1、為了充分發揮考績的培養及激勵的功能，必須要求考績盡量客觀、公正、全面，而不帶個人好惡因素，令被考評者心悅誠服，欣然接受，“360度績效考評”新方法便應運而生。目前這種方法不但在國外大公司中迅速普及，并且在我國一些企業也常為（被）應用?！?60度績效考評”法簡指全方位的考績，我們已知道績效考評的執行者（也即考評主體）有員工的直接上級、同事、下屬、員工自身、客戶，及外界考績專家或顧問等六類主體，而“360度績效考評”法則進一步擴大考績主體的類型及人數，易于使各類考績者優勢互補，結論更加公正而全面。縱觀來看，“360度績效考評”法最初被一些企業作為改善考績質量的嘗試措施而試行的。如美國強生公司就開發

2、了一套新型的“360度反饋系統”。其大概操作如下：由員工的直接主管負責確定考績指標，并成立考績小組；每人（包括被考評者本人）按已確定的考績指標，各以五分制給被考評者打分；統計出均值及其分布范圍；主管對被考評者作反饋面談。由此看來，這一系統不僅是一種考評工具，而且已成為一種改善溝通、提高績效和推動自我開發的綜合性制度了。后來，尤其近幾年來，“360度績效考評”法被發展為以職工開發為主要功能的有效手段，對此，在具體操作上及前也有了較大的不同，主要差異點有：考評組吸納多方位、多層次的有代表性的成員；不是按指定指標打分或給出較抽象的、難以量化的簡短評語，而是舉出被考評者在本考評周期中若干項具體的、積極

3、性的行為或成績，同時也列出若干項還不夠妥當或有改進余地的具體行為或事實，但后者的基數要略少于前者。可見，這種方法是符合“考評要具體而忌一般”、“要以表揚及鼓勵為主”的原則的，也必將具有進一步推廣及發展的潛力。（第五章的第二節）重點難點分析：1如何設定關鍵績效指標？關鍵績效指標指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系，它包括數量、質量、成本和時間等方面的內容。通過設定關鍵績效指標，保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵，促進員工及管理人員在工作期望、工作表現和未來發展等方面的（去掉）進行溝通。 在設定關鍵績效指標時，應遵循以下原則：切中目標、適度細化、適時調整、具體數量化行為化的描述，

4、以及適度原則（即在付出努力的情況下是可以實現的）。在遵循以上原則的前提下，執行以下設定的一般程序：第一步：確定工作產出在這一步，應堅持增值產出、客戶導向、結果優先，以及設定權重的原則；其中客戶導向原則很重要，客戶關系示意圖（管理是）堅持這一原則，確定工作產出的有效方法。第二步：設定關鍵績效指標這一步實質上就是思考回答以下問題：一是通常在評估工作產出時，都關心數量、質量、成本和時限等方面的哪些具體內容；二是怎樣衡量數量、質量、成本和時限等方面的這些（去掉）具體內容；三是分別列出可以追蹤的數量或百分比；四是在沒有數量化指標來評估工作產出時，確定能評估工作結果完成好壞的評估者。 第三步：設定評估標準

5、 分數量化的績效評估標準和非數量化的績效評估標準。對于前者，評估標準通常是一個范圍；對于后者，評估標準沒有量的標準，因而在設定時往往從客戶需要出發，需要回答“客戶希望被評估者做到什么程度？”的問題。為了更好地獎勵績效突出者，充分發揮考績的激勵作用，有必要設定卓越標準。卓越標準是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。利用卓越標準可以識別角色榜樣，為晉升、獎勵等人事決策提供依據。第四步：審核關鍵績效指標這一步具體圍繞這些問題來展開：一是工作產出是否為最終產品？ 二是關鍵績效指標是否可被觀察和證明？ 三是多個評估者對同一績效指標的評估結果是否能取得一致？四是這些指標的綜合結果能否反映被

6、評估者80%以上的工作目標？（即關鍵績效指標能解釋、代表被評估者主要工作目標的程度）五是關鍵績效指標體現客戶服務意識的程度；六是績效標準是否設定在大多數被評估者通過努力能達到的范圍之內。2如何運用行為錨定法進行績效評估？行為錨定法有哪些優點及缺點？行為錨定法依照先建立的行為評定（錨定）量表，然后對每一等級運用關鍵事件進行行為描述，是結合了關鍵事件和等級評定法兩者優點的績效評定方法。該方法的核心是建立行為錨定量表，行為錨定量表建立的步驟如下：1選定績效評估要素并對其內容進行界定；2通過工作比較熟悉的人獲取關鍵事件；3將關鍵事件分配到評定要素中去；4由對工作同樣了解的另外一組人對關鍵事件重新進行審

