1、【 文獻號 】1-508【原文出處】華東理工大學學報【原刊地名】滬【原刊期號】200401【原刊頁號】5359【分 類 號】F13【分 類 名】社會主義經濟理論與實踐【復印期號】200406【標 題】產業全球化與戰略全球化的有效契合【英文標題】The Harmony Between the Global Strategy and the Globalization of Industry Qian Hanxiao【作 者】錢寒曉【作者簡介】錢寒曉，華東理工大學工商管理系教師，上海 200237。【內容提要】全球化戰略已經成為各國最優秀公司關注的共同焦點，隨著各國經濟間相互依賴的加強，全球經濟一

2、體化的進程將加速前行。互聯網時代的到來已經把地球變成了一個村落。而代表各國經濟最活躍的支柱性要素企業，如何在全球化的浪潮中把握機遇更好地生存、發展、壯大，已不僅僅是企業所關心的事務，同時也是整個國家、民族所必須關注的核心問題。因為未來國家民族的興衰賴系于此。本文論述了產業全球化的動因，全球戰略的特征及演進的各階段，綜合比較了跨國戰略和全球戰略的差異性，闡述了戰略全球化同產業全球化同步協調演進的必要性。【摘 要 題】經濟全球化【英文摘要】The paper tries to explain the driving forces behind the globalization and the f

3、eatures of global strategies.Furthermore，a description of the stages of strategic evolution is added to clarify the necessity to achieve the harmony between the global strategy and the globalization of industry.【關 鍵 詞】全球化/跨國戰略/全球戰略 Globalization/multinational strategy/global strategy【正 文】 是否全球化和如何全球

4、化已經成為全世界經理人最關注的戰略要點。各種力量和因素正在不斷地驅動世界各地的公司將他們的業務拓展到國外市場。在世界主要經濟區域中幾乎所有的產品市場上如計算機、快餐行業等等，都可以看到國外競爭者的品牌。跨國貿易壁壘已經倒塌，如美國和加拿大的自由貿易區，歐共體的政治經濟市場一體化就是兩個最戲劇化的例子。日本在國際社會的壓力下正在逐步開放它長期保護的國內市場。國內市場的成熟和飽和也是驅動公司向國際拓展的原因。對美國公司而言，國內巨大的市場造就了它們的繁榮和發展，卻因此使他們的國際化進程落于日本和歐洲的競爭對手。 雄心勃勃的公司同時也通過積極整合它們全球的競爭戰略來達成全球化的目標。這種全球化的整合

5、模式完全區別于跨國運作模式，即公司根據當地的市場需求設計開發和營銷滿足當地需求的產品和服務。這種跨國模式在當前的競爭經營環境中已出現障礙和困難。在某些行業正在發生的多種深刻變化已經預示實施一個全球化的戰略將比跨國戰略模式在競爭中更能取得成功。一種變化，正如Levitt（注：T.Levitt，“The Globalization of Markets，”Harvard Business Review，May-June 1983，61，92-102.）所指出的，是各國的消費者不斷趨同的消費模式和消費習慣。其他的變化包括關稅和非關稅貿易壁壘的降低，巨額研發費用的分攤無法僅僅依賴單個市場的銷售，競爭對

6、手的全球化發展改變了整個行業的游戲規則。 一、產業全球化的驅動因素 要達成戰略全球化所帶來的效益，全球運作的經理們必須清晰地認識到產業全球化的驅動因素所提供的適用全球戰略基準的各種機遇。這些驅動因素可以分成四種：市場驅動因素，成本因素，政府導向因素和競爭因素。每一種產業全球化驅動因素都會影響全球戰略基準的潛在應用。 1.市場驅動因素 市場全球化的驅動因素來源于全球消費者的行為模式和營銷渠道的結構。這些驅動因素將直接影響所有5種全球戰略基準的使用。（注：G.S.Yip，“An integrated Approach to Global Competitive Strategy，”in Front

7、iers of Management，R.Mansfield，ed.） 趨同的消費者/客戶需求 當不同國家的消費者期望得到同樣的產品和服務時（或經過營銷傳播溝通后），營銷標準化產品的機會就將出現。但理解產品的哪些方面需要全球標準化，哪些方面需要在此基礎上作進一步的調整改進以適應某國市場的特殊環境才是最關鍵的。此外，趨同的消費需求及特征將使企業更容易滲透進更多的國家市場，因為企業可以集中資源于更有限的不同產品和服務上。 全球性的客戶 全球性的客戶要求在全球范圍內進行集中采購來滿足各國分公司的需求。全球客戶的出現和發展要求并允許企業采用全球統一的營銷模式。有兩種類型的全球客戶：單一國家和跨國客戶兩

