1、競爭對手分析論綱編輯概要作者：包昌火謝新洲李艷Abstract本文試圖對眾多的競爭對手分析方法建構具有方法論意義的競爭對手分析論綱，側重論述了三維分析法、競爭對手分析流程和競爭對手分析軟件，可為競爭對手分析技術的研究和應用提供思路和框架。Keywords競爭情報競爭對手分析方法競爭對手分析論綱競爭對手分析程序競爭對手分析軟件ThemethodologicalcompendiumofcompetitorsanalysisBaoChanghuoXieXinzhouLiYanAbstractThepaperaimstoestablishamethedologicalcompendiumofcompe

2、titorsanalysisbasedonthemultiplecompetitoranalyticaltechniques.Itsfocuseisthethree-dimensionalanalyticaltechnique,theprocessandsoftwareofcompetitorsanalysis.Itcanprovideaclueandaframeworkfortheresearchandapplicationofcompetitoranalyticaltechniques.Keywordscompetitiveintelligencecompetitoranalyticalt

3、echniquemethodologicalcompendiumofcompetitorsanalysisprocessofcompetitorsanalysissoftwareofcompetitorsanalysis作為競爭情報核心內容的競爭對手分析已經形成了眾多的專門分析方法，構成了色彩斑斕的競爭對手分析譜帶。如何把握這些方法，找出它們之間的內在聯系，形成關于競爭對手分析方法的知識體系，是本文試圖回答的問題。編輯競爭對手分析論綱的提出論者，學說、主張也；綱者，總則、要領也。論綱者，顧名思義，某一知識體系的綱要也，系舉一綱而張萬目之意。本文采用論綱一詞，意在對眾多的競爭對手分析方法構筑一個

4、綱要，一個體系，以起到綱舉目張、提綱挈領的功效，推動競爭分析知識的組織和應用。迄今為止，國內外不少學者從不同的視角對競爭對手分析方法進行了歸納和整合，提出了不同的論綱，例如：1、普賴斯科特模型1999年8月，JohnE.Prescott教授在安徽黃山召開的“全國競爭情報技能和案例分析學術研討會上作了題為競爭對手跟蹤分析”的專題報告，提出了競爭對手跟蹤的金字塔模型。作為競爭情報叢書之一的競爭對手分析一書中以此模型建構了競爭對手和競爭環境的預警系統框架，使該模型起到了論綱的作用,故稱競爭對手跟蹤模型。如圖1所示圖1金字塔模型2、波特模型波特在1980年出版的競爭戰略一書中提出了競爭對手分析模型，從

5、企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。見圖2。作為競爭情報叢書之一的競爭對手分析一書從競爭對手跟蹤的角度對其進行了方法的細化和組織，提升了該模型的可操作性競爭對手在做什么和能做什么現近戰略4該行業現在如何競爭一什么驅使著競爭對手未來目春存在于各級管理層和多個散略方面竟爭對手應應概貌.競爭對手對其目前地位滿意嗎7競爭對手將做什么行劫或戰略轉變？一競爭對手哪里易受攻擊？mH幺將謝起競爭對手是強烈和最有她的報復?關于其自身和產業強項和弱項q圖2波特競爭對手分析模型3、三角分析法競爭情報叢書之一的競爭戰略與競爭優勢提出了三角分析法，認為對大環境、企業自身和關

6、鍵對象三大要素的研究是競爭分析和戰略研究的基本方法。競爭情報叢書之一的企業競爭情報系統從競爭環境、競爭對手和企業自身為三角，將現用的競爭情報分析方法進行分類和歸納，形成了關于競爭又t手分析方法論綱式的知識體系。見圖3企業自身驗值鏈分析和覬埸圉、絳騙曲線、利益相關者分析及基本假設評測、基于價值的規劃、業其流程重整、客戶滿意度調查、多元他業冬分析、岳喀地位和行動怦階稹型SF前E分析J虹數據庫分析、手點競爭外忻、關鍵成功因素分析.優勢及劣勢分析、共同利益分析、財務報表分析、管理人員跟蹤、原吏工盍競爭看于跟蹤.松交用內土析.兼并與收購分析、專利情報分政治及回家風除分析、產業情景預測-五種力量產業H型、