7、定、分配和排序；5將兩組確定的關鍵事件作比較，將大體（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件；6對關鍵事件進行評定。檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。行為錨定法的優、缺點如下：優點：為評估活動提供明確的、典型的行為錨定點，使考評者在實際考評中有了評分尺度；錨定量表上具體的行為描述性文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現狀，從而找到自己改進的目標。缺點：典型行為文字描述的數量總是有限的，不可能涵蓋被考評者各種實際行為的表現，而且文字描述常常不能及現實行為表現完全吻合，從而導致考評者因對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的評分標準進行

8、考評，從而影響考評結果的可信度。第三節 績效評估的影響因素及幾種考績誤差分析主要內容：本節第一部分在介紹考績的信度和效度這兩個重要概念的基礎上，較深入地介紹了影響考績的五個主要因素，包括考評者的判斷、考評者及被考評者的關系、組織對考績的重視程度及提供的相關條件、考評者常見的心理弊病等，這些因素涉及到主觀和客觀兩個方面，其中考評者常見的心理弊病是主觀影響因素中最為重要的，是導致出現考績誤差的最主要方面；因而在本節的第二部分較系統地介紹了主要源于考評者常見的心理弊病而出現的考績誤差，主要有近因效應誤差、暈輪效應誤差、調和主義（即平均主義）誤差和暗示效應誤差；最后，在本節的第三部分從主、客觀角度對減

9、少考績誤差的措施作了簡單的綜合介紹。重點概念早知道：考績的信度：就字面而言即指考績結果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即對同一個被考評者的考評結果應不隨考評者、時間、方法的不同而不同。 考績的效度：指考績所獲取的信息及待測評的真正工作績效間的相關程度，這種相關程度越高，則考績的效度也越高。暈輪效應：也稱霍爾效應，是指考評者根據被考評者某些特定方面的優異表現，就斷定他別的方面一定也好，以偏概全，一好百好，而不作具體、客觀的分析。近因效應誤差：指在考績中，考評者過分考慮被考評者新近給他的印象，結果

10、使得原本對整個評估期間工作表現的考核實際上變成了僅對評估期末一小段時間內的工作表現的考核，從而使考核結果不能反映整個考核期間的工作績效而出現的考績誤差。一、 績效評估的主要影響因素（一）績效評估（也稱考績）的信度和效度考績的信度和效度是反映考績的準確性和全面性的兩個指標?？冃гu估的主要影響因素影響到考績的準確性和全面性，從而影響到考績的信度和效度。所以這里先介紹一下考績的信度和效度。1考績的信度考績的信度就字面而言即指考績結果的可相信程度，具體指考績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即對同一個被考評者的考評結果應不隨考

11、評者、時間、方法的不同而不同?？伎冃哦鹊挠绊懸蛩赜校呵榫靶砸蛩兀己藭r機、對比效應；個人性因素，包括考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況；考核方法因素，包括考績維度的設置、權重。相應地，提高考績信度的途徑有：對同一考績維度從不同角度，采用多種方法進行測評；請一個以上的考評者進行多次測評，以減少個人性因素所帶來的誤差；盡量使考績程序格式化、標準化；對考評者進行統一培訓，以提高對考績方法的有效運用，減少因考績方法使用不當帶來的誤差。2考績的效度考績的效度指考績所獲取的信息及待測評的真正工作績效間的相關程度。如某一項考績中，無關信息被納入，而有關信息卻被忽略了，則本項考績效度差。提高考績效度的途徑有

12、：結合被考評者的工作性質合理選擇考績維度；選用和設計適當的考績方法，并著重考核具體的、可量化測定的指標，而不流于泛泛的一般性評價；對考評者進行培訓。（二）績效評估的主要影響因素1考評者的判斷考評者的判斷又受考評者個人特點（主要有個性、態度、智力、價值觀和情緒及心境等）的影響。如態度方面，是否視考績為不必要的累贅（若是，則考績時就會很馬虎）；智力方面，是否對考績的標準、內容及方法能正確地理解和掌握；情緒及心境方面，若高昂愉快，則考評偏寬，反之，若低沉抑郁，則偏嚴。2考評者及被考評者的關系考評者及被考評者間的親疏關系、過去的恩怨，以及考評者對被考評者的工作情況及職務特點、要求的了解程度，都將影響考