8、種。單一國家的客戶在全球范圍內搜尋供應商，但采購的產品和服務僅限在本國使用。國防工業采購代理商是一個很好的例子。跨國性的全球客戶他們同樣也在全球范圍內尋求和評估供應商，但他們所采購的產品和服務將提供給多國分公司或機構使用。世界健康衛生組織的醫療產品的采購就是一個典型的例子。跨國性的全球客戶通常對相關的服務有極高的要求，這就需要企業特別建立一個有效的全球客戶管理系統。企業運作這一系統可以更好地了解客戶的需求，通過統一的客戶管理為客戶提供更低的全球供應價格。全球客戶經理職能的設立將幫助企業更順利地同客戶之間達成全球統一的供應價格。 全球性的客戶往往會要求以所拿到的最低一國的價格作為全球價格。因此，

9、一個優秀的全球客戶經理必須擔負起協調各國價格差異的重任。 全球分銷渠道 類似于全球客戶，全球零售商和其它各種全球經銷商也在全球范圍或至少在地區范圍內進行采購。全球零售商和經銷商積極利用各國間存在的價格差異，從價格低的國家采購然后在銷價高的國家銷售。他們的存在更要求企業理性地審視自己在全球范圍的定價策略。全球性的分銷渠道目前數量并不多，但區域性的分銷渠道在數量上正在快速增長，特別在歐洲的雜貨和零售分銷渠道上。 統一的營銷要素和模式 如果各國消費者在購買決策時能很好地認同并接受各營銷要素，如品牌和廣告，這種營銷要素的跨國穿越能力將使公司決定采用統一的營銷戰略，同時幫助公司更快地滲透進入各國市場。全

10、球性的市場和市場的拓展將使品牌和廣告更具有跨國穿透力，其前提是品牌和廣告的設計必須具有全球化的特征。 2.成本驅動因素 成本驅動因素取決于企業經營的經濟性，它們尤其影響到企業特定職能活動的集中度。 規模經濟 單個國家市場的容量往往無法足以使當地的經營活動取得規模效應。但是如果將分散在各國市場獨自運作的某些增殖/職能活動集中到一個選定的國家，加上產品的標準化因素，那么規模效應將得到顯著的提高。當然，這一策略包含的風險在于失去對市場的靈活應對能力，同時提高了同價值鏈上其他各增值/職能活動有序銜接的各種風險。 如80年代中期，形成電子行業經濟規模的要素發生了轉移，隨著電路印刷版成本的不斷降低，經濟性

11、優勢轉向那些能以最低成本生產電子元件的公司。法國的湯姆遜電子公司理解到這種以規模經濟為產業特征的未來全球性競爭的趨勢。在1987年，湯姆遜公司從美國通用電氣公司收購了RCA電視機制造業務以增強其運作規模和對全球市場的覆蓋能力。 學習和經驗曲線 即使經營范圍和規模上的經濟效應已被充分發掘，但是，不斷擴展的市場和增值鏈中某些經營活動的集中仍然可以加速學習和經驗的累積效應。學習和經驗曲線的斜率越高，由此帶來的潛在效益就越大。但是，全球經理們必須清醒地意識到在利用經驗曲線戰略所帶來的危險、過度攻擊性的定價策略不僅會損害競爭同時也會損害整個市場。過低的定價是無法產生足夠的利潤空間來維持任何行業中的競爭者

12、。2000年中國彩電行業曾經發生的全行業虧折的現象希望不要在空調、冰箱等行業再次重演。 采購效率 集中采購新材料能夠極大地降低成本。HIMONT公司作為美國HERCULES公司和意大利MONTEDISONSPA的合資公司，經過競爭成為聚合化纖產品的全球市場的領導者。HIMONT的核心戰略是協調全球各制造工廠的原材料采購，通過建立合理的原材料集中采購系統極大地增強了低成本制造優勢。 有效的物流后勤保障 如果運輸成本只占貨值很小的比例就可增強公司集中生產的能力。其他后勤物流決策相關因素包括市場對貨運時間快慢的要求，客戶是否要求供應商把工廠設在他們的制造工廠附近。甚至產品的形狀和包裝的尺寸都可導致關

