1、 課程論文（設計）論文題目：論解決部門沖突的策略學生 石亞洲 專 業 工商管理 層 次 大專 批 次 學 號 w5 2013年11月 摘 要組織沖突是社會關系中的一種普遍現象，是一種能夠觀察和感知的矛盾的表現。本文通過對組織沖突含義和特點的分析，總結出組織沖突的價值，通過運用競爭、合作、回避、妥協、授權的方法來化解沖突。關鍵詞：組織沖突 含義 價值 化解目錄1.前言11.1組織沖突的含義11.2組織沖突的價值12.組織沖突的化解方法32.1運用競爭32.2運用合作42.3運用回避42.4運用妥協62.5運用授權6參考文獻77 / 101. 前言企業組織中的成員在交往過程中產生意見分歧，出現爭論

2、、對抗，導致彼此間關系緊，這種狀態就稱為沖突。 沖突可以分為兩種，一種是工作上的沖突，一種是人際關系上的沖突。例如在工作上銷售部門和服務部門由于分工不同，會經常產生沖突。銷售人員為了更好地銷售產品，在銷售過程中可能會夸大一些事實；服務部門在跟進的售后服務中，部分服務人員為了省事，或為了掩蓋自身對技術掌握的不足，將出現問題的責任推給銷售部門。這是我們最常見的工作上的沖突。在工作中人際關系上的沖突更多，比如評選年終先進，由于名額的限制，最后要從兩個都十分優秀的員工中選一個人當先進，此時這兩個優秀員工之間的沖突，或者他們與部門經理之間的沖突就很可能出現了。 作為部門經理必須接受這樣的事實，任何時候只

3、要將兩個或兩個以上的人放在一起就有產生沖突的可能。 1.1 組織沖突的含義由于對沖突的研究角度和追求目標的不同，組織行為學家對沖突有著不同的定義。斯蒂芬羅賓斯指出：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”1。在易斯科塞看來：“沖突就是為了價值和對一定地位、權力、資源的爭奪以與對立雙方為使對方受損或被消滅的斗爭”2。而彼得康代夫卻認為沖突是“一種彼此相關或互動的形式，在這種形式中， 我們發現我們自己(要么作為個體，要么作為群體)處于某種被覺察到的對我們個人或集體的目標威脅之下。這些目標通常要涉與人與人之間的需求關系。”3。因此，根據以上觀點，本人

4、認為組織沖突可以定義為：組織部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。可見，沖突是一種對立狀態，在追求目標上，沖突的各方所追求的目標既可能一樣又可能不同；在表現形式上，出現直接交鋒且比較激烈，往往突破了規章、規則，甚至帶有明顯的破壞性。沖突是組織的一種普遍現象，組織的任何一項制度、管理方法和措施都可能引發沖突。 沖突無處不在，因此，我們面對的問題不是要不要沖突，而是如何處理沖突。沖突過多會浪費人們的時間和精力，沖突過少不利于激發潛能。1.2 組織沖突的價值組織沖突的存在

5、對部門組織的運行和發展具有一定的影響。有一些具有明顯的破壞性，而有一些則是積極的。現在組織學認為，組織沖突是在部門組織發展中不可避免的行為。一直以來，人們都片面地認為：沖突是完全有害于組織發展的，必須設法避免。事實上，組織沖突猶如一把雙刃劍，對組織與其組織部人員既有消極作用（干擾性和破壞性沖突）又有積極作用（建設性沖突）。只有認識到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預防和消除破壞性沖突，激發和利用建設性沖突，從而促進組織目標的順利實現4。 1.沖突對組織的凝聚功能在組織的管理活動中，各部門之間的沖突行為或沖突傾向，給各部門的職員和具有職權的人員產生壓力，包括部門部的壓力和部門之間的壓力，它使部門成

