1、淺談項目管理中的成本與風(fēng)險問題馬暢 03 07工業(yè)工程（2）班摘要項目管理是為適合項目需要運用知識,技能,工具和技巧方法來實施的項目活動.項目管理包括項目綜合管理,項目范圍管理,項目時間管理,項目成本管理,項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理,項目協(xié)調(diào)管理,項目風(fēng)險管理和項目獲得管理。這里本文從項目管理的成本和風(fēng)險出發(fā)，主要研究怎樣的成本控制和風(fēng)險防范才能保證一個項目順利的進(jìn)行下去。關(guān)鍵字：項目管理；成本；風(fēng)險Abstract Project management is suitable for the project requires the use of knowledge, skills, t

2、ools, methods and techniques to implement the project activities. Project management including project integration management, scope management, time management, cost management, quality management, human resources management, Project coordination and management, project risk management and project

3、access management. This article from the project management costs and risks of starting to study how the major cost control and risk prevention to ensure the smooth conduct of a project to continue.Keywords: project management, cost, risk目錄1概述111成本管理概述11.2風(fēng)險管理概述22項目成本管理的理論與方法22.1項目成本的分類22.2.項目成本管理的框

4、架32.3項目成本管理的基本方法32.3.1項目選擇依據(jù)32.3.2項目成本估算的方法42.3.3項目成本估算的精度等級42.3.4項目成本預(yù)算53有效成本控制的經(jīng)驗54項目風(fēng)險管理分類與方法74.1風(fēng)險的分類74.2防范風(fēng)險方法7結(jié)語9參考文獻(xiàn)9引 言項目管理方法正在成為項目成功的重要工具，同時項目管理方法也就成為了組織成功的重要工具。人們已開始重視項目管理方法，越來越多的組織開展了規(guī)范化的項目管理。與此同時，項目管理體系的研究與實踐也在各種類型的組織深入開展，不同的項目管理體系在不斷發(fā)展、成熟。1概述11成本管理概述項目成本管理是指在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生

5、的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動。現(xiàn)代項目成本管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進(jìn)度報表的生成，管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預(yù)料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進(jìn)度和成本。項目管理的目標(biāo)是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進(jìn)度和成本的最優(yōu)解決方案。究竟如何進(jìn)行項目成本管理呢？簡單地說，就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路，使項目的凈現(xiàn)金流（現(xiàn)金流入減去現(xiàn)金流出）最大化。開源是增大項目的現(xiàn)金流入，節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流出。 在項目建設(shè)期，開源表現(xiàn)為擴(kuò)大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設(shè)

6、資金；節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入以及投資收益等；節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。 在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準(zhǔn)確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面；或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預(yù)測和分析項目現(xiàn)金流和財務(wù)執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。 成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預(yù)測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流

7、入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風(fēng)險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。1.2風(fēng)險管理概述項目風(fēng)險管理是指對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。主要包括： 風(fēng)險識別、風(fēng)險量化、風(fēng)險對策。  項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。項目的最終交付成果在項目開始時只是一個書面的規(guī)劃，無論是項目的范圍、時間還是費用都無法完全

8、確定。同時，項目創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)是一個漸近明細(xì)的過程，這就意味著項目開始時有很多的不確定性。這種不確定性就是項目的風(fēng)險所在。風(fēng)險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導(dǎo)致項目產(chǎn)品的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預(yù)算、項目計劃拖延或被迫取消、項目客戶不滿等。     可以說，風(fēng)險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進(jìn)和項目的成功帶來負(fù)面影響。不過，人們也無須恐懼風(fēng)險，只要掌握風(fēng)險發(fā)生的因果關(guān)系，風(fēng)險是完全可以管理的。因此，關(guān)注項目風(fēng)險，掌握風(fēng)險管理的知識與技能，從項目組織、職責(zé)、流程與制度上建立一套風(fēng)險管理機(jī)制是確保項目成功的前提與保障。2項目成本管理的理論