13、鍵決策上的差異。 國家間成本和技能的差異 各國間的要素成本通常是各不相同的。這對某些產業尤其重要。一些特殊技能在不同國家的可供性也是各不相同的。將經營活動集中在低成本或高技能的國家可以提高生產力和降低成本，但是經營者必須預先了解這樣做的危險在于可能會培養出未來的競爭對手。 由于受到競爭對手低價轎車的攻擊，大眾汽車公司需要降低它的生產成本來重新贏得競爭優勢。它通過利用各國要素成本上的差異進行集中生產從而有效地降低了產品的成本。在西班牙，勞動力成本要比德國的每小時四十馬克的薪酬低一半以上。為了利用勞動力成本上的差異，大眾公司將生產低價POLO汽車的生產線從德國的WOLFSBURG轉移到西班牙，而將

14、富裕出來的高工資的德國勞動力轉而生產高檔的GOLF轎車。另一個生產要素重新集中的案例為，大眾公司關閉了它在賓西法尼亞州NEW STANTON的生產高檔高爾夫和捷達轎車的工廠。該產品轉而從歐洲進口供應。而更低端的美國市場將由設在巴西的工廠，利用當地廉價勞動力生產的FOX車供應。這種生產的重新整合和協調使大眾公司極大地降低了生產成本并重新贏回競爭的主動權。 產品的研發成本 產品的研發成本可以通過開發一些全球性的或地區性的產品而不是單一國家的產品來得以降低。產品開發周期長，投入的研發費用高是汽車行業的重要特征。造成高成本研發費用的原因在于各國不斷重復的研發過程。福特汽車公司建立的優化項目中心的目的在

15、于降低全球各地重復開發的投入，并有效利用福特公司分布在全球各地的專家資源。作為集中研發管理的一部分，福特歐洲公司正在設計一個供所有研發項目使用的通用平臺，而與此同時，福特北美公司正在開發用來替代TAURUS和SABLE車型的通用平臺。據估計這種集中設計的模式，即通過消除重復研發活動和減少給工廠裝備新的工作母機，將使每個新車型的研發投入節省數億美元。 3.政府驅動因素 全球化的政府驅動因素取決于各國政府制定的各種政策和規則，這將影響所有全球戰略基準的使用。 有利的貿易政策 一國政府通過設置進口關稅，配額，非關稅壁壘，國產化程度，外匯管制和對技術轉移的限制要求等方式對全球化的潛力加以控制和影響。主

16、權國家政府的政策可以使5種戰略基準的應用變得非常困難。 國家貿易政策限制制造活動的過度集中。美國政府采取積極的行動以關稅、配額、和貿易保護主義相威脅，迫使日本汽車制造商和其他國家的汽車制造商放棄在日本的汽車制造生產的過度集中。結果日本汽車公司只能在美國投資建廠。本田汽車公司為此開展了聲勢浩大的公關活動，它邀請美國各媒體對第一輛由美國生產的本田汽車返銷日本的事件作大量的宣傳報道。 政府限制的松動會刺激擴張市場的沖動。歐共體對銀行和金融服務的政策規定到1992年取得一致。歐共體允許資金在成員國中自由流通的決定導致各金融機構紛紛搶占有利位置。此前，德意志銀行在德國以外只有15家辦事處，但是自從在法國

17、建立市場后，1997年德意志銀行通過收購美洲銀行的一百多家分支機構順利進入意大利市場。其他金融機構，如美國的JP摩根銀行，瑞士銀行等紛紛通過收購兼并活動增強了在各歐洲主要市場的存在。 相容的技術標準 技術標準的差異，尤其是政府設置的標準，限制了產品標準化的程度。通常，標準是來源于貿易保護主義的思想。摩托羅拉發現它許多的電子元件都被日本市場排斥在外，因為這些產品在日本將被要求工作在更高的電磁頻率下。 共同的營銷規則 各國的營銷環境會影響到全球統一營銷模式的應用程度。某種類型的媒體被禁止或限制使用。如，對各種電視廣告的訴求內容的限制，美國比歐洲遠遠寬松自由的多。英國政府甚至投票規范社會的行為舉止。

