1、分析績效薪酬的內(nèi)涵及意義    摘要：良好的績效考核指標(biāo)可以明確員工奮斗的方向和目標(biāo),檢查工作中存在的錯誤及不足,實(shí)行獎懲分明的薪酬管理,從而建立基于激勵機(jī)制的薪酬體系,激勵所有的員工為企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗。相反,一套存在種種缺陷的指標(biāo)體系,輕則會使企業(yè)的績效考核成為一項(xiàng)流于形式的例行工作,重則會導(dǎo)致員工對企業(yè)的忠誠度降低,工作積極性不高,目標(biāo)不明確,從而阻礙企業(yè)的發(fā)展。績效薪酬是目前人力資源管理薪酬管理的大趨勢,個體績效薪酬與群體績效薪酬相結(jié)合的辦法,可以揚(yáng)長避短,既發(fā)揮二者各自的優(yōu)點(diǎn),又有效避免二者的缺陷,使得崗位員工在關(guān)心個體工作績效的同時,也

2、必須關(guān)注群體績效,必須與群體其他成員合作,共同促進(jìn)組織整體績效的提高。    關(guān)鍵詞：績效薪酬     一、績效薪酬的內(nèi)涵    績效薪酬其實(shí)并非新觀點(diǎn),它起源于工業(yè)化時代以前。最早的績效薪酬記錄包括收益分成、利潤分紅及計(jì)件工資等。但是,今天我們所討論的績效薪酬有著更加豐富的內(nèi)涵。1.績效薪酬的含義。理解績效薪酬的含義,可從績效與薪酬兩方面來看。一般來說,績效是指單位體在一個既定的時間內(nèi)對組織的貢獻(xiàn),這個單位體可以是個人或者是團(tuán)體;薪酬是指員工在組織中投入勞動的報(bào)酬,也即組織必須付出的人力資本。由此不難得

3、知,績效薪酬就是將員工的財(cái)務(wù)回報(bào)與其成功的工作績效相聯(lián)系,以工作績效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)。員工“工作績效”的含義與范疇包括了三種:個人績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效。2.績效薪酬的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的績效薪酬只強(qiáng)調(diào)個人績效,方法是累加式加薪,現(xiàn)今的績效薪酬是強(qiáng)調(diào)個人績效與組織績效掛鉤,方法是一次性結(jié)清,一次性結(jié)清加薪與當(dāng)前的基本工資相聯(lián)系,激勵員工做好當(dāng)前工作,也可以使管理人員根據(jù)公司每年不同的業(yè)績來決定是否調(diào)整績效加薪比例,績效薪酬調(diào)整具有更大的彈性。3.績效薪酬的理論支撐。有關(guān)將工作績效與財(cái)務(wù)回報(bào)直接掛鉤,即以績效定薪酬這一點(diǎn),可以從期望理論中獲得解釋。期望理論可以表達(dá)為如下公式:工作動力=期望(努力高績

4、效)3(高報(bào)酬滿足),它認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個體對某種行為帶來的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及該結(jié)果對行為者的吸引。當(dāng)員工認(rèn)為努力工作能獲得好的績效評價結(jié)果,而好的績效評價結(jié)果又能帶來滿足需要的回報(bào)時,他就會傾向于多付出努力。    二、績效薪酬的兩種模式    三、績效薪酬的意義    1.績效薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動契約的約束機(jī)制。績效薪酬通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價值付酬,企業(yè)建立了自身利益和員工個人利益的連帶機(jī)制,確保了二者間的一致性。因而也就大幅度降低了員工偷懶、怠工的幾率。2.績效薪酬有明確的導(dǎo)

5、向性。績效薪酬體系中包含了一整套績效考核指標(biāo)。在理想情況下,這些指標(biāo)應(yīng)該是具體、明晰、便于測量的,同時,由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系,因此能夠避免員工花費(fèi)大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)。3.績效薪酬可以有效激勵員工。當(dāng)員工績效能夠得到公正評價并獲得相應(yīng)報(bào)酬時,員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足,這將能夠強(qiáng)化工作動機(jī)和工作努力程度,實(shí)現(xiàn)雇傭雙方的“雙贏”。4.績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本。績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動薪酬制度,其成本開支隨著個人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的改變而改變,因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力。    四、績效薪酬的

6、取向建立個體績效薪酬與集體績效薪酬有機(jī)結(jié)合的績效薪酬模式    任何現(xiàn)代組織都必須強(qiáng)化內(nèi)部各部門之間及各個崗位之間的協(xié)作,不過任何的這種協(xié)作都不能否認(rèn)個體努力所創(chuàng)造的成果,因而,必須建立一個以個體績效薪酬為主、個體績效薪酬與群體績效薪酬相結(jié)合的現(xiàn)代組織薪酬制度。首先要建立科學(xué)客觀的績效考評機(jī)制,進(jìn)一步完善現(xiàn)有的考核辦法,逐步形成制度化、科學(xué)化、實(shí)用性強(qiáng)、適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的績效考評機(jī)制。一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,一般應(yīng)包含工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績?nèi)齻€方面,應(yīng)按照合理的權(quán)重來設(shè)計(jì)三方面的考核指標(biāo)。另外,考核指標(biāo)應(yīng)該緊密結(jié)合公司的發(fā)展策略,平衡好長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)、績效

7、指標(biāo)與技能指標(biāo)之間的關(guān)系,使考核更完善、更科學(xué)。二是考核方式上采取定性和定量相結(jié)合,增強(qiáng)考核的可操作性和準(zhǔn)確性。三是考核結(jié)果與員工個人利益緊密結(jié)合,以實(shí)現(xiàn)對員工的激勵和約束。其次,應(yīng)建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系。該體系應(yīng)包括三個層次:第一,是對員工個人業(yè)績的評估。對個人的考核要根據(jù)不同的崗位、不同的職責(zé)、不同的任務(wù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo),科學(xué)確立指標(biāo)的權(quán)數(shù)。第二,是對隸屬單位職能部門的業(yè)績評估。第三層,是對直屬單位工作效能評估。對考核指標(biāo)和評估目標(biāo)的確定,要采取宏觀目標(biāo)和具體目標(biāo)相結(jié)合的方式。應(yīng)盡可能將各項(xiàng)工作量化、細(xì)化,逐項(xiàng)進(jìn)行考核。建立一個宏觀和微觀、具體和綜合、定性和定量相結(jié)合的績效評估體系。在個體與集體績效薪酬模式相結(jié)合的情況下,某崗位員工的總體薪酬=個體績效薪酬+崗位群體績效薪酬。這里需要確定的是個體績效薪酬與群體績效薪酬分別占員工總體薪酬的比例,一般應(yīng)該從該工作崗位所需要的協(xié)作程度來考量,所需協(xié)作程度高,則群體績效薪酬所占的比例應(yīng)該較高;協(xié)作程度不高,則個體績效薪酬所占的比例應(yīng)該比較高。    參考文獻(xiàn):1李燕英.人力資源績效薪酬初探J.就業(yè)與保障,2007,(11).