9、與方法2.1項目成本的分類成本是為了達(dá)到一個特定的目標(biāo)而犧牲或放棄的資源。項目成本包括:人工成本:是項目雇傭人員和支付工資所耗費的成本。這種成本會因為項目所需人才的類型(例如技術(shù)型、半技術(shù)型、體力勞動型、后勤型)而變得復(fù)雜。項目成本估算要考慮雇傭員工人數(shù)、薪水、每小時工資以及其他日常開支(例如養(yǎng)老金、保險等)。材料成本:是項目團(tuán)隊為了完成任務(wù)而花費在具體設(shè)備和原材料上的成本。建筑項目的材料成本相當(dāng)高，包括木材、壁板、絕緣材料、油漆、鋪路材料等;而服務(wù)行業(yè)的項目相對較低，甚至沒有。有些材料成本可以反映在日常開支中。例如，大型服務(wù)器的使用費可以按照“已經(jīng)使用”的方式預(yù)先提取。分包成本:當(dāng)分包商為項

10、目提供資源(包括咨詢服務(wù)、專業(yè)服務(wù)技術(shù)、后期維修)時，其費用就應(yīng)納入初始成本估算，并反映在項目預(yù)算中。例如，分包成本可能雇傭一個營銷專員來設(shè)計促銷計劃的費用，也可能是工業(yè)設(shè)計師設(shè)計具有吸引力的產(chǎn)品包裝的費用。器材和設(shè)備成本:項目可能不在公司辦公室進(jìn)行，而要求員工在戶外工作。辦公設(shè)備的租借費就包含在項目成本中。差旅成本:如果有必要，差旅費用(汽車租賃費、飛機(jī)票、住宿費、餐飲費等)都應(yīng)該作為項目預(yù)先提取的費用。2.2.項目成本管理的框架項目成本管理主要解決以下四個問題:l 預(yù)測需要什么資源 ( Forecast What will be needed？)l 項目將花費多少資金 (How much

11、will it cost?)l 何時需要這些資金 (When will it be needed?)l 如何使用項目資金 (How wi11 it be spent?)這四個需要解決的問題對應(yīng)項目成本管理的四個過程:資源計劃編制、成本估算、成本預(yù)算、成本控制。項目成本管理的四個過程確保了在規(guī)定的預(yù)算內(nèi)完成項目的目標(biāo)。資源計劃編制就是完成項目活動所需物資資源的種類，以及各種資源的需求量，包括人力、設(shè)備和材料等。通過輸入工作體系分解、歷史信息、范圍說明、資源庫描述、組織方針，借助專家評審、變更控制工具和技術(shù)，最終輸出項目資源要求。成本估算就是計算完成項目所需各資源成本的近似值。通過輸入工作體系分解

12、、資源要求、單價、活動持續(xù)時間估算、歷史信息、賬目表，借助類比估算法、參數(shù)模型法、計算機(jī)工具，輸出成本估算、詳細(xì)依據(jù)、管理計劃。成本預(yù)算就是把成本估算的總成本分配到各個工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目執(zhí)行情況。通過輸入成本估計文件、工作分析結(jié)構(gòu)、項目進(jìn)度，借助成本估計的工具、技巧和方法，輸出成本基準(zhǔn)線。成本控制就是在整個項目的實施過程中，根據(jù)成本管理計劃對項目成本進(jìn)行管理，定期和經(jīng)常性的收集項目的實際成本數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本的計劃值和實際值的動態(tài)比較分析、管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目成本預(yù)算所規(guī)定的范圍內(nèi)的過程。通過輸入成本基準(zhǔn)計劃、績效報告、變更申請、成本管理計劃，借助成本變更控制、績

