1、精選優質文檔-傾情為你奉上邁克爾波特競爭戰略讀后感 競爭戰略者本著作共有三部分： 一般分析技巧；基本產業環境；戰略決策；每一個部分都有足夠吸引人的地方，讓人能夠更好的分析自己身邊企業發展的戰略意圖。       一、“一般分析技巧”的學習心得本書第一篇是基于對產業結構和競爭對手的分析，建立了競爭戰略制定的分析基礎。之所以稱之為“一般分析技巧”，在深入研讀完全書之后，才得知本書所講的分析技巧是站在各產業之間的大范圍來分析的，并不是針對某個產業或某個企業進行戰略分析。因此，在利用本書作為戰略制定的指導時，必須

2、根據企業自身的特點，分析自己所在產業的發展情況及將來趨勢，進而分析該企業在產業中的定位與優勢所在，全面分析之后方可制定出適用于本企業的戰略方針。此外，本書的指導思想還可以用于幫助個人的發展，如分析自身的外部競爭環境與內部自身的優劣勢等，從而制定出長遠目標以鞭策自身的發展。正如書中所說：“形成競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。”盡管相關環境的范圍廣闊，其中包含著社會的，也包含著經濟的因素，但公司環境的最關鍵部分就是公司投入競爭的一個或幾個產業。由于產業結構強烈地影響著競爭規則的確立以及潛在的可供公司選擇的戰略，所以產業結構的分析，對一個企業的發展有著重要的作用。產業外部力量主要在相對

3、意義上有顯著作用，因為外部作用力通常影響著產業內部的所有企業。因此，關鍵在于這些公司對外部影響的應變能力。一個產業內部競爭激烈，這既不是偶然的巧合，也不能歸咎于“壞運氣”。相反，產業內部的競爭根植于其基礎經濟結構，并且遠遠超越了現有競爭者的行為范圍。這點可由波特的五種基本競爭作用力來分析說明。包括：進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現有競爭對手的競爭。這些作用力匯集起來決定著該企業的最終利潤能力。當然，最終利潤能力會隨著這種合力的變化而發生變化；這些作用力隨產業不同而強度不同。從本書的全文來看，波特多為研究國外的企業，其五力模型忽視了政府或國際貿易組織在驅使行業競爭方面

4、的作用。其他相關書籍有考慮到中國相對于國外的特殊情況。在現實社會中，為保證有序、公平的競爭，政府或者國際貿易組織等對企業參與市場競爭的影響作用也是不可忽視的，在我國社會主義市場經濟體制下，似乎更應該考慮政府在市場競爭中的宏觀調控作用。因此，企業為了更好地參與市場競爭，應密切關注政府，經常地研究政府的產業政策、技術政策、財政金融政策等。例如物流業被規劃為國家十大振興產業之一，這對中國物流業的發展帶來很大的機遇，同時也存在挑戰。波特在產業結構分析中指出了可能在產業競爭中產生潛在影響的大量因素，但并非在任何一個產業中這些因素都很重要。然而，這一模式可以用來迅速決定某一具體產業競爭特點的關鍵性結構特征

5、。這就是分析注意力和戰略注意力應該著重關注的地方。每個產業都有自身的特點，且在同一行業中的不同企業其面臨的關鍵競爭因素不盡相同，如發展成熟的企業與新進入者所面臨的競爭因素并不相同，發展成熟的企業可能已經形成品牌戰略，而新進入者要采取相應的措施突破進入壁壘，充分發揮自身的優勢，從而在市場競爭中獲得一席之地。“知己知彼，百戰不殆。”任何成功的企業都是在不斷的分析自身的優劣勢、所處的地位，同時想盡一切辦法獲得競爭對手的信息對其進行分析。書中并沒有明確指出誰是企業的競爭對手，因為具體的企業應具體分析。要想對競爭對手進行更深層次的分析需要有大量數據，而大部分數據不經過一番努力是難以得到的。因此要系統地收

