1、包袋行業策劃形勢分析：一、 品質要求不斷提升：改革開放，國退民進，不在是以前那樣，產品生產出來就行，而需要不斷提高產品品質以滿足市場客戶需要（誰做的品質好就給誰做）。二、 成本增加1、 原材料上漲，2、 用工荒（大不分企業只要能夠提供工人，不管有無管理技術統統都上）在一定程度上，增加了管理密度，管理成本，使管理平庸化、人情化、松散化，增加了材料耗損比例。3、 多品種小單化，（五年前，經常有幾萬、幾十萬甚至上百萬的訂單，現在通常都是一系列，十幾款，每款幾千件就不錯了）增加了，原料到生產階段的耗損比例。三、 用工荒導致人員不穩定，導致無法準確計算產品的生產成本、生產周期、實際利潤等解決方案： 針對

2、以上分析，我對包袋企業的發展策劃如下：一、企業文化策劃“所有的產品都是人生產的，都是生產給人用的”，要更好的發揮每位員工的全能，使之全力以赴。必須使員工覺得為自己而努力超過為老板賺錢的想法。給員工規劃安排未來的發展方向，讓員工感覺到，企業是大家的一個發展舞臺。解決這個問題應該樹立企業堅定不移的企業文化理念比如以人為本、共創輝煌等（當然很多企業只是把它掛在墻上而已）、使企業的核心價值觀植入員工心里。1、 周末各部門（小組）應舉辦思想交流會，員工之間相互交流工作經驗。要求：部門主管、負責人主持，全員參加，考勤登記。2、每月召開職工大會一次，總結并表彰當月杰出員工。 要求：總結當月工作、表彰以當月考

3、評為準。 二、制度策劃1、指定崗位說明書，讓崗位上的人能夠清楚自己的職責并了解自己應該做到什么程度。2、各生產線負責人對部門主管負責，部門主管對總經理負責，總經理對公司負責。嚴格按照行業操守規范管理制度，人管部門直接對各部門進行考核，不合格者按照獎罰制度處理。要求：各部門自行考核其下屬機構，人管部門統一調查考評。定期抽檢考核具體單位（小組），以此確保各部門認真對待考評工作做到公平、公正。3、制訂職位說明書，將崗位職責明確到各生產環節的負責人。要求：制訂依據為行業標準及國家有關勞動法規。三、薪資策劃1、基本工資：以市場行情為基礎確定職位工資，主要改革方向為績效管理，增加績效工資對工作質

4、量進行薪資量化分配。2、績效獎:為有效構建績效管理和薪酬之間的聯系，我們應把績效薪酬的幅度在管理制度里做一個明確的規定，績效評價分為A、B、C、D、E五個等級，品質、紀律、效率三個考核對象。行政、品管、生產部門用評分的方式負責每天的考核數據采集，由人管部門取三個考核對象的平均值作為該天的考核，月末根據該月評分厘定績效考核等級 等級人數占比加薪比例等級人數占比加薪比例A10%20%D15%8%B40%15%E5%0%C30%12%3、訂單量補貼：考慮到訂單量對生產效率的影響，根據訂單量厘定以下補貼標準，避免因訂單量小引起員工抱怨，（試單時一般相對量比較小，下大訂單時一般價位較低 訂單補貼比例訂單

5、補貼比例1件499件18%2500件4999件8%500件999件16%5000件9999件6%1000件1499件14%10000件14999件4%1500件1999件12%15000件29999件2%2000件2499件10%30000件以上0%4、工時補貼：根據員工考勤情況，每小時補貼1元，（緩解員工對單價過于求高，縮短同級員工收入差距）5、團隊管理獎勵：根據其所介紹人的產值總和，厘定增員獎勵，此獎勵為鼓勵員工相互介紹新員工，可以給企業提供各方面的人才，公司可以根據需要，挑選合適的人員為公司所用團隊產值比例團隊產值比例00%2400018.0%7502.0%4800022.0%15006

6、.0%9600025.0%30008.0%19200028.0%600010.0%38400031.0%1200014.0%76800034.0%6、實物獎勵：對績優員工進行實物獎勵：品質分最高的選5人，紀律分最高的選5人，計件工資最高的選5人，（畢竟錢是看不見的，只有實物經?？梢钥吹?，可以讓員工心里有公司）7、旅游、活動獎勵：對績優人員，或增員能手，給予旅游活動獎勵，采取先補貼再扣除的方式體現在工資單上。8、分紅激勵：根據員工的貢獻程度為依據，根據實際情況給予10%以內的經營分紅。9、股份激勵：根據員工的貢獻程度和工齡為依據，根據實際情況可以認購公司股份。四、培訓策劃本著發展自我，服務企業的