7、BCG產業矩際.產業細分化，技術評價、戰略聯盟、衡量工業嚶引力的經濟學家模型、S107心折、孚件圖3三角分析法4、三維分析法為了促進對競爭對手分析論綱的研究，本文從另一視角，提出由市場、能力和時間三大關鍵因素構成的三維分析法，以引起同行業者的興趣和討論。如圖4所示。圖4三維分析法的構想編輯三維分析法編輯三維分析法的理論基礎三維分析法的理論基礎是市場結論理論和資源理論，因此，首先來認識這兩種理論。1、市場結構理論邁克爾波特在20世紀80年代提出了競爭戰略和競爭優勢思想。認為企業獲取競爭優勢的因素有兩個：一是企業所處行業的盈利能力，即行業的吸引力；二是在行業內的相對競爭地位。故又稱定位學派。如今他

8、所倡導的產業分析方法，如五種力量模型、產業細分、產業情景分析等都被用于競爭對手分析。波特理論的實質是市場結構理論，即認為企業的盈利能力來自于市場，決定企業是否盈利的主要因素是產業的吸引力。但是，后來的事實證明，產業內公司的盈利水平和產業間的盈利水平一樣，存在著很大的差異，即一些公司在沒有吸引力的產業中也能獲得很好的利潤水平。這一矛盾導致了20世紀90年代以資源為基礎的競爭優勢理論的產生。2.資源理論資源理論認為，一個公司的能力和資源決定了它在成本和用戶認可價值上的優勢，而這又影響了公司在利潤和市場份額上的表現。因此比競爭對手更好的利用某些核心資源和能力，更好的將這些能力與在行業中取勝所需的能力

9、密切結合起來，就更有可能實現可持續競爭優勢和超過市場平均水平的利潤。由此可見，市場結構理論側重于首先識別市場需要，然后驅動公司想辦法去滿足這種需要。而資源理論側重于在公司內部發展核心的能力和資源。這兩種理論綜合起來，為我們指出了企業戰勝競爭對手、贏得競爭優勢的兩種途徑：一種來自于市場，另一種則來自于企業內部的核心能力和資源。可采用這兩種視角分析競爭對手所處的外部市場環境和內部資源、能力，我們便可以得出競爭對手在某一時點的快照。但是，只考察這兩個因素的競爭對手分析，還只是某一時點的快照，無法將競爭對手的歷史、現實和未來包括進來。因此還需引入時間變量，這樣就形成了圖4所示的能力(Capabilit

10、y)、市場(Market)和時間(Time)三維分析法，簡稱為CMTE維分析法。換言之，如果把企業所處的市場環境看作是空間因素，那么CMTE維分析就是分析某一特定競爭對手在一定時空條件下的狀態。這正是競爭對手分析的真諦所在。CMTE維分析法為競爭對手分析提供了分析框架，同時也可用于類分現有的幾十種競爭對手分析方法編輯市場維的分析方法競爭對手所處的市場環境，可以劃分為三個層次：宏觀、中觀和微觀。宏觀市場環境，包括如政治、經濟、社會、技術等大環境；中觀市場環境即指產業環境；微觀市場環境，包括客戶、戰略聯盟等小環境。見圖5。圖5市場環境的三個層次1、宏觀市場環境的分析方法在經濟全球化的態勢下，國家、