6、集競爭對手未來目標、現行戰略、假設和能力這四要素的相關信息，有些競爭對手未來的目標是將來在市場上起到領先的地位，有些則是把目標放在技術革新上；有些企業的現行戰略是為未來目標做奠基的，而有的企業將會采取與現在相反的戰略。在分析了自己與競爭對手之后，對市場信號的獲取與分析也是很重要的，因為市場信號指一個競爭對手的任何行動。這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖、動機、目標或內部情況。競爭對手的行為以多種多樣的方式提供信號。有些信號是虛張聲勢，有些信號是警告，還有些表示了某些行動的趨勢。市場信號是市場中信息傳遞的間接方式，即使并非全部也有大部分競爭者的行為表達了某種信息，有助于分析競爭者情況和制定戰

7、略。因此，發現和準確地識別各種形式的市場信號，對于制定競爭戰略是至關重要的。毋庸置疑市場信號是很重要的，但是對市場信號的注意是否可能分散精力呢？在譯解市場信號方面的微妙性可能會造成一種觀點，即對市場信號太多的注意是一種與生產相矛盾的精力分散。一種觀點認為，與其去猜測對手的紊亂的行為和信號，不如將其時間和力量用于競爭。雖然可以想象出一種情況，即高級領導都集中精力于各種信號，以致忽視了經營管理和取得有力的戰略地位。但這種想象并不足以為忽視有價值的潛在信息辯解。戰略制定本身就包含著對競爭者及其行為的某些明確和不明確的假設。市場信號可能極大地增加企業對競爭者的了解，并因此而增強這些假設的準確性。“無視

8、市場信號就等于無視全部競爭者。”從現實企業來看，他們對市場信號的重視程度是很大的，即使會分散精力還是要重視對市場信號的注意，否則企業所采取的戰略就可能毫無意義。二、基本產業環境分析在學習了一般分析技巧后，現在基于以上分析技巧來對重要的產業環境類型進行更具體的戰略分析。產業環境在諸如產業集中程度、產業成熟情況和面對國際競爭的情況這幾方面的基本戰略含義上的差別極大，針對以上幾個方面為基礎，書中提出了五種重要的基本產業環境進行分析討論，其中有零散型產業、新興產業、向成熟轉化的產業、衰退型產業以及全球性產業的戰略分析。下面利用本書提出的分析技巧和方法對家電企業進行分析：近年來，隨著價格戰向價值戰的轉化

9、，中國空調市場一直保持了平穩的發展態勢。2007年空調銷售形勢大好，國美、蘇寧和大中等連鎖店均完成了銷售計劃。而隨著人們消費需求的不斷提升，具備節能、健康、時尚外觀的空調產品日趨成為市場的主流產品。由于市場傳播機制日益完善，消費者的消費觀念也逐步提高，多年來，憑借自身的獨特優勢，格力、美的、海爾逐漸從眾多空調制造商中脫穎而出，并逐漸確立了業內三巨頭的優勢。三巨頭稱霸空調市場在如今的空調市場上，品牌集中度較高，空調三巨頭格力、美的和海爾幾乎牢牢把持了整個市場，其中格力以超強的實力占據行業老大的地位。美的憑借的是產品和渠道的創新以及強大的廣告宣傳推廣攻勢銷量位列前茅。海爾則一直致力塑造國際化知名品

10、牌的形象，憑借過硬的產品質量、真誠到永遠的服務宗旨和創新意識躋身三甲之列。現著力分析海爾的競爭戰略：海爾國際化品牌形象的樹立中國家電行業中大多企業都在講品牌戰略，但是只有海爾真正將品牌作為企業的基本戰略。海爾的品牌營銷策略是：寧可犧牲速度、利益，也要保證質量、保證名牌。一方面不放棄品牌，并盡力使利潤的減少降到最低，但絕不打價格戰。產品質量是品牌形象的重要保證和前提，自然不用多說，在這里主要提海爾與眾不同的亮點：服務和創新。1、    真誠到永遠的服務海爾樹立品牌形象，提升品牌價值的秘訣之一就是“高質量的服務”。海爾的售后服務可以用14個字來概括：帶走客戶