18、例如，英國電視媒體有權禁止孩子要求父母購買某一產品的電視廣告場面的播放。法國卻比美國在性廣告上更開放和自由。但各種促銷工具，如垃圾筒是被禁止用來作廣告的。 4.競爭驅動因素 在特定的時期內，市場、成本和政府的驅動因素對產業的全球化起到關鍵的作用。產業中的競爭者在影響這些因素時僅僅扮演了有限的角色。但是，競爭者可以提高他們產業的全球化潛力并且激勵對手在全球戰略基準上作出響應。（注：K.Ohmae，“Triad Power.The Coming Shape of Global Competition”，New York：Free Press，1995.） 國家間的相互依存 通過實施全球戰略，競爭者

19、可以創造國家間的相互依存關系。其基本原則是通過經營活動的共享。當經營活動，如生產制造能力被各國市場所共同分享時，一個產業競爭者在一個國家的市場份額會反過來影響到他的生產規模和它在增值鏈各組成活動中的總體成本的地位。規模和成本上的變化又將影響到它在各國的競爭地位。間接而言，客戶總是將公司在一個主要國家市場上的經營表現看作其總體競爭實力的體現。因此，公司不斷加大對產品和品牌的市場投入以期在“比如美國市場”形成領導品牌的地位。而其他競爭對手會對此通過加強市場的擴張，統一營銷模式，或整合競爭戰略等方式作出反擊，以避免在各個國家市場地位的削弱。 在汽車行業，經濟規模是極為重要的，通過共享價值鏈上的各經營

20、活動可降低成本。因而各國市場之間具有重要的帶有競爭性的相互依存性。如同福特和大眾汽車公司，當他們集中生產產能使其生產成本同日本汽車制造商相比變得更有競爭力時，日本公司不得不進入更多的國外市場來獲取更多的定單來提高它的產量由此降低制造成本。豐田公司開始集中力量滲透進入德國市場：在1984年到1987年間，豐田公司為德國市場生產的轎車數量整整翻了兩翻。 全球化的競爭對手 有效應對或領先競爭對手的行動是非常必要的。這些競爭行動包括：擴展進入主要的國際市場，第一個采用標準化產品，或首先使用統一的營銷活動。 領先于競爭對手的需要能夠驅使企業不斷的進行市場的擴張。1986年，聯合利華公司為了不斷提高它在美

21、國市場的滲透力，發動了收購Richardson-Vick公司的戰役，聯合利華最主要的全球競爭對手，寶潔公司預見到這一收購活動對它母國市場所產生的威脅，以更高的價格競爭性地收購了Richardson-Vick公司。同時，通過Richardson-Vick公司在歐洲的業務單位，寶潔公司極大地增強了它在歐洲市場的戰略地位。有鑒于此，聯合利華不得不加強它在美國市場的擴展和滲透以阻止寶潔公司在聯合利華公司母國市場的進一步滲透。 綜上所述，產業全球化的驅動因素提供了以各種方式應用全球戰略基準的機會。一些產業，如飛機制造業可以被認為在全球化方面達成了最高的程度。其它，如水泥行業，可以被看作相當本地化的產業。

22、但是，越來越多的產業越來越具備全球化的潛力。甚至，歐洲的食品行業，一個被認為各地口味最難以調和的產業，其主要的跨國食品公司，如雀巢公司，正在不斷提高它全球化的目標。 企業在全球化發展的歷程中必須深刻洞悉驅動產業全球化的關鍵驅動因素，但是，企業的戰略選擇和競爭行為往往又推動產業全球化演進的模式和步伐。如：Coca-Cola公司自50年代后期開始，加強對其品牌的全球性的營銷推廣力度，從而加速了飲料產業的全球化進程。同樣，雀巢公司從70年代至80年代后期通過跨國并購的形式加速了食品行業中某些產品品類的全球性集中度。類似的反驅動性也表現在麥當勞、肯德雞和各零售業巨頭如：Wal-Mart、Carrefo

23、ur、Metro等連鎖業巨頭在全球范圍內的快速擴張所導致的餐飲業和零售業全球化步伐的加快。 二、全球戰略帶來的效益 公司采用全球戰略可以獲得如下一個或多個效益：（注：G.Hamel and C.K. Prahalad，“Do You Really Have a Global Strategy？”Harvard Business Review，Juy.-Aug.1998，141-150） 1.降低成本 一個整合的全球戰略能夠通過下面幾種方式來降低成本。公司可以從規模經濟中提高效益，如將生產或其他職能活動集中在兩個或更多的國家中。通過認識規模經濟所帶來的潛在效益，索尼公司將它的便攜式激光唱機的生產