7、精神。我們設立技能培訓、管理培訓、思想灌輸等三種培訓。培訓期為2-7天，需要筆試結業，成績可作為晉升考核參考。培訓目標：提升低、中、高層管理人員、考評優秀員工培訓方式：自由式、封閉式。 五、招聘策劃針對目前企業戰略規劃及企業人力結構，指定對外招聘計劃1、 渠道：公司員工推薦、委托外地（或指派人員赴外地）代招、2、招聘目標：基層員工，各級管理人員3、在各大技工學校招收技工類人才。4、在各大人才網發布招聘信息。 六、晉升機制以季為階段，對優秀員工員工進行綜合比較，其中50%可獲得崗位晉升考試機會?？荚嚪譃楣P試、面試和現場實踐，考核人員的10%可獲得晉升，有崗位空缺的可以讓最優秀

8、的先上任由上級管理帶領實踐一個月。其它的作為儲備干部。解釋：本案主要是對企業文化、企業制度、企業激勵機制、企業向外人力招聘等四大方面進行創新。運用的是“人文化、制度化、權益化、超前化”四化穩固法。一、人文化，將企業愿景與員工價值有機整合，塑造企業靈魂；企業文化凝聚力的作用已經得到了社會的認同，在這里不在復述。利用企業文化進行人文化管理，是企業決策者與企業員工距離拉近，決策與企業現實聯系的有力手段。豐田、惠普、中國平安海爾等的企業價值觀、員工價值觀不僅停留在表面，還在實際工作中得到溝通和貫徹。首先，公司應鼓勵大家公開且坦誠地談論價值觀，然后幫助大家將價值觀運用到日常工作和人際交往中去，從而提高價

9、值觀在變動中的免疫能力，分享并將價值觀發揚光大。這一過程中，公司的宣傳部門應制定溝通的信息和渠道，人管部通過各種管理手段將信息融會貫通在人員管理的工具中，通過員工的直線管理員，以及部門關于價值觀現實意義的討論，制定有利于團隊工作的行動計劃，并與員工的業績考核掛鉤，使價值觀成為流淌在公司內部的血液。基于豐田、惠普、中國平安海爾等的企業價值觀，整個公司形成了一個相互支持，團隊合作，分享信息，慶祝成功，積極進取，勇于創新，平等溝通的工作氛圍。本案中，我利用組織學習型組織的建立及職工大會等形式將管理者與一般勞動者的距離拉近，將企業價值觀灌輸到每一位員工的心中，達到個人與組織的大同，用精神力量感召員工為

10、公司奉獻激情與創造力，達到很好的效果。企業在運用人文管理時，必須注意企業的文化是否具有全局代表性，是否與員工個人價值觀有交匯點。不切實際的理想不能成為感召力。二、制度化，對企業的整體框架如人事調動、崗位職責、生產管理等進行制度優化，塑造企業骨架；社會需要制度，社會制度的完善是社會發展的保障，企業作為社會團體，一樣需要科學的管理。以500強企業微軟為例：微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標，同時，這些目標必須是“SMART”的，也就是：     S Specific （特定的、范圍明確的，而不是寬泛的）   

11、  M Measurable （可以度量的，不是模糊的）     A Attainable （可實現的，不是理想化的）     R Result-based （基于結果而非行為或過程）     T Time-based （有時間限制，而不是遙遙無期的）企業崗位職責描述的混亂是導致企業生產秩序混亂的根源，只有明晰職責，只有每個人都擁有了明確的目標，并可以隨時檢查自己是否達到了預先設定的目標，公司員工才能在工作中體現出強烈的責任感和工作熱情。本案中，對制度的詳細描述有助

12、于員工在工作中的自省，能夠更好的完成本職工作。也為薪資考評樹立了完整的標準。對考評進行行動規范，可以有效遏制考評中舞弊現象的發生，保證考評的嚴謹公正性。企業的制度不能只是形式，形式不能代替行動，要真正管理好企業，就要本著公正公開，嚴謹分明的態度，用實際行動傳達企業專業化管理的決心。 三、權益化，對企業員工的薪資進行現代化分配，最大限度發揮能動性，塑造企業肌肉；沒有人不需要面包，沒有人不希望自己的面包大一點。但是，面包分配是不均勻的，因為分配的限制因素很多。讓面包分得有根有據，那誰也不會有怨言。不滿足，只能多付出。本案重點策劃部分，就是責權利的統一關系。薪資問題是企業員工最關心的話題，

13、雖然職場上忌諱討論薪資，但是誰都會在意自己付出以后能得到多少，明確的薪資管理，可以督促員工更好的完成工作。企業在薪資問題上如何體現公平公正，賞罰分明，是企業能否真正留住人才，保持核心競爭力的關鍵。科學，可操作的薪資管理制度是企業專業化管理的重要方面。 四、超前化，對企業員工進行前瞻性、目的性整合，營造企業生長環境，保持企業發展。人力資源的管理不是簡單的制度和企業文化就能解決。科學的考評，科學的激勵，前瞻性的招聘，培訓將會為企業的戰略發展或轉移提供良好的支持。也能令企業員工真正知道企業需要他們，他們就是企業。海爾集團有句話：“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任！”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到公司總經理、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培