13、效測量、計算機(jī)工具，輸出修訂費用估算、糾正估算、完工估算和教訓(xùn)。2.3項目成本管理的基本方法2.3.1項目選擇依據(jù)項目選擇依據(jù)是在項目立項前通過項目投資回報率的計算，從成本管理方面來提供項目是否值得投資的依據(jù)，是項目財務(wù)風(fēng)險預(yù)測的工具。當(dāng)然，這個環(huán)節(jié)僅僅是提供一個參考依據(jù)，項目最后是否立項還要參考其他的項目環(huán)境因素。凈現(xiàn)值NPV（Net Present Value）是項目選擇依據(jù)的主要指標(biāo)，當(dāng)NPV0時項目有投資價值，而當(dāng)NPV0時項目沒有投資價值。影響NPV的主要成本參數(shù)主要有以下幾項：現(xiàn)值PV（Present Value），將來值FV（Future Value），內(nèi)部收益率IRR（Inte

14、rnal Rate of Return），投資回報率ROI（Return on Investment），凈現(xiàn)金流量NCF（Net Cash Flux）。當(dāng)銀行利率等于內(nèi)部收益率時，NPV=0。只有當(dāng)銀行利率小于內(nèi)部收益率時，項目是值得投資的，反之項目沒有投資價值。2.3.2項目成本估算的方法項目成本估算是對項目的總費用投入進(jìn)行估算，常用的方法有類比估算法、參數(shù)模型法和自下而上估算法。以下就各估算法進(jìn)行簡要介紹：類比估算法AE（Analogous Estimating）。是一種自上而下估算法。類比估算法通常在項目早期運用得比較多，它采用以前項目的類似成本數(shù)據(jù)作為參考依據(jù)，據(jù)此估算本項目的成本。與

15、其他成本估算技術(shù)相比，類比估算法的花費較少，但是由于估算的成果比較粗糙，準(zhǔn)確度相對較低。參數(shù)模型法PM（Parametric Modeling）。與類比估算法一樣，參數(shù)模型法也是以相似項目歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，但是在估算過程中，參數(shù)模型法是通過建立數(shù)學(xué)模型的方法對歷史項目的參數(shù)進(jìn)行縮放。當(dāng)項目歷史數(shù)據(jù)真實且模型可縮放性較好的情況下，參數(shù)模型法的醒目估算結(jié)果相對比較準(zhǔn)確。自下而上估算法BE（Bottom-up Estimating）。與以上兩種估算方法不同，自下而上估算法不依賴于項目歷史數(shù)據(jù)。它是一種基于團(tuán)隊參與的通過對項目的仔細(xì)分析，自下而上地將各個工作包的成本估算層層匯總后，并且經(jīng)過一定的技術(shù)處理

16、后得到的估算結(jié)果。與其他估算法比較，其結(jié)果較為精確，可以為項目成本控制提供監(jiān)督的基準(zhǔn)。2.3.3項目成本估算的精度等級項目成本估算根據(jù)精度的不同可以分為量級估算、預(yù)算性估算和確定性估算三個等級。不同的估算等級其估算方法不同，資源需求不同，成果用途不同。量級估算通常在概念形成和啟動階段用于可行性研究決策的估算。比較常用的估算方法有棒球場估算、C概念估算、可行性估算等。相對于其他精度要求的項目成本估，其投入少，準(zhǔn)確度也最低。一般來說，量級估算的準(zhǔn)確度控制在項目最終成本的-25%+75%之間。預(yù)算性估算是發(fā)生在計劃編制階段用于獲取資金和項目批準(zhǔn)的估算。常用的估算方法有自上而下估算、類比估算等。相對于

17、其他精度要求的項目成本估算來說，其投入處于中等水平，準(zhǔn)確度也處于中等水平。預(yù)算性估算的準(zhǔn)確度通常控制在項目最終成本的-10%+25%之間。確定性估算是發(fā)生在項目執(zhí)行過程中用于評標(biāo)、合同變更和額外工作的成本評估。通常都是用WBS進(jìn)行的自下而上的估算，如詳細(xì)估算、工作分解結(jié)構(gòu)估算、工程設(shè)計估算、控制估算等。相對于其他精度要求的項目成本估算來說，其投入最多，精度也最高。確定性估算的準(zhǔn)確度可以達(dá)到項目最終成本的-5%+10%之間。在確定性估算中為了提高估算精度，可以將工作分解為足以看清楚的小部分，請全體項目成員作出他們的估算，并且給他們足夠的考慮時間。2.3.4項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算除了要通過成本估