24、集中在Terre Haute，Indiana and Salzburg，Austria（注：E.R.Silverman，“Adding Value Anytime，Anywhere-Channel Players Have Different Ways of Handling the Challenges of Offering VA Services Globally，”Electronic Buyers'News，January 2000，P.18.） 第二種降低成本的方式是利用更低的要素成本，即將生產制造或其他經營活動轉移到低成本國家。這種方式被美國公司普遍采用，在美國和墨西哥邊

25、界處，美國公司建立了大量的制造工廠以利用廉價的墨西哥勞動力。 全球戰略也能夠利用彈性化經營降低成本。公司在幾個國家擁有生產制造基地，它可以在很短的時間內將生產從一個地方轉移到另一個地方在特別的時段里利用最低的成本。陶氏化學就利用這種方式以最低的成本生產化工產品。陶氏公司運用線性程序模型計算出匯率，稅率，運輸和勞動力成本之間的國際差異。由此，該模型可計算出在一定計劃期內在各生產制造基地的最佳產量組合。（注：B.Kogut，“Designing Global Strategies：Profiting from Operational Flexibility，”Sloan Management Re

26、view，Fall 1985，27，27-38.） 最后，整合全球戰略能夠通過增強其議價能力來降低成本。如果，一個公司它的戰略允許它可以將生產在不同的國家間相互轉移那將極大地提高公司同原料供應商，勞工，和主權國政府之間的議價能力。歐洲各國的工會非常關注歐盟在1992后建立的歐洲單一市場，因為這使公司可以根據戰略的需要，將生產任意地從一個國家轉移到另一個國家。這種整合生產戰略將增強公司同各勞工聯合會討價還價的能力。 2.提高產品品質 相比跨國戰略，全球戰略的實施會使公司將資源更有效地集中在數量更少的產品和項目上。這種資源的集中將有助于提高產品的質量。全球資源的集中是日本在汽車產業取得成功的原因之

27、一。豐田公司在全球市場上銷售的汽車品種比通用公司少得多，甚至只有通用的二分之一。這使豐田公司可以將資源集中投放在有限的車型上而通用公司不得不分散他的研發資金。例如，豐田佳美就是美國版的基本全球車型，是長期投入研發的成功范例。在同類車中，佳美被連續評為全球最佳中檔車。 3.增強客戶的偏好 全球性的分銷，服務和品牌的認知能夠增強客戶對品牌的偏好。軟飲料和快餐食品公司都是這一戰略的積極響應者。許多金融服務公司，如信用卡公司必須將業務推廣到全球各地，因為他們的服務同旅游緊密相關。工業產品的制造商也可以利用這種效用，通過提供跨國客戶全球化的標準產品使他的產品被各國客戶所熟悉。計算機制造廠商就是這一戰略的

28、另一個實踐者。 4.提高競爭效能 全球戰略在攻擊和反擊競爭對手方面提供了更有效的方式。為了防止日本成為一次性注射器強有力的競爭對手，貝特·迪克松公司美國主要的醫療產品公司，決定進入日本的三個后方市場香港、新加坡、菲律賓，以阻止日本的海外擴張。 三、全球戰略存在的缺陷 全球化運作將極大地增加管理成本的開支，原因在于大量增加的各職能、區域活動的協調工作，大量增加的匯報要求和管理員工數量的增加。它也可能因為過分的中央集權從而挫傷各國分公司管理層的積極性和道德意識導致整體運作效率的降低。此外，每一個全球戰略基準都有它自身的特別缺陷。 全球市場介入的過早或對單個市場投入過多的資源都將影響它本身