11、地區和全球的社會、政治、經濟形勢對企業戰略的影響至關重要。1 1)政治及國家風險分析(Politicalandcountryriskanalysis)該方法用于評估企業在國外運作的風險類型(如：資產、營運、贏利能力、人員等)與風險程度。假如你的競爭對手屬于跨國經營的公司，并且所屬行業受所在國的政治、經濟影響很大，比如石油開采業，就可以考慮對其進行政治及國家風險分析。PEST分析該方法用于分析企業外部環境的變化對企業行為的影響。外部環境，系指政治(Political)、經濟(Economic)、社會(Social)和技術(Technological)環境。2 .中觀市場環境的分析方法任何一個企業

12、都處在具體的行業之內，因此中觀市場環境對企業戰略的影響是非常明顯和直接的。(1) 五種力量模型(Fiveforcesmodel)描述推動企業競爭的五種基本力量：供方侃價能力、買方侃價能力、替代品威脅、進入威脅以及現有競爭對手的競爭。(2) 產業細分化(Industrysegmentation)用于分析一個產業內部分立的各個競爭層面。其細化的標準通常是產品類別、購買者特征、銷售渠道以及地理劃分。產業細分化是實施集聚戰略的要求。對于那些目標廣泛的競爭對手，進行產業細分化分析，可以了解它們在各個產業細分上的表現，從而攻其薄弱之處，避免觸其強勢之處。另外，也可以盡量把不具有吸引力的細分產業留給競爭對手

13、。(3) 產業情景分析(Industryscenarios)該方法可以用來對未來的各種可能的產業結構進行內在連續的詳細描述。一個產業情景就是一種對未來情況的內部連貫的看法。通過構造多種情景，企業能夠系統地研究進行戰略選擇時不確定性可能帶來的各種后果。(4) 戰略組分析(Strategicgroupanalysis)識別產業內可劃分出的不同企業組群，每一戰略組內的企業是同類的，表現為采用相似的戰略，有相似的管理系統；它們傾向于被相同的競爭行動和外部事件所影響，以及對這些競爭行動和外部事件做出相近的反應，而不同戰略組之間則是異類的。因此，競爭主要存在于戰略組內的企業之間。(5) 技術評價(Tech

14、nologicalassessment)用于掌握行業中技術上的關聯及其變化。技術變革是競爭的主要驅動力之一。技術變革造就了許多當今的大企業，特別是高技術企業。跟蹤行業中關鍵的技術驅動力量，保持與之同步發展，即可以在技術上處于優勢地位。(6) 專利情報分析(Patentanalysis)是指對來自專利說明書、專利公報中的大量的、零碎的專利信息進行加工及組合，并利用統計方法和技術使這些信息成為具有總攬全局及預測的功能。3、微觀市場環境的分析方法當然對企業競爭態勢最直接、最具體的影響當推企業所處的微觀環境。因此，微觀市場的分析是不可或缺的。(1) 利益相關者分析及基本假設評測(Stakeholder

15、analysisandassumptionsurfacingandtesting)所謂利益相關者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他們的利益和公司的收益有著直接的聯系，同時他們的一舉一動也可能影響著公司的利益。(2) 客戶滿意度調查(Customersatisfaction)用于評估一個企業滿足其客戶需求的程度以及怎樣才能改進企業的產品及服務。客戶對企業產品及服務的滿意度決定著用戶的品牌忠誠度，以及企業產品和服務的市場占有率，從而決定企業的盈利水平，同時也是指導企業改進產品及服務的重要參考指標。(3) 戰略聯盟(Strategicalliance)指在產業價值鏈中兩個或兩個以上企業間建立

16、的長期合作關系(如合資、供銷合同等)。它是聯盟雙方或多方通過企業間合作，共享、互補資源來增強彼此的競爭力的一種方式。戰略聯盟能夠減少分割某一給定市場的競爭對手數量，開發共同的技術標準和產品配置。(4) 市場信號分析(Marketingsignaling)指能提供競爭對手的意圖、動機、目標或內部狀況的任何行動和直接或間接的暗示。市場信號主要包括以下幾種形式：行動的提前宣告；在既成事實之后宣告行動或結果；競爭對手對產業的公開討論；競爭者對自身行動的討論和解釋；競爭者宣告的策略與其可能采取的策略相比較；戰略變更的最初執行方式；偏離過去的目標；偏離產業慣例；交叉規避；戰斗品牌；秘密反托拉斯訴訟等。(5