18、算得到項目的總成本支出以外，還有一項重要的作用就是要預(yù)計在項目的每個階段各需投入多少費用。成本預(yù)算的過程是將成本估算分?jǐn)偟絎BS的各個工作包，為每個工作包建立一個自上而下或自下而上的預(yù)算，所有工作包的預(yù)算之和不能超過總預(yù)算；此外將每個工作包的預(yù)算分配到其工期中，得出整個項目的每期預(yù)算成本及累計預(yù)算成本。對于不同的需求而言，成本預(yù)算的層次有所不同。一般來說，成本預(yù)算分為以下幾個層次：成本基準(zhǔn)層。它是項目直接支出費用的總和，可以看成項目的直接成本。它由兩部分組成，一部分是WBS和進(jìn)度分配的預(yù)算，另一部分是項目的應(yīng)急儲備金。應(yīng)急儲備金主要用于支付各個工作包的額外費用。預(yù)算基準(zhǔn)層，也稱為合同基準(zhǔn)。它是

19、項目直接費用和間接費用的總和，可以看成項目的總成本。它也由兩部分組成，一部分就是成本基準(zhǔn)，另一部分是項目的管理準(zhǔn)備金。管理準(zhǔn)備金主要用于支付項目管理中發(fā)生的額外費用。合同總價層。它是項目的成本和利潤的綜合，可以看成是客戶為了項目的最終產(chǎn)品所要支付的總費用。它也由兩部分組成，一部分就是預(yù)算基準(zhǔn)，另一部分是利潤。可以用以下三個公式在總結(jié)成本預(yù)算層次。第一層：按WBS和進(jìn)度分配的預(yù)算+應(yīng)急儲備金=成本基準(zhǔn)第二層：成本基準(zhǔn)+管理準(zhǔn)備金=合同預(yù)算基準(zhǔn)第三層：合同預(yù)算基準(zhǔn)+利潤=合同總價3有效成本控制的經(jīng)驗1、樹立全員經(jīng)濟(jì)意識,建立規(guī)范成本管理體制 企業(yè)必須加大宣傳力度,樹立全員經(jīng)濟(jì)意識.首先要統(tǒng)一思想認(rèn)

20、識,從項目管理人員到普通員工要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)教育,灌輸經(jīng)濟(jì)意識,把一切為了效益的意識深深地刻在每個職工的腦海里,諸如"節(jié)約光榮,浪費可恥 "等等,使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置.其次是組織培訓(xùn),提高專業(yè)人員的素質(zhì),這是實現(xiàn)成本目標(biāo)的保證. 建立一套行之有效的制度并非易事,每一個工程項目都有其自身的特點,要根據(jù)工程項目本身的特點,制定有針對性的項目成本管理辦法,如項目質(zhì)量成本管理辦法,工期成本管理辦法,項目招投標(biāo)管理辦法,合同評審管理辦法,材料使用控制辦法等管理辦法.這些管理辦法應(yīng)是責(zé)任到人,切實可行的具有較強(qiáng)操作性的辦法,使項目的成本控制有法可依,有章可循,有據(jù)可

21、查.項目成本實施的主體是項目組人員,項目經(jīng)理是項目成本管理的領(lǐng)導(dǎo),這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系.對成本管理體系中的每個部門,每個人的工作職責(zé)和范圍要進(jìn)行明確的界定,遵循民主集中制,標(biāo)準(zhǔn)化,規(guī)范化的原則進(jìn)行建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制;對于每個項目,都要有成本控制的目標(biāo)-項目預(yù)算,都要嚴(yán)格按照作WBS(工作任務(wù)分解),在落實任務(wù)的同時,也要落實完成任務(wù)的需要的成本預(yù)算,并且逐級負(fù)責(zé),層層落實,使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白,無重疊,事事有人管,責(zé)任有人擔(dān),一切有章可循,有據(jù)可查,杜絕了推倭扯皮,使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系,同時用一定物質(zhì)獎勵去刺激,