13、績結果。3所使用的考績標準及方法具體包括考績維度選擇的恰當性，各維度間的相關性和全面性，以及考績維度能否明確、具體地傳達給被考評者。4組織對考績的重視程度及提供的相關條件具體體現為組織領導對考績工作的重視及支持；考績制度的正規性及嚴肅性；對各級主管干部是否進行過考績教育及培訓；考績結果是否認真分析并用于人事決策；考績中是否發揚了民主，讓被考評者高度參及；所使用的考績標準及方法是否及勢俱進地相應調整。5考評者常見的心理弊病包括考評者過分注重第一印象、以偏概全、求中庸等心理弊病，這些心理弊病致使出現如暈輪效應、近因效應、平均主義等帶來的考績誤差。以上影響因素涉及到主觀和客觀兩個方面，很難完全消除，

14、因而使得考績出現了因主、客觀因素而產生的考績誤差，其中因主觀因素尤其是考評者心理弊病而產生的考績誤差應引起考評者的高度重視，盡力做到事先控制。下面就主要考績誤差作較系統的分析。二、考績中的幾種誤差分析1個人好惡誤差指考評考憑個人好惡來評價被考評者。這一誤差具有一定的普遍性，且當事人難以察覺。因此考評者要有意識地克服考評中的個人好惡，同時采用基于客觀事實（如記錄、數據）的考評方法和多個評估人組成的評估小組的考評方法，這將有助于減少因個人好惡所導致的考績誤差。2近因效應和首因效應近因效應指在考績中考評者過分考慮被考評者新近給他的印象，結果使得原本對整個評估期間工作表現的考核實際上變成了僅對評估期末

15、一小段時間內的工作表現的考核，從而使考核結果并未反映整個考核期間的工作績效。首因效應指考評者過分注重被考評者給他的第一印象而導致出現的考績誤差。要克服上述兩種誤差，考評者一定要了解和掌握被考核者在整個考核期內的相關資料，并進行全面和綜合的評價，而不是某時期的、表面的評價。3暈輪效應誤差也稱霍爾效應，是指考評者根據被考評者某些特定方面的優異表現，就斷定他別的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具體分析。及此相反的是魔角效應，指根據被考評者某些特定方面的不良表現，便全盤否定。這兩種情況都帶來考績誤差。消除暈輪效應誤差的方法是考評者同被考評者及其所在部門的成員一起交流意見，檢查自己對被考評者是

16、否有偏頗的看法；當然，被考評者普遍傾向于指出自己被低估而別人被高估，因而，考評者在聽取交流意見的同時，還要多觀察、重視事實，而不要被單一事實所蒙蔽。4調和主義（平均主義）誤差指考評者抱著“中庸”態度，給每個被考評者都評個“中等”。這一考評態度，從表面上看似乎每個被考評者受到了公平對待，但事實上，它否定了績效出色者的工作成績，對他們是不公平的，對獎勤罰懶會起負作用?？朔骄髁x，一是要深入了解掌握被考評者的工作表現和成績，二是要堅持公平、公正的考績原則，打消顧慮和障礙如實地考核員工的工作績效。5暗示效應誤差指考評者因受組織的領導者或其他人有意無意的暗示而有意地遠離客觀公正的考評原則，從而造成的考

17、績誤差。6偏見誤差指考評者受過去經驗、教育等因素的影響而以固定行為模式來考察被考評者，即通常所說的“偏見”和“老頑固”。產生偏見通常有年齡、性別、種族以及資歷、人際關系、及高層管理人員的交情等。如一個思想保守的考評者因長期看不慣其所屬部門中一位性格外向、服飾新潮的男性員工，結果這位員工的考評結果大大低于其實際工作表現。三、減少考績誤差的措施影響考績的因素有主、客觀兩個方面，因而減少考績誤差的措施相應從主、客觀兩方面入手?？刹扇〉拇胧┯校?對被考評者工作的每一方面進行評價，而不是只作片面的、籠統的評價；2考評觀察重點應放在被評估者的工作上，而不要太過注重于其他方面；3考評表上不要使用概念界定不清