17、) 多點競爭分析（Multipointcompetition）用于探究形形色色的公司在幾個市場相互競爭的狀況。(6) PIMS分析（PIMS）PIMS的全稱為ProfitImpactofMarketStrategy，即市場戰略對利潤的影響，是由美國戰略規劃研究所收集的描述商業運營、產業、競爭者、產品及其客戶的數據，包括財富500強企業擁有的2746個業務部門500個變量的數據，目標是輔助所參與的企業制定計劃編輯能力維的分析方法企業的競爭優勢，不僅來自于對外部環境的把握和應對，而且更重要的來自于自身的資源和能力。各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司不一定擁有相同的戰略資源和能力。這

18、樣，資源差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優勢的來源。分析競爭對手的資源和能力的方法，可以劃分為三種類型：?用于單一業務過程的分析方法，如定標比超、價值鏈分析；?單一和多元業務過程都可用的分析方法，如核心競爭力分析；?用于多元業務過程的分析方法，如投資組合分析。?用于單一業務過程的分析方法1 、用于單一業務過程的分析方法（ 1） 定標比超（Benchmarking）將任何本企業業務活動（如售后服務）與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方案以彌補自身的不足。（ 2） 價值鏈分析和現場圖（Valuechainanalysisandfieldmaps）用于分析一個企業的基本活動（

19、指企業內外的后勤、運作、銷售和服務）以及支持性活動（包括公司基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購）。競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。分析競爭對手的價值鏈，就是分析競爭對手的整個商業運作活動，從中形成一個對競爭對手的整體性了解，測算出競爭對手的成本，了解其競爭優勢，從而制定相應的競爭戰略，戰勝對手。2、單一和多元業務過程都可用的分析方法( 1) 核心競爭力分析(Corecompetenceanalysis)目的是確定競爭對手獨具特色的某項價值鏈活動，它既能夠為競爭對手創造價值，又是可持續競爭優勢的源泉。核心競爭力的形成有兩種途徑，一種是通過掌握核心技術得到實現，另一種是通過優化

20、企業的業務流程得到實現。因此，核心競爭力的分析就是要找到企業的核心技術或優秀的業務流程。( 2) 關鍵成功因素分析(Critical/Keysuccessfactors)分析一個企業為了獲取成功必須充分關注的幾種關鍵技能。( 3) 反求工程(Reverseengineering)購買和分解競爭者的產品，從而了解其設計及構造原理，并估計出其成本及質量。( 4) 財務報表分析(Financialstatementanalysis)對公司的短期運營狀況和長期資金來源進行評估。( 5) SWO價析用于識別企業和競爭對手的優勢(Strength)、劣勢(Weakness)、機會(Opportunity)

21、和威脅(Threat)，找出影響成功的關鍵因素，提供可選擇的戰略。優勢和劣勢是對企業內部能力的總結和評價，而機會和威脅則是對企業外部競爭環境的綜合和概括。3、用于多元業務過程的分析方法( 1) 投資組合分析(Portfolioanalysis)將總公司的各項業務按產業吸引力及競爭態勢排列以幫助管理人員作出資源配置決策，并評估未來現金流量和獲利前景。( 2) BCG產業矩陣(BCGindustrymatrix)基于企業取得競爭優勢的潛在資源的數量以及一個領先企業能夠獲得的優勢的大小來鑒定一個產業的吸引力。由波士頓咨詢集團開發。( 3) 協同利益分析(Synergyanalysis)用于評價業務單