6、員強烈地意識到自身同外界的獨立和差異，并產生部門部的群體認同感，因此，其參與意識加強、聚力和親和力增強。同時，組織部的部門沖突對維持和建立組織分工層的穩定性是有積極意義的，而且，可以通過對沖突行為是“正確”還是“越軌”的甄別，使組織成員明確地認知自己的任務和職責5。 當然，沖突的聚合功能之產生有一個前提條件：只有當沖突沒有涉與到根本的組織原則和核心價值時，沖突才能起積極的作用。否則，沖突將促成或加速部門組織的分裂。 2.沖突對組織的保護功能人是很難擺脫情感影響的，純粹的現實性沖突行為往往滲透到非現實性沖突行為中，是非現實性行為的積聚與爆發，在這種情況下，如果組織成員或部門的不滿不斷地得到宣泄，

7、保持精神上的歡快，而不致于連續積累達到人們心理承受而發生“瘋狂性”的爆發行為，將沖突目標直接對向組織的核心。因此說，不滿情緒的發匯，如果只是部門間為了工作，為了保護自己部門的利益而情緒激昂，這將有利于部門組織結構和職級結構的穩定，對組織具有保護作用。從組織的發展、變遷角度進，一個開放的部門組織應當允許沖突的存在和延續。這樣有利于將組織成員的注意力分散到各種非現實性沖突和可控制的現實性沖突上，以此來減少或防止那些能夠危與部門根據利益的沖突的發生與發展。即客觀上對部門根據利益與價值形成了一層保護網，從而在一定程度上陰止部門部爆發嚴重沖突而迅速分裂的可能6。 3.沖突對組織資源的再分配功能隨著組織環

8、境的不斷變化，組織部的結構以與職權關系也要隨之變革以適應環境的變化。組織沖突可以激發或建立這樣的變革機制，使組織關系的調整成為可能，達到 強化組織對外部環境的適應與參與能力。舉個例子來說，如企業銷售部門產生過分沖突，則說明這個部門的資源存在不足，可能是部門領導的協調能力有特提高或者部門成員的業務學習有待加強，為了避免組織過分沖突，就得必須重新調整和分配組織資源。 同時，組織部各種沖突的后果，可以導致職權關系的改變并形成組織資源分配的 新準則，這樣就可以防止以往沖突行為的再次出現而使組織達到新的穩定，在組織資源重組過程中形成組織部和外部環境的一種新的平衡機制。2. 組織沖突的化解方法2.1 運用

9、競爭競爭策略也叫強制策略，這是一種不合作的方式，通過競爭，必然為了一部分人的利益而犧牲另一部分人的利益。在企業的生產經營過程中尤其是新產品的研發過程中，經常會遇到企業部競爭的問題。企業高層管理者對企業出現的部競爭的態度是相當復雜的，因為部競爭會在部門間制造矛盾，導致大量的重復技資和低的收益是企業缺乏清晰的戰略方向的表現，所以當問與是否在公司里面允許部競爭存在的時候，許多高層管理者都持否定的態度。然而控制好部競爭同樣會帶來巨大的利益。首先，部競爭產生柔性。科學技術的迅猛發展和不確定性使得許多經過精心設計的商業計劃變得毫無意義，為了規避風險，許多企業在R&D部門中同時采用不同的技術進行開發，嘗試不

10、同的營銷渠道，鼓勵部門間使用不同的方式工作等方法為企業提供由于市場、技術迅猛變化所需要的柔性；其次，部競爭可以促進新思想的產生。大型公司經過多年的成功經營而形成了一些固有的慣性或惰性體制僵化阻礙了新思想的產生通過引入部競爭機制可以提供一個鼓勵新思想出現的渠道使企業抓住新的發展機遇；第三，部競爭可以調動團隊成員的積極性，使員工工作更加努力，更有激情。因此，高層管理者必須對部競爭的利弊有正確的了解，才能根據企業的實際情況，采取審慎而明智的方式對待它，并且在部競爭出現時，找出一套行之有效的管理方法。本文在總結國外知名企業管理部競爭的經驗的基礎上分析了部競爭產生的原因，提出了部競爭的分類和管理策略。在