18、的措詞，以防不同的考評者對這些措詞有不同的理解；4一個考評者一次不要考評太多員工，以免考評前松后緊或前緊后松，有失公正；5從組織的角度，領導者一定要對考績工作予以重視和實質性的支持，如不斷完善考績制度、經常監督檢查考績實施過程的公正性、客觀性、準確性和系統性；6對考評者進行必要的考評技術方面的培訓，如如何正確選擇考評方法、如何正確選擇考績維度、如何適時調整考評標準、如何正確科學地設定關鍵績效指標等等。重點難點分析：如何正確理解考績信度和效度？分析：（去掉）考績的信度和效度是反映考績的準確性和全面性的兩個指標，它取決于績效評估主要影響因素的影響程度。 考績的信度是指考績結果的可相信程度，具體指考

19、績的一致性（指考績結果不會因所用考績方法及考評者的不同而不同）和穩定性（指不長時間段內重復考績的結果應相同），也即同一被考評者的考評結果應不受考評者、時間、方法的不同而不同?？伎冃哦鹊挠绊懸蛩赜校呵榫靶砸蛩乜己藭r機、對比效應；個人性因素考評者的情緒、疲勞程度、健康；考核方法因素考績維度設置不當、對考績維度的重要性及其權重認識有差異，考績方法使用不當。提高考績信度的途徑相應有：請一個以上的考評者進行多次測評；盡量使考績程序格式化、標準化；對考評者進行統一培訓；對同一維度采用多種方法，從多種角度進行操作。 考績的效度指考績所獲取的信息及待測評的真正工作績效間的相關程度。提高考績效度的主要途徑有：選

20、用和設計適當的考績方法；著重考核具體的、可量化測定（去掉）的指標，而不流于泛泛的一般性評價；對考評者進行培訓。第四節 考績面談及績效改善主要內容：本節首先從面談訣竅和不同面談對象的面談技巧對考績面談作了較全面的介紹。然后重點介紹績效考評結果應用的具體體現績效改善的有關內容；合理選擇待改善工作方面對提高績效改善效果是十分重要的，因而在介紹績效改善的一般步驟前，先介紹了選擇待改善工作方面的四條原則，至于績效改善的一般程序應遵循：明確差距、歸因分析、績效的改善等三個環節，其中績效改善的具體方法有正強化、員工幫助計劃、員工忠告計劃、負強化等。一、考績面談若只作考評，而不將考評結果反饋給被考評者，則考績

21、失去了它極其重要的激勵、獎懲及培訓的功能，因而考績結果的反饋是十分重要的。面談是考績結果反饋的主要方式之一。一般的考績面談多為考評者就被考評者某些績效上的缺陷而主動約見的，因而談話往往帶有批評性，被考評者對此比較敏感。對此，如何提高考績面談的效果呢？這里，介紹幾點面談訣竅：（一）面談訣竅1對事不對人談話焦點應置于硬數據為基礎的績效結果上，即擺出量化的事實，使被考評者信服；而不是一味地責怪和追究被考評者的責任及過錯。也即要強調客觀結果，然后說明被考評者實際取得的績效及組織要求的目標尚有差距，最后，雙方共同來查找差距的原因。2談具體，避一般不作泛泛的、抽象的一般性評價，而是要拿出具體結果、援引數據

22、、列舉實例來支持結論，同時說明考評者希望看到的改進結果。如“這回你們組的計劃工作可很不理想，你瞧瞧人家完成的生產量，再對比你們組的，及最好的可是相差2倍之多；再說，你們連下達的生產計劃也未完成，僅完成了其中的90%?！币取澳銈兘M也太糟糕了，及別組相比相差也太遠了，你這組長也太差勁了。”效果好：（。）因為它一方面擺出了數據事實，另一方面，說明了組織對該組的基本要求和更高的期望。3診斷原因更重要發現問題的最終目的在于找到解決問題的方法，而解決問題的方法需要針對問題產生的原因，以便于有的放矢、對癥下藥。所以，發現問題后不要繞過對病因的挖掘，而是要和被考評者一起分析問題產生的原因。4保持雙向溝通在尋

