1、百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我A公司工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長(zhǎng)，房 產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。 隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時(shí)的公司規(guī)劃，、隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成 的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定， 扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任 務(wù)不能按時(shí)、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效

2、率低下。公司的人員招聘方面， 用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時(shí)目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。 公司員工的晉升以前由總經(jīng)理 直接做出。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時(shí)間來與基層員工和部門主管打交道， 基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級(jí)和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵(lì)機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨

3、意性非常嚴(yán)重，員工的報(bào)酬不能體現(xiàn)其價(jià)值與能力， 人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對(duì)薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對(duì)這樣嚴(yán)重的形勢(shì)， 人力資源部開始著手進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行二職位分析、確定職位價(jià)值開始。職位分析、職位評(píng)價(jià)究竟如何開展、如何抓住職位分析、職 位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個(gè)部門經(jīng)理手中，同時(shí)他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)

4、上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時(shí)才把問卷發(fā)放到每個(gè)人手中。同時(shí)，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后， 都沒有時(shí)間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任 務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家 都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對(duì)此并不理解。 很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具/體該找誰。因此，在回答問卷時(shí)只能憑借自己

5、個(gè)人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)星期之后，人力資源部收回了問卷。 但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想， 有一 部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié) 果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價(jià)值。與此同時(shí)，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個(gè)職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。 因?yàn)椋谌肆Y源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理 一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時(shí)，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個(gè)星期時(shí)間過去之后，只訪談了兩個(gè)部門經(jīng)理。人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行

6、坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時(shí)間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時(shí)，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎 12百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我對(duì)人力資源部這次訪談不太信任。 訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對(duì)該職位的熟悉還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個(gè)星期，訪談了大概 1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時(shí)間不能拖延下 去了，因此決定開始進(jìn)入項(xiàng)目的下一個(gè)階段一一撰寫職位說明書。可這時(shí)，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以

7、此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個(gè)小組、每個(gè)小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個(gè)星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面， 大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)，因此，寫起來都感覺很費(fèi)勁。規(guī)定的時(shí)間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺(tái)了。 然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門， 同時(shí)，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍

8、，并按照其中規(guī)定的任職條件來進(jìn)行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強(qiáng)烈反對(duì)、 很多直線部門的治理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件， 完全不符合實(shí)際情況。于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會(huì)議來推動(dòng)職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會(huì)議來說服各部門支持這次項(xiàng)目。但結(jié)果卻恰恰相反， 在會(huì)上，人力資源部遭到了各部門的一致批評(píng)。同時(shí)，人力資源部由于對(duì)其他部門不了解，對(duì)于其他部門所提的很多問題，也無法進(jìn)行解釋和反駁，因此，會(huì)議的最終結(jié)論是， 讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿足。最后，職位分

9、析項(xiàng)目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項(xiàng)目后，對(duì)職位分析徹底喪失了信心。 他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實(shí)際上卻沒有什么 大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對(duì)西方國家那些治理先進(jìn)的大公司，拿到中國的企業(yè)來， 根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對(duì)這次失敗耿耿于懷，對(duì)項(xiàng)目失敗的原因也是百思不得其解。那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項(xiàng)目為什么會(huì)失敗呢？問題：1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在

10、著哪些問題？3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？4、1如果你是人力資源部新任的主管，讓你重新負(fù)責(zé)該公司的職位分析，你要如何去 開展？問題的提出1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？這樣的決定是對(duì)的。因?yàn)樵摴驹诎l(fā)展中存在的根本問題是部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定， 導(dǎo)致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾。 人力資源部門選擇從職位分析入手是為 解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問題，而職位分析是解決這樣問題的關(guān)鍵途徑，22百度文庫-讓每個(gè)人平等地提升自我職位分析、職位評(píng)價(jià)的開展、抓住職位分析、職位評(píng)價(jià)過程中的要害點(diǎn)，可以為公司本次組織變革提

11、供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？1人員招聘方面：招聘標(biāo)準(zhǔn)不完善2晉升途徑方面：上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)主觀意見濃厚，人才容易流失3.在激勵(lì)機(jī)制方面：缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非 常嚴(yán)重。4.職位分析問卷沒有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問卷是從書本上復(fù)制 而來，并不適合該公司的實(shí)際需要，而且問卷調(diào)查并沒有讓各部門引起重視。5.對(duì)職位進(jìn)行的訪談不實(shí)際。對(duì)部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只 負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理級(jí)以下的人員進(jìn)行坊談，這樣上下級(jí)并沒進(jìn)行有效溝通。6撰寫職位說明書的問題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時(shí)候

12、，不了解別的 部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；再次，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)。7推行不適宜的職位說明書不得民心。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？1 .該公司不應(yīng)該一開始就確定調(diào)查問卷作為收集職位信息的工具。首先應(yīng)該確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任，明確工作分析的目的和背景的收 集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知 識(shí)、技能。其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。之后再設(shè)計(jì)問卷。2 .問卷設(shè)計(jì)不合理，也沒有相應(yīng)解答工作人員。員工不了解問卷調(diào)查的意圖，不理解 問卷中那些生疏的

13、治理術(shù)語，有人想詢問，可不知道具體該找誰。3 .沒有行進(jìn)工作分析，資料整合與分析工作進(jìn)行得潦草，甚至沒有進(jìn)行分析整合，就 直接撰寫職務(wù)說明書，導(dǎo)致職務(wù)說明書不符合公司實(shí)際，無法應(yīng)用。4 .職務(wù)說明書的檢查和修正工作省略了。4、如果你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對(duì)這種情況，你將采用什么樣的分析 工具的方法進(jìn)行職位分析，并說明你的理由。一、應(yīng)該確定工作分析的計(jì)劃推行的執