11、進行部競爭的管理過程中有幾個要點應牢記：(1)與早發現。當部競爭在公司的不同部門間產生時，與早發現非常關鍵，當相似的產品進入市場時才發現就為時已晚了。不同公司在避免這種情況發生時所采用的不同方法。 (2)與時協調。部競爭無論是自發產生的還是有意安排的，與時協調這些部門，使他們相互了解，可以從不同的視角了解技術發展的趨勢和市場的前景，不同觀點和技術間的碰撞、不同部門間的相互競爭與合作不僅可能發現新的機遇同時也可以緩解企業敵意的惡性競爭；(3)接受共存。因為管理決策并不能代替市場的選擇受技術上的不確定性程度、行業標準出現的方式等等因素的影響企業若對將采用的技術做出的決策不成熟將帶來嚴重的后果，有時

12、是災難性的，所以在某些情況下接受共存是最佳的結果。 (4)管理好部競爭失敗者。部競爭還存在一種風險，即開發最終被淘汰了的技術使得人員和團隊會認為自己是“失敗者”而失去干勁甚至離開公司。這是許多存在部競爭企業面對的一個重要問題，最好的處理方法當然是避免在競爭中出現所謂的勝利者與失敗者，使每個人對最終的結果都滿意。2.2 運用合作合作策略是比較開誠布公的策略，能夠使沖突雙方的利益都得到滿足。協同管理平臺是柔性運營資源管理平臺的別稱，柔性管理是現代企業的一種靈活管理模式，是增強企業靈活性、適應性、創新性和快速反應能力的管理。是由西軟洪濤博士提出，強調柔性管理的管理理念，探索適合不同行業，不同特性的企

13、業管理需求，強調以柔性滿足個性，以柔性適應變化。注重管理軟件所帶來的信息暢通和便捷性，使企業根據市場變化迅速反應和調整管理。 企業的各種資源，包括人、財、物、信息和流程組成了企業運作的基本要素。協同管理將這些資源整合在統一的平臺上，并通過網狀信息和關聯業務的協同環境將它們緊密的聯系在一起。然而要進一步實現對這些資源的協調和優化，很重要的一點就是這些資源能夠隨著企業的某個目標或者某項事務而被靈活的組織起來并進行協作，為這個目標或事務各司其能并發揮最大的價值，換言之，也即各種資源能夠隨企業的需要而與時的響應并突破各種障礙實現一致性協作。例如人與人之間的協作，在企業的每個角落里每天都在發生著。在協同

14、管理平臺中，人與人之間的屏障被打破，并可被隨時調動起來組成跨部門、跨企業、跨地域的虛擬團隊。比如說一個項目的進行，隨著項目的建立，各個部門的有關人員都可被加入到項目團隊中，甚至可包括企業外聘的專家、相關客戶、合作伙伴等。為統一目標而設的虛擬團隊成員可以共享項目信息、被分配各自的任務、接受項目經理的監督、相互之間就某個問題進行探討、參加網上的項目會議等。當然在這樣的例子中，虛擬團隊不光包含了人，還包含了財、物等資源，例如會議室、項目資料等。而在協同管理平臺中，這些資源可以突破各種障礙而被迅速找到并集合到一起，并實現它們之間通暢的溝通、協調，從而保證目標的達成。 總結而言，協同管理的本質就是打破資

15、源（人、財、物、信息、流程等）之間的各種壁壘和邊界，使它們為共同的目標而進行協調的運作，通過對各種資源最大的開發、利用和增值以充分達成共同的目標。2.3 運用回避嚴格地講，回避是一種消極的策略，既不合作也不競爭，對自己和他人的利益都缺乏興趣。在沖突發生后，執行團隊的管理者可以選擇如無視沖突存在的方式，通過減少自己與沖突雙方的相互接觸次數，來消除分歧。策略適用條件：適用于短時間、小型、少數人之間沖突，沒有嚴重損害執行團隊的效能。策略表現形式：不去追究執行者間沖突的原因，或將沖突雙方的注意力引向他們之間的共同點，而盡量設法掩飾他們的分歧。策略使用原因：沖突有一定的“自我治愈”性，通過管理者的回避，