29、核心競爭優勢的培育和加強。許多美國公司，如摩托羅拉公司，它積極頑強地滲透進入日本市場，更多的是藉此增強它在全球的競爭地位并非期望在日本市場掙錢贏利。 產品的標準化可能導致總體上無法滿足任何客戶的所有需求。當公司第一次進軍國際市場時，他們通常提供的是國內標準化的產品而沒有經過改進以適應當地市場的需求特征，這往往導致失敗。例如，寶潔公司將佳美牌洗衣粉（該洗衣粉適宜在各種溫度下洗滌）按照它在的美國配方和營銷模式投放日本市場時差點遭遇到它的滑鐵盧。在經歷了一系列的重大損失之后，公司找出了導致產品的兩大關鍵原因。首先，洗衣粉洗衣時沒有產生豐富的泡沫，因為日本主婦在洗衣時加入大量的衣物柔軟調理劑。其次，日

30、本人通常習慣用冷水洗衣，佳美的適宜各種溫度的主題訴求對日本消費者沒有吸引力。佳美洗衣粉在重新調整產品配方和營銷模式后在日本市場取得了巨大的成功。 一個全球標準化的產品是為全球市場設計的但很少能滿足所有國家的所有不同的需求。例如，佳能公司第一次為全球市場設計復印機產品時，不得不犧牲能適應本國市場的復印紙尺寸的特性。 各職能活動的地理性集中拉大了同客戶之間的距離，從而導致對客戶服務要求的響應時間的延長和對市場的變化失去彈性應變能力。同時也提高了匯率風險因為各國的成本和收益是不斷波動的。劇烈波動的匯率要求集中生產的公司進行貨幣避險。 統一的營銷模式也會降低對當地客戶和消費者行為模式的營銷效果。如，英

31、國航空公司總部指令在各國統一投放由盛世長城廣告代理公司創意制作的“著陸曼哈頓”電視廣告。這一廣告雖然贏得了許多廣告獎項，但它一直受到各種指責因為單單使用視覺形象（紐約市）而無法在許多國家的消費者心中得到有效認知。 整合性競爭行動可能會導致公司犧牲在一些國家的銷售收入，利潤甚至競爭性的優勢地位，特別是當某國分公司被要求攻擊一個全球競爭對手，為了向該競爭對手發出某種戰略信號或迫使競爭對手從另一國抽調資源以減輕對該國市場的競爭壓力時。 四、全球戰略的演進 企業如何進行全球化運作，換言之，企業如何設計一個整合性的全球范圍的戰略來有效擴展其全球市場。發展該戰略需要經過如下三個階段：（注：C.Baden

32、Fuller，“National or Global？The study of Company Strategies and the European Market for Major Appliances”，Working paper no.28（Center for Business Strategy，London Business School，1987） 階段1：發展企業的核心戰略-即保持企業可持續競爭優勢的基礎。通常這一戰略會在母國發展成型。 階段2：通過國際市場的拓展和該戰略的適當本土化，將核心戰略國際化。 階段3：通過整合各國的戰略，將國際化戰略全球化。跨國公司相當熟悉前兩個階段

33、，但對第三個階段卻缺乏經驗，因為全球化同它們所實施的適應本土化的戰略完全相反。 圖1以結構化形式說明了發展全球戰略所需考慮的各個要素。 圖1 全球戰略的驅動性結構要素 附圖圖 產業全球化的動因（如市場，成本，和其他產業條件）通常是由企業外部環境所決定的，而全球戰略基準的選擇取決于世界范圍的業務特征。驅動因素為跨國經營達成全球戰略的好處創造了潛力。要達成全球戰略帶來的效益，跨國公司需要針對產業的動因和母公司的業務定位和所擁有的資源建立全球戰略基準（如，采用統一的產品標準）。組織的戰略執行能力將影響到所能達成的效益的程度。 為全球化的經營建立戰略要求在一系列的戰略范圍內作出選擇。表1分別對比列出了

34、純粹的跨國戰略和全球戰略在5項戰略選擇范圍或全球戰略基準前提下的定位。處于其中間的戰略定位也是可行的。（注：Yip，Leowe，and Yoshino，“How to Take Your Company to the Global Market”，New York：Free Press，1987.）對于每1項戰略范圍，跨國戰略追求的是通過本土化所建立的在當地的競爭優勢來獲得世界范圍內的最佳經營表現，收益和利潤。而全球戰略則通過分享和整合的策略來達成全球最佳的經營業績。 表1：全球戰略基準戰略范圍 典型的跨國戰略 典型的全球戰略介入的市場 沒有特別的類型 在關鍵、主要的市場占有重要的 市場分額提