22、使每個人的工作,成本,和項目的效益掛鉤,徹底打破過去那種干好干壞一個樣,干多干少一個樣的格局.調(diào)動職工的積極性和主動性,使大家共同為項目的成本管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策. 2、加強(qiáng)項目過程管理和監(jiān)控 (1)有效項目成本估算和預(yù)算項目預(yù)算是項目分配資源的計劃,也是控制的標(biāo)準(zhǔn),在項目成本管理中具有重要作用,成本估算和預(yù)算是為完成項目各項任務(wù)所需要的資源成本的近似估算.項目估算要比公司日常成本估算復(fù)雜, 在實際工作中通常有3種成本估算方法： 1)自上而下估算：是一種自上而下的估算形式,項目經(jīng)理利用以前類似的項目實際成本作為基本依據(jù),通過經(jīng)驗作出判斷項目整體成本和各個子任務(wù)的成本預(yù)算,此方法通常在項目的初期或信息不

23、足時進(jìn)行,需要項目經(jīng)理的水平和經(jīng)驗較高2)自下而上估算：將項目任務(wù)分解到最小單位工作包,通過對項目工作包進(jìn)行詳細(xì)的成本估算,然后通過各個成本匯總將結(jié)果累加起來得出項目總成本.由于項目相關(guān)人員都參與項目的預(yù)算,這種方法最為準(zhǔn)確,同時避免預(yù)算爭議,但是耗用管理成本相應(yīng)增加. 3) 參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù),如回歸分析和學(xué)習(xí)曲線. 此方法需要數(shù)據(jù)的積累,根據(jù)同類項目的管理狀況和成本數(shù)據(jù),建立模型,在遇到同類項目可直接套用. 此3種方式可根據(jù)公司的實際情況和項目的特點使用一種或同時使用.另外有效的成本估算和預(yù)算涉及各方面的通力合作,需要項目有效的溝通.另外,即使最好的專家業(yè)不可能使預(yù)算和實際成本完

24、全一致,因此項目應(yīng)該預(yù)留一定的不可預(yù)見成本5%-10%,作為應(yīng)急項目成本,同時預(yù)算制定之后,項目管理人員應(yīng)該訂出允許偏差得范圍,例如5% 的偏差限度,確定成本控制的基準(zhǔn)線.(2)加入掙值管理和監(jiān)控參數(shù) 掙值管理(Earned Value Management,EMV)是綜合了項目范圍,進(jìn)度計劃和資源,測量項目績效的一種方法.它比較計劃工作量,實際掙得多少與實際花費成本,以決定成本和進(jìn)度績效是否符合原定計劃.要進(jìn)行掙值管理,必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV) ,掙值(EV)和實際成本(AC)中的相互關(guān)系,以及完工預(yù)算(BAC),完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)中相互關(guān)系.偏差

25、分析如下：當(dāng)成本偏差(CV)>0,表明成本節(jié)約;反之,當(dāng)CV0,表明進(jìn)度超前;反之,當(dāng)SV<0,表明進(jìn)度滯后.掙值管理也離不開偏差管理.偏差=計劃-實際 監(jiān)控參數(shù)有累計實際成本,累計盈余量,累計預(yù)算成本4項目風(fēng)險管理分類與方法風(fēng)險貫穿于項目的整個生命周期中，因而風(fēng)險管理是個持續(xù)的過程，建立良好的風(fēng)險管理機(jī)制以及基于風(fēng)險的決策機(jī)制是項目成功的重要保證。風(fēng)險管理是項目管理流程與規(guī)范中的重要組成部分，制定風(fēng)險管理規(guī)則、明確風(fēng)險管理崗位與職責(zé)是做好風(fēng)險管理的基本保障。同時，不斷豐富風(fēng)險數(shù)據(jù)庫、更新風(fēng)險識別檢查列表、注重項目風(fēng)險管理經(jīng)驗的積累和總結(jié)更是風(fēng)險管理水平提高的重要動力源泉。4.1風(fēng)