22、元之間通過共享活動而實現的有形(原材料、生產、銷售)和無形(管理訣竅、口碑)的收益。有形的收益一般是通過共享業務單元之間的價值鏈活動實現的。比如，兩個業務單元之間相互銷售彼此的產品時，他們是在共享雙方的銷售力量。無形的收益則是通過從一個業務單元向另一個業務單元轉讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術實現的編輯時間維的分析方法了解過去，把握現在，從而贏得未來是進行競爭對手分析的根本目標。了解競爭對手的過去，能夠發現其行為的演變過程。把握現在，是競爭情報活動關注的焦點。預測未來，從而贏得未來才是競爭情報最關注的目標。盡管無法搜集到對手未來戰略的全部內容，但是通過對競爭對手行為的長期跟蹤和對其管理人

23、員的性格、閱歷和目標的研究，可以推測出對手的未來戰略。現將以時間作為重要考慮因素的分析方法歸納如下。（ 1） 爭對手文檔（Competitorprofile）是對編輯、核實過的競爭對手原始信息按一定的標題組織成一種結構化的列表的方法。它能夠表現某一競爭對手在某一時間點上的快照。（ 2） 理人員文檔（Managementprofile）用于評價在整個公司或機構中做出戰略決策的個人的目標、背景以及性格。管理人員的閱歷是判定其經營方向、對行業的認識及相應目標的關鍵，比如他們從事過哪些產業、這些產業所特有的競賽規則和戰略方法、他們個人經歷中所采取的或不曾采取的各類戰略等都是重要的線索。高級管理人員能極

24、大地受到他們所經歷的重大事件的影響從而影響其看法和戰略選擇。（ 3） 產品生命周期（Productlifecycle）用于分析產品從引入市場，到成長期、成熟期以至衰退期所經歷的四個階段的變化過程。（ 4） 經驗曲線（Experiencecurve）可顯示生產某種產品（或服務）的成本隨著生產經驗的增加而降低，這種成本降低貫穿于整個產品生命周期。（5）以價值為基礎的規劃（Valuebasedplanning）根據競爭者可能的股票市場的財產和融資情況來評價戰略及戰略轉移（這里的價值并非指我們常說的管理價值）。至此，本文從市場、能力和時間三維對三十多種競爭對手分析方法進行了類分和歸納。其結果可圖示如下

25、。在實際運用時，這些方法可分別用于企業不同層次的分析過程，如環境分析、戰略分析、客戶分析、財務分析、產品分析等。單一業務過程;窟蓑生鼓，偷值博分析和現場圖市場 lajrkel ) 宏森方法：政治及國家地險分析-P“T中強方法：五種力量霞型、產業細分生、產業 背景分析、戰略混分析、技術評價.專利分析 冒爆方法：客戶蠡意度目查、磔唱成盟.市場 信號.多點競爭分析. p工眠分析、利益相關者 幺析口能力t Capability 1時閏（Time、*競爭叼怎一管鬟縣嘉 歲）產品生命周期鞭堂的戟、 以前值為基電的視劃1圖6 CMT三維分析分類圖編輯競爭對手分析的流程堅持競爭對手分析方法與過程相結合是建立競

26、爭對手論綱的重要原則。因為研究方法通常是指獲取有關 知識應遵循的程序，研究問題、解決問題的方法和手段的總和。因此，應當將方法和程序有機地結合起來。我國近半個世紀的情報研究的理論和實踐，日本、歐美等國長期的競爭情報活動和探索都為競爭對手分 析積累了豐富的實踐經驗和理論知識。為此，國內外都作過經典的總結。1、情報研究程序1990年9月，由包昌火研究員主編、科技文獻出版社出版的情報研究方法論一書對我國應用多年的 情報研究程序進行了科學的總結，包昌火研究員提出它由課題選擇、情報搜集、信息整序、科學抽象、成果 表達和成果評價六大步驟構成，并進行了詳盡的論述。如圖 7所示。里去粗取蔣*成果+J評價a*文覦

