）新產(chǎn)品的質(zhì)量目標達成情況3）工程變更管理4 ）缺陷與問題管理5）質(zhì)量審計8. 演練與問題討論分析學(xué)員企業(yè)的產(chǎn)品試制驗證過程，分析差距，提出改進建議講師資質(zhì)Charles 資深顧問專業(yè)背景十幾年高科技行業(yè)從業(yè)背景，豐富的研發(fā)管理咨詢經(jīng)驗，在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作近10 年，主持和參與過多個大型產(chǎn)品的研發(fā)工作，先后擔(dān)任過開發(fā)工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、新產(chǎn)品導(dǎo)入部總監(jiān)、研發(fā)項目管理

12、部總監(jiān)等職位。在任研發(fā)項目管理總監(jiān)期間，成功組織建立了適合當時情況的研發(fā)流程管理、項目管理、技術(shù)管理體系。并作為核心組成員全程參與了集成產(chǎn)品開發(fā)變革項目，與舊M頂尖咨詢顧問一起工作了四年。全面負責(zé)了集成產(chǎn)品開發(fā)管理變革項目在某產(chǎn)品線的具體流程落地和推行工作，對整個管理變革項目的成功起到了至關(guān)重要的作用。后又與舊M顧問合作，成功主導(dǎo)了功能領(lǐng)域能力提升項目一一新產(chǎn)品導(dǎo)入流程與平臺的建設(shè)；在國內(nèi)某大型知名企業(yè)工作 期間，經(jīng)歷了該公司研發(fā)管理從不規(guī)范到規(guī)范化的整個過程，熟練掌握將國際先進的研發(fā)管理經(jīng)驗與中國企業(yè)實際情況相結(jié)合來構(gòu)建研發(fā)管理體系的方法。后應(yīng)某知名通訊公司的邀請，以顧問的身份進入該公司的技

13、術(shù)中心主導(dǎo)研發(fā)管理體系、研發(fā) IT規(guī)劃、MARKETING理體系的平臺建設(shè)工作。咨詢背景從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持了格林威爾、廣州威創(chuàng)日新、某電子科技集團研究所、國人通信等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設(shè)計、試驗局流程設(shè)計、知識管理體系設(shè)計、中試業(yè)務(wù)管理體系梳理、研發(fā)IT 規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設(shè)計、研發(fā)質(zhì)量管理體系、研發(fā)績效管理體系設(shè)計、研發(fā)KPI 體系設(shè)計等方面的管理咨詢項目。培訓(xùn)背景曾在各地多次舉辦研發(fā)質(zhì)量管理、研發(fā)項目管理、新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化與管理、從樣品走向量產(chǎn)等公開課，為數(shù)千家企業(yè)提供了研發(fā)管理公開課的培訓(xùn)，為數(shù)百家企業(yè)進行了研發(fā)管理的內(nèi)訓(xùn)；從事研發(fā)管理咨詢工作以來，作為項目總監(jiān)成功的主持完成了數(shù)十個研發(fā)管理咨詢