11、的煩惱，留下海爾的真誠。這一點從海爾服務的四個步驟就可以看出。24小時接聽電話消除客戶的煩惱；24小時服務到位控制客戶的煩惱；及時上門服務解除客戶的煩惱；實施五個一工程帶走客戶的煩惱。五個一服務工程是：（1）一雙套鞋；（2）一塊墊布；（3）一塊抹布；（4）一張帳單；（5）一份說明書。2、創新提升品牌價值海爾產品的創新走的是一條與眾不同的道路，叫概念功能創新，即不斷創新產品的概念功能價值。在過去的十幾年中，海爾取得突破性的增長，決定性的因素是海爾的名牌戰略。在名牌戰略中，提升品牌價值，海爾有一個重要的武器，就是海爾的價值體系不斷創新。海爾創牌成功的關鍵就是從始至終關注著消費者對空調使用的潛在需求

12、。2007年，在權威部門舉辦的評比活動中，首度亮相的海爾空調“08奧運風”以創造A級空氣質量為基礎，憑借創新“自清掃”專利技術，自動清掃過濾網，持續刷新空氣品質，實現從內而外的全面健康，高性價比超過了日、韓高端產品，贏得了評委會高度評價。海爾空調不僅在中國市場上贏得創新殊榮，而且在美國市場上也風光無限。近期，根據美國消費者的需求，海爾空調迅速做出反應，率先研制出制冷、凈化兩用一體窗機，不僅擁有正常的空調功能，還能夠清除空氣中的各種煙、塵、漂浮物等，完全達到了美國空氣清新標準，很快就獲得了美國專利。同時，海爾在美國市場還研制成功了全球首臺無氟超高能效窗式空調，創出四項第一：第一個使用新型環保制冷

13、劑；美國窗機能效比第一；進入全球第一大銷售渠道；同規格產品零售價最高。差異化的功能使兩種新品迅速被市場接受并受到美國消費者的廣泛關注，市場競爭力日益強勁。創新是海爾的原動力，海爾憑借不斷創新的精神打造海爾國際化知名品牌的形象。服務、質量和創新一個都不能少。從以上分析來看，海爾的戰略目標是成為世界名牌，不僅是產品質量、服務、創新俱全，而且海爾還被評為“中國物流管理覺醒第一人”。全球性產業意味著競爭者在主要地緣或國家性市場的戰略地位從根本上受到它們全球總體地位的影響。如IBM在法國和德國的計算機銷售戰略地位由于擁有協調一致的世界性制造系統與同一公司內發展的技術和營銷技能而顯著改善。參與國際競爭的公

14、司積累的戰略優勢的程度隨著產業不同而大相徑庭，所以必須認識到“全球性”不可避免地是一個程度問題。全球性產業中有許多戰略選擇。一個企業必須作出的最基本的選擇是決定進行全球性競爭還是尋求一個局部一隅市場，在那里它能實施防御戰略從在一個或幾個國家性市場中開展競爭。海爾的進入戰略海爾自稱其國際化戰略采用的是“先難后易”戰略，即先進入國外最講究最挑剔的市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。    一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“

15、全球啟動”模式，可以說是“先難后易”模式。“先易后難”包括目標市場的選擇先易后難和經營方式的先易后難。目標市場的先易后難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然后選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

16、60;   “全球啟動”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標準技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。    海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才開始打自己的品牌。而在美國設立“海爾美國貿易有限責任公司”和投資建立“海爾美國生產中心”則是在近5年之后，這時海

17、爾已積累了較多的有關美國市場的知識。海爾在地理位置的發展也是傳統的先近后遠。除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易后難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一、兩種產品打入美國市場，站住腳之后再多元化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。海爾在美國市場上的競爭目前采用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立

18、了“海爾設計中心”，在紐約建立了“海爾美國貿易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產中心”，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的“大統帥”BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、制冷能力、使用習慣等區域化特征而專門設計、開發與制造的。    學習了本書之后，對于分析一個企業采取怎樣的戰略提供了很好的幫助，一個成功的企業不僅僅是成功制定自身的戰略決策，還要洞悉它的競爭者、顧客、供