27、查詢,社會調查+ /去儲存其，-由感性具體邕1批塞胡再由魅象規定到舊，錐中的具體，成果才散， 鉞果應用 成果應占，單一和多元業劣同卷：被心競爭力分析、關健成功因素分析.貶聿工墨財務報表分析*3IEH分析中方元業務過程；投資短合分析.缸G產業矩陣、的同利益分析、H客-生產矩陣圖7情報研究程序2、競爭情報循環競爭情報循環是由美國競爭情報學家在美國中央情報局工作經驗的基礎上開發而成的，系美國中央情報局（CIA）和美國競爭情報從業者協會（SCIP）的專家們從事競爭情報研究的基本程序。競爭情報循環最早由美國競爭情報專家Meyer于1988年提出，而后，拉瑞卡哈納（L.Kahaner）在其專著競爭情報：怎

28、樣搜集、分析和運用情報使你的事業達到頂峰（1991）一書中，對競爭情報循環作了如下的描述：?從計劃開始，進行定位，確定主要競爭對手；?進行競爭情報搜集工作；?進行競爭對手分析；?將分析結果加以推廣應用。然后再開始新的一輪競爭情報工作，周而復始，循環不已。1996年，BenGilad和JanHerring在其主編的情報分析的藝術和科學一書中，作了完善，從而形成了著名的競爭情報循環。現在通常的表達見圖8。圖8競爭情報循環3、科特勒的競爭對手分析鏈世界著名營銷專家、美國西北大學教授菲利普科特勒（PhilipKotler）博士等1996年提出競爭對手分析的主要步驟：?識別公司的主要競爭對手；?了解和確

29、定競爭對手的目標；?識別競爭對手的戰略；?評估競爭對手的強弱；?估計競爭對手所作出的反應；?選擇對競爭對手采取攻擊或規避的策略。?為此，形成競爭對手分析鏈。見圖9根據行業和市場的標準識別確認主妻的、落在的競爭什么在城便者競爭對手，目標存在于名組管理層和多個品噌方面，重點在“荻利能力、市場占有率,技術領先服務領先“八了解競爭者頊在在做什么和能情做什么山競爭者如何參與競爭取決于競爭目標和其在市場的位:置，評估競爭著的強項和弱項賣力取決于競爭者擁有的資濯和對資源的利用與控制*競爭對手對其目前地位滿意嗎競爭對手將前件含行禰或成路轉變J競爭對手哪里易受攻擊，什么將激起競爭對手最強烈的和最有效的報復圖9競

30、爭對手分析的程序和主要內容4、競爭情報價值鏈情報研究程序或競爭情報循環是國內外關于情報工作基本環節的經典總結，是企業競爭對手分析活動的基本流程。價值鏈的研究表明，企業的競爭優勢主要源自競爭者價值鏈之間的差異。我們認為，競爭對手分析是一項能夠為企業創造巨大經濟效益的情報活動，它的價值主要來源于對研究程序各個環節的把握和深入程度。因此，可以把情報研究流程或競爭情報循環看作是競爭情報價值鏈，或競爭對手分析價值鏈。抓住了這個流程，也就抓住了競爭情報工作的基本方面、主要環節和價值來源。1996年，美國TimothyW.Powell先生在BenGilad和JanHerring主編的情報分析的藝術和科學一書

31、中，就提出了競爭情報價值鏈的概念；2002年5月，陳峰博士在面向企業戰略管理的競爭情報研究博士論文中也論述了這一概念。包昌火研究員和王日芬副教授于2002年7月在北京世紀經濟研究信息中心舉辦的“現代企業信息與情報策略高層培訓班”上聯袂做了“競爭情報的獲取和分析”的專題報告，對競爭情報價值鏈作了如下的形象表達：TilI需求,I |SI決桀 者S4情報T2分析者、/I丁4、s2知識圖10競爭情報價值鏈編輯競爭對手分析的智能化隨著信息處理和分析技術的飛速發展，以自動化和智能化為目標的競爭分析軟件大量涌現，出現了競爭對手分析技術智能化的勢頭。這些分析軟件，通常按照競爭情報循環的五大程序展開，成為競爭對