23、找問題產生的原因和探索解決問題的措施時，要堅持“共同”、“雙向”，切忌單方面說了算，否則只會激起被考評者的抵制心理而不是對解決問題的熱情。5制定改進計劃并具體落實找出解決問題的措施后，要上下共同商量擬出（定）針對性的改進計劃，并多擬幾套以作備用；同時計劃盡量具體、量化，且帶有激勵性。（二）幾種典型面談情況的處理針對面談對象的不同，處理技巧也應有所不同。1對優秀下級實際工作中，這類面談較少。若有，面談氣氛應是很樂融的，面談也順利，但要注意兩點：一是要鼓勵下級的上進心，為他定好個人進一步發展的目標及計劃；二是不要急于許愿，如答應何時提拔他或給予他某種特殊的獎勵。2對績效差的下級面談中要注意下級情緒

24、的變化，雙方要從主、客觀兩方面去尋找產生問題的原因；切忌不問青紅皂白，認定績效差完全是這位下級主觀上的過錯。3進步不大的下級考評者應開誠布公，讓被考評者意識到工作中存在的不足；進而跟其討論是否現職不太適合于他，是否需要更換工作崗位；同時還要讓他意識到自己有哪些不足。4過分雄雄勃勃的下級過分雄心勃勃的下級，往往會急于要求被提升和獎勵，盡管他們從客觀上看此時尚未進展到相應程度。所以，對此考評者要耐心開導，用事實說明他們尚有一定的差距，需要繼續努力；當然，對被考評者的雄心不能潑冷水和說些傷自尊心的話；同時還要注意不能讓被考評者產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲獎或提升。5對年長的、工齡長的下級

25、對這類下級一定要特別慎重。首先要肯定他們過去對組織所作的貢獻，然后對他們未來的出路或退休的焦慮表示關切；盡量不要在他們面前表揚年紀輕、資歷淺但績效突出者，這樣會使他們的自尊心受到傷害。6易發火的下級首先要耐心地傾聽這類下級的發泄，從中覺察出他們發泄的原因所在，然后一起分析、找出解決問題的方法。二、績效改善通過績效評估和考績面談，使被考評者知道自己的實際工作結果及其及組織目標要求間的差距，從而進一步改進績效，因而績效改善是績效考評結果應用的具體體現，也是績效評估的主要目的之一，主管和員工都應合力安排績效改善計劃并有效地實施。（一）選擇待改善方面的原則績效改善前，應先明確哪些工作方面需要改善？這是

26、十分重要的，否則績效改善將是漫無目的的，最終也必將是低效率的。選擇待改善的工作方面時，需要遵循以下原則：1重審績效不足的方面檢查：（去掉）考評結果是否都合乎事實？考評者認為的缺點事實上是否真是員工的缺點？2從員工愿意改進之處著手改進因為這樣會激發員工改善工作的動機和積極性，否則，則會使他們產生逆反和抵觸情緒。3從易出成效的方面開始改進因為立竿見影的效果總會使人較有成就感，從而增強改進工作的自信心，這將（進而）有助于其他方面的繼續改進。4經濟和效率的原則指選擇待改善的工作時，應選擇改善所需要的時間、精力和金錢綜合而言最為適宜的工作方面。（二）績效改善的一般步驟在合理選擇待改善的工作方面后，還要遵

27、循績效改善的一般程序，這樣才能提高績效改善的效果?？冃Ц纳埔话愠绦蛉缦拢?明確差距就是要使員工明確自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？明確差距的方法有：員工實際工作績效及應達到的工作目標作比較，員工實際工作績效及社會上同行平均水平作比較，員工之間作相互比較。2歸因分析即研究產生上述差距的原因。產生績效差距的原因不外乎有兩大類：內因及外因。內因主要是指員工的能力及努力程度，外因則是指工作的環境、組織政策等。歸因分析具體可就以下幾個方面進行：能力；工作的興趣；明確的目標；個人的期望；工作的反饋；獎勵；懲罰；個人晉升及發展的機遇；完成工作必要的權力。顯然，其中前四項主要及員工個人狀況有關；后五項及組織狀況有關，屬外因。以上幾個方面可以設成問題提綱以便調查分析。下面是一個（次歸因分析中）問題提綱的實例。員工績效歸因分析問題提綱請仔細閱讀下列問題，并在“是”及“否”間作出選擇。1技能及知識A員工是否具備所期望的技能？B員工是否達到期望的績效標準？2個性、興趣及愛好A員工的個性及興趣是否符合期望的要求？B員工是否明確工作所需的個性及興趣？3工作目標A工作目標是否已建立？B目標是否非常具體？D目標