1、薪酬管理方法有哪些薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具。管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評估員工的工作績效，即將員工表現(xiàn)出來的不同工作績效，報(bào)以不同的薪酬，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。薪酬可用于獲得“實(shí)物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，對這些需求的滿足，在某種程度上也能滿足自我實(shí)現(xiàn)代需求”。薪酬管理方法有哪些建立規(guī)范的薪酬體系和薪酬管理制度由于企業(yè)的薪酬體系管理缺乏規(guī)范性，加上外部人才的競爭性較大，因此企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才加入，在進(jìn)行工資談判時往往自行抬高了價(jià)碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。同時，由于公司的調(diào)薪體系不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)

2、某些老員工的工資漲速還跟不上CPI. 因此，在這種情況下，企業(yè)就必須要通過制度規(guī)范自己的薪酬體系，對于付薪理念和薪酬調(diào)整的依據(jù)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要為新進(jìn)員工的薪酬套檔確立規(guī)范，改變“后浪推前浪”的漲薪現(xiàn)狀，使薪酬傾斜的原則不應(yīng)因人而異，而是因崗位和能力而異，依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。建立以能力和績效為基礎(chǔ)的薪酬體系在為一家高科技企業(yè)提供咨詢時發(fā)現(xiàn)，員的素質(zhì)要求也提高了，崗位的內(nèi)涵實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了變化，但一時又找不到合適的人才任職。因此建議企業(yè)在未招到合適人員前仍以原有素質(zhì)人員任職，薪酬不發(fā)生變化，一旦找到符合要求的優(yōu)秀人員，就用較高的薪酬聘請進(jìn)來。如此看似不

3、公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時要求企業(yè)一定要及時跟老員工進(jìn)行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會引起老員工的極大不滿，產(chǎn)生不良的影響。另一方面，建議企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績效考核體系，讓員工的工作業(yè)績直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過能力和績效來證明自己確實(shí)比老員工強(qiáng)，給自己的高薪酬提供相應(yīng)的證明和說服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負(fù)擔(dān)。在薪酬體系的調(diào)薪政策方面做適當(dāng)傾斜在過程中，經(jīng)常遇到有的企業(yè)為了跟上市場薪酬的增長水平，獲得外部公平性，增加公司對外部人才的吸引力，往往在薪酬體系中就關(guān)于起薪點(diǎn)和薪酬幅度的調(diào)整方面做出一些規(guī)定，把新員工的起薪點(diǎn)定得比老員工進(jìn)來時

4、高，調(diào)整幅度也比老員工當(dāng)年大。這種情況下，建議企業(yè)在設(shè)計(jì)調(diào)薪政策時，需要有意識地將政策向老員工方面適當(dāng)做一些傾斜，讓他們在薪酬增長方面得到一定程度的補(bǔ)償，逐步縮小新老員工之間的工資差距，使老員工的工資盡量回歸到相對比較正常的水平。同時，對于招聘進(jìn)來的新員工，先不要急于考慮加薪，要適當(dāng)降低加薪的頻率，減少加薪幅度。建議企業(yè)在制度中規(guī)定新員工的調(diào)薪政策，對新員工要通過一段時間的績效考核表現(xiàn)來決定。薪酬管理方法有哪些其一：同行薪酬調(diào)查：很多同行業(yè)HR都會進(jìn)行同行業(yè)薪酬比較，然而各位HR也不會過于吝嗇薪酬信息，這種相互調(diào)查的形式對互調(diào)上方都有好處，多部分采用座談會、調(diào)查問卷、茶話會等形式進(jìn)行。這種調(diào)查

5、方式具有，花費(fèi)小、省時、省力等優(yōu)點(diǎn)，缺點(diǎn)就在于準(zhǔn)確性不會太高。薪酬信息屬于企業(yè)的機(jī)密，很多企業(yè)都是實(shí)行工資保密制度，員工和企業(yè)之間簽訂了薪酬保密協(xié)議，所以獲取其他企業(yè)薪酬信息并非易事。對于企業(yè)間的調(diào)查，HR可以先與本企業(yè)高層進(jìn)行溝通，在征得同意的基礎(chǔ)上可利用自身優(yōu)勢積極加強(qiáng)同外部企業(yè)的合作與交流，例如，建立HR信息共享圈子，共同參與到薪酬調(diào)查的合作中，彼此既作為被調(diào)查者提供相應(yīng)的信息，又作為調(diào)查者有權(quán)獲得薪酬調(diào)查的結(jié)果，從而突破薪酬調(diào)查困境。其二：專業(yè)機(jī)構(gòu)的薪酬報(bào)告：很多大型企業(yè)、外資企業(yè)在進(jìn)行薪酬調(diào)查時會雇傭?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查、這種調(diào)查方式的優(yōu)點(diǎn)在于：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性高、信息全面; 缺點(diǎn)在于：調(diào)

6、查時間會比較長、費(fèi)用也會相應(yīng)的高一些。其三：從公開信息中獲取：在進(jìn)行薪酬調(diào)查的過程中以及日常工作中，市場注意同地區(qū)、同行業(yè)招聘信息的薪酬情況也是一個重要手段，此種獲得數(shù)據(jù)的信息比較籠統(tǒng)、不全面、只能了解大概情況。其四：從應(yīng)聘人員中獲取：根據(jù)應(yīng)聘人員的薪酬要求，也能對同地區(qū)、同行業(yè)的崗位薪酬有個大概的了解、此種方式的缺點(diǎn)就在于，很大一部分應(yīng)聘人員會放大自己的能力及薪酬要求、很難獲得真實(shí)的信息、真實(shí)性不能保證。薪酬管理方法有哪些1 、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進(jìn)行評估。具體的步驟是：成立崗位評估小組;評估小組選由幾個具有代表性、并且容易評估的崗位，對這些崗位

7、有其它辦法進(jìn)行崗位評估;如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則直接選由被員工認(rèn)同崗位價(jià)值的崗位即可;將、選曲的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位 ；評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來;將每一組中的所有崗位的崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值 ;在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整;最終確定所有崗位的崗位價(jià)值。2 、分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位。它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給

8、每一類確定一個崗位價(jià)值的范圍，并且對同一類的崗位進(jìn)行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價(jià)值。3 、排列法排列法是通過對所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的崗位評估方法。比較科學(xué)的崗位排列法是雙崗位對比排列法，具體的步驟是：成立崗位評估小組;對企業(yè)所有崗位進(jìn)行兩兩對比;在兩兩對比時，對價(jià)值相對較高的崗位計(jì)"1"分，對另一個崗位計(jì)"0" 分。所有崗位兩兩對比完后，將每個崗位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總總分最高的崗位的崗位價(jià)值最高，依次排序，就可以評估出所有崗位的價(jià)值;4 、評分法評分法是指通過對每個崗位用計(jì)量的方式進(jìn)行評判，最終得出崗位價(jià)值的方法。具體做法為：成立崗位評估小組;將企業(yè)所有崗位的所有崗位職責(zé)和任職要求的條款整理出來 ;對每個條款的價(jià)值進(jìn)行打分;每個崗位得到的總分，就是該崗位的崗位價(jià)值。5 、因素比較法因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個要