35、供的產品及服務 在每個國家市場完全的本土化 全球統一的標準增值活動的地理分布 所有經營職能都安排在一個國家 各集中一種經營職能在每一個或 不同國家營銷模式 本土化 全球統一模式競爭性戰役 在各國獨立進行 跨國整合方式進行 五、全球戰略的特征 1.介入的市場 在跨國戰略中，國家市場的選擇是按照各國市場銷售和利潤潛力為前提獨立篩選的。而在全球戰略中，國家市場的選擇是根據各國市場對全球總體利益的潛在貢獻加以評定的。這就意味著進入一個國家市場并非它本身的吸引力，而是它所具有的全球性的戰略地位和重要性，如進入全球競爭者的母國市場的戰略行動。或者它僅僅在一些關鍵性的市場上建立市場分額而不是覆蓋所有的市場。

36、伊萊克斯集團，瑞典的家電制造巨頭就是追隨這樣的戰略，在主要的世界市場上建立較大的市場分額。公司的目標是成為全球第一的家電制造商。在1986年，伊萊克斯收購了扎奴西工業集團成為西歐頂尖的家電生產商。之后他接著又收購了美國第三大家電制造商。 2.產品 在跨國戰略中，在每一個國家所銷售的產品完全是按照當地的需求開發設計的。而在全球戰略中，理想化的產品戰略是在開發的標準核心產品的基礎上根據當地國家市場需求的特征作最微小的調試。成本的降低是產品標準化所帶來的最重要的好處。在實踐中，跨國公司往往在一定程度上追求產品的標準化。（注：C.Zarley and J.Rosa，“Going Global”，Com

37、puter Reseller News，Sept.8th，1997.）差異性的各國需求可以通過改進或調整標準核心產品加以滿足。早在70年代，波音公司的波音737的銷售業績開始滑坡。公司轉而將目光投向新興的具有吸引力的發展中國家市場，但是，公司在開始階段發現，產品不適合當地的新的市場環境。因為跑道距離短，跑道的土質更柔軟，而且飛行員的駕駛技術還不理想，飛機降落時彈跳的更頻繁，當飛機降落時，飛機剎車片會失效。為了解決這一問題，波音公司修改了設計，重新設計了機翼和著陸齒輪，并安裝了低壓導線。這些對標準核心產品的調整使波音737成為航空歷史上最暢銷的飛機。 3.各增值活動的戰略地理分布 在跨國戰略中，

38、價值鏈所有的或大多數的組成要素在每個國家被同樣復制。另一種國際戰略出口，其絕大部分的價值鏈被保留在一個國家中。而在全球戰略中，通過打破原有的價值鏈使組成價值鏈中的每個活動可以集中在不同國家中實施從而有效地降低總體成本。價值鏈的策略是部分集中部分復制。在這一戰略層面的全球定位的關鍵特征是戰略性地在全球安排價值鏈。 許多電子公司現在都部分或全部地將他們的生產運作轉移到東南亞地區，原因是該地區擁有廉價而高素質的勞動力。此外，一個關鍵性部件（半導體芯片）的低價來源也是另一重要原因。根據美國和日本簽定的半導體協議，不允許日本以低于成本價的價格在美國市場銷售。因此，日本半導體產業過剩的芯片產能必須尋找出路

39、，上述協議導致日本在東南亞市場以低于成本價銷售。更低的芯片價格加上更低的勞動力成本吸引了眾多的計算機制造廠商和電子設備制造廠商將生產線轉移到東南亞國家。 4.營銷模式 在跨國戰略中，營銷模式是完全針對當地市場競爭環境獨立發展和設計的。而對全球戰略來說，統一的營銷模式將被應用到全球各地，雖然，并不是所有的營銷組合要素都必須統一。聯合利華采用全球統一的產品定位，廣告訴求主題和品牌象征，在織物柔軟調理劑產品的全球營銷中取得了巨大的成功。同樣，如果一個產品用來滿足具有同樣需求的不同市場，盡管營銷環境存在各種差異，它仍然可以采用統一的營銷模式進行地理上的擴張。 5.競爭活動 在跨國戰略中各國經理在制定競爭活動時無須考慮對其他各國市場的影響。但在全球戰略中各國的競爭活動是被整合在一起的。同樣的競爭性活動在不同國家同時展開或以系統有序的方式依次展開：一個競爭對手在一個國家受到攻擊是為了減輕其對另一個國家市場的資源投入帶來的競爭壓力；