26、險的分類不同類型的項目有不同的風(fēng)險，相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境、項目客戶與項目團(tuán)隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同，其項目風(fēng)險也是各不相同的。總的來說，基本可分為以下四類：1、技術(shù)、性能、質(zhì)量風(fēng)險     項目采用的技術(shù)與工具是項目風(fēng)險的重要來源之一。一般說來，項目中采用新技術(shù)或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術(shù)未經(jīng)證實或并未被充分掌握，則會影響項目的成功。還有，當(dāng)人們出于競爭的需要，就會提高項目產(chǎn)品性能、質(zhì)量方面的要求，而不切實際的要求也是項目風(fēng)險的來源。2、項目管理風(fēng)險     &

27、#160; 項目管理風(fēng)險包括項目過程管理的方方面面，如：項目計劃的時間、資源分配（包括人員、設(shè)備、材料）、項目質(zhì)量管理、項目管理技術(shù)（流程、規(guī)范、工具等）的采用以及外包商的管理等。3、組織風(fēng)險     組織風(fēng)險中的一個重要的風(fēng)險就是項目決策時所確定的項目范圍、時間與費用之間的矛盾。項目范圍、時間與費用是項目的三個要素，它們之間相互制約。不合理的匹配必然導(dǎo)致項目執(zhí)行的困難，從而產(chǎn)生風(fēng)險。項目資源不足或資源沖突方面的風(fēng)險同樣不容忽視，如人員到崗時間、人員知識與技能不足等。組織中的文化氛圍同樣會導(dǎo)致一些風(fēng)險的產(chǎn)生，如團(tuán)隊合作和人員激勵不當(dāng)導(dǎo)致人員離職等。4、項

28、目外部風(fēng)險      項目外部風(fēng)險主要是指項目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，包括與項目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)的變化，組織中雇傭關(guān)系的變化，如公司并購、自然災(zāi)害等。這類風(fēng)險對項目的影響和項目性質(zhì)的關(guān)系較大。4.2防范風(fēng)險方法風(fēng)險管理一般包括風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控這幾個過程。1、風(fēng)險識別   它是管理風(fēng)險的第一步，即識別整個項目過程中可能存在的風(fēng)險。一般是根據(jù)項目的性質(zhì)，從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風(fēng)險。收集、整理項目可能的風(fēng)險并充分征求各方意見就形成項目的風(fēng)險列表。2、風(fēng)險分析   

29、  確定了項目的風(fēng)險列表之后，接下來就可以進(jìn)行風(fēng)險分析了。風(fēng)險分析的目的是確定每個風(fēng)險對項目的影響大小，一般是對已經(jīng)識別出來的項目風(fēng)險進(jìn)行量化估計，這里要注意三個概念。      （1）風(fēng)險影響：它是指一旦風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。如果損失的大小不容易直接估計，可以將損失分解為更小部分再評估它們。風(fēng)險影響可用相對數(shù)值表示，建議將損失大小折算成對計劃影響的時間表示。 （2）風(fēng)險概率：它是風(fēng)險發(fā)生可能性的百分比表示，是一種主觀判斷。      （3）風(fēng)險值：它是評估風(fēng)險的重要參數(shù)。“風(fēng)險值”=“風(fēng)險概率”ד風(fēng)險影響”。如：某一風(fēng)險概率是25%，一旦發(fā)生會導(dǎo)致項目計劃延長4周，因而，風(fēng)險值=25%×4周=1周。 3、風(fēng)險應(yīng)對      完成了風(fēng)險分析后，就已經(jīng)確定了項目中存在的風(fēng)險以及它們發(fā)生的可能性和對項目的風(fēng)險