32、手分析論綱的重要構成，形成了一道分析技術現代化的絢麗的風景線。編輯170種軟件包，并對競爭對手分析軟件現狀2000年美國Fuld公司的競爭情報軟件分析報告中列出了可能應用于競爭對手分析的40種軟件包，尤其是對12種軟件包進行了深度評價，見表表112種竟爭情報軟件評分表正軟件名稱黑劇與定向信息收導信息加工aMR分薪產品傳3叔垂，5I”插+1*1/(C-VULE.”聲PCompetitiveInielliftnce(匚工SpileiVersiorkl.2.1CKnnwledgeComputingCorp.F回嗯息喉日.船廠短找cP-n53(CjpherSyztem5)級然滋1+5，tSjsnaZX

33、jimljnrmrInt*llienc)6/承F-5虹VigilT&uhnologigo_rj?orgtgTn(?JJjfeJirpSerwrsyipji/.口(Jnlellimeek.Inc.)戶fpri(S,(?(MegaputerIntLliE4nce.Inc.)i3卡承出mbCf口teForta!昭了力七/3.?(FlmmitreeSoftware,Inc.羊；6fwersre.rvwfei5ftp(FJ*21甲(rat0gyfyridji2.5(Strategy5oftware,Inc.)I3帛*tsfwr36.小inciteSystemlLLC)十，-2rgfjsiJderZJ.0

34、Q?isdomBuilder口口71，5/總分r3口T8*5nVt_vy12.5n3SO.56p心取R口平均I1.5甲B.5*:6.2.416.3+JJ_,大于平均分/注：情報軟件在各個競爭情報步驟中的權重的確定是基于以下的考慮：規劃與定向：沒有軟件包可以動態的識別一個特定的公司的競爭情報需求，而這些需求的確定主要依靠的是企業專業情報人員與企業的決策者的緊密合作。因而該步驟中情報軟件的權重（5）僅占總權重（50）的十分之一。信息收集、信息加工、產品傳播三個步驟中，情報軟件的權重均較規劃與定向階段高，分別為10。情報分析步驟相對于中的各個步驟更為重要，因而情報軟件在這個階段的權重取為15,是所有

35、五個步驟中最iWj的。12種情報軟件針對各個階段的評分是依據其自動控制的質量與程度給出的。越通用的軟件包由于涉及的步驟較少而總分較低，但這并不損害到軟件本身的價值。）2002年Fuld公司在競爭情報軟件分析報告中，從功能角度，對認為較好的13種競爭情報軟件進行了評價，如果把情報分析這個環節賦予權重15,這13種軟件的平均得分為8.9,而得分超過平均分的軟件有5種，見下表軟件名稱3昔蒸分折環節得分本宴現方法一.ClearResearchSuitet511關聯分析:.NisdomEuiIder3、1+11*3關聯分析二，Intelligance+1C+1美耗比較分析口.Strat力gy21陸詼分析

36、二.ttineite7.ObPi樸4、赳4gp比較分析表2競爭情報軟件的分析功能這五種軟件分析功能的實現方法基本可以劃分為兩種類型：第一類是試圖從文本中抽取出人物、地點、組織和事件之間的關鍵聯系，即關聯分析；第二類致力于比較不同的產品和類別，再運用定標比超以及SWOT分析等方法，形成一些分析結果，即比較分析。其中，ClearResearchSuite和WisdomBuilder采用的是第一類方法，Strategy!和Wincite采用的是第二類方法，而Intelligence則同時采用了這兩類方法編輯競爭對手分析軟件的發展上述兩類實現競爭對手分析功能方法的深化將促進競爭情報軟件的開發。1、采用非結構化數據，深化關聯分析方法相關關系是一種廣泛存在、并且有著很大利用價值的關系。從非結構化的文本信息中抽取出人