16、讓沖突雙方有和平共處的機會，在自我調節的基礎，化解沖突的消極影響。策略的局限性：處理方法消極、沖突依然存在；執行團隊的管理者面臨的危險是，執行者間沖突的嚴重程度，可能在一個非常不適時的場合大加劇，威脅執行團隊的執行成果，使執行團隊在以后花費大量的人力、物力來解決執行者間的沖突，而這種耗費是執行團隊難以承受的。執行團隊的管理者采取這種策略，面臨的挑戰是要密切注視執行者間沖突的程度和嚴重性，并研究這種緊關系對執行團隊經歷的事件可能產生的影響。雖然對于執行者間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，管理者在處理執行者間的沖突時，往往還得采取較主動的態度。為了逃避責備，在抱怨文化下許多人會作出符合邏輯的

17、決定，尤其是當他們有意地參與到一些該受到責備的活動中時。這是狡猾地逃避責備的基本原理，它顯示了抱怨的另一面。當我們知道某些活動會受到責備時，我們給自己的理由有時與給別人的理由完全不同。當人們尋求逃避責備的方法時，常常通過模糊事件、省略關鍵信息或者直接撒謊等方式以逃避責備和報復。例如，并不是所有拖拉的人都會說，“我晚交這份報告的原因是我不喜歡做這種不舒服的工作，我并不關心我的拖延是否會使別人落后，那時我關心的是我的感受，所以我推遲了。”相反，他們更喜歡說“我家里出了一些事情”或者用一些其他的虛構的理由或虛夸之辭，因為這些理由能夠博得同情。當這些事情發生后，拖延者既逃避了懲罰又獲得了一次機會。但是

18、，由于豁免策略是不由自主的，它很難被察覺或者改變。主動努力來躲避公正的責備是一個限制其他選擇的更為微妙的方法。一種很常見的策略是把自己的訴求上升到追求“公平”原則的高度上。根據這一策略，參與了會受到抱怨的活動中的人們會企圖訴諸“公平”來達到逃避責備的目的。由于“公平”（也就是公正、正確、無偏見和平衡）常被用來作為衡量行動準則和興趣的尺度，這樣的訴求聽起來似乎很有道理。2.4 運用妥協妥協策略主要是一種合作的傾向，以犧牲自己的利益為代價去滿足別人的利益。學習妥協是因為沒有絕對的正確和絕對的錯誤。在和他人溝通中，如果有絕對正確和絕對錯誤，溝通是難以進行的，總是正確中有錯誤方面，錯誤中有正確的方面。

19、簡單地進行正確和錯誤的判斷，是幼稚的和絕對化的。人的資源非常有限，自我的判斷再正確，也會有缺陷和錯誤。接受別人部分正確的觀念，調整自我觀念系統中有偏差的方面，可以不斷完善自我，達到進步的目的。尋找共同點，擴大共同點，形成共識，共識是解決管理中問題的基礎。雙方都能夠在不影響原則的基礎上把問題解決，事情就完成了。妥協的藝術實際上是高度理性的行為，是對自我情況全面、深刻、客觀的了解，也是對對方的全面了解，并且對多種目標的重要程度也有明確的把握，然后還要有放棄次要目標的能力和膽識，還需要有為對方利益考慮的胸懷的風度。妥協不是無原則，不是遷就，不是拋棄，不是失敗，而是成功的重要策略。2.5 運用授權社會

20、已經步入了知識經濟時代，管理者所面對的管理對象已經不再是簡單的體力勞動者，而是知識型的員工。因此，管理者要想取得一定的業績，就必須轉變自己的管理思想、管理者的時間、知識和精力都是有限的，即使管理者自己可以更快、更好地完成工作，但如果想使工作更富有成效，就必須向員工授權、要員工發憤圖強工作的秘訣是充分授權，輕易不要去擾亂他們的工作，堅持采取寬容執行的策略。所謂不打擾員工的工作，就是要信賴員工，由員工自主自發地去工作。這樣，你所期待的發展和成功的幾率將會遠較失敗的幾率大。 但是，授權必須恰當地進行；而且必須講求一定的方法。那么，怎樣才算恰當地對員工授權呢。 1對員工的授權應當分工明確； 2不要對完成任務的方法提出要求； 3允許員工參與授權的決策； 4使其他人知道授權已經發生； 5對接受授權的員工進行監督和控制； 6要有出現錯誤的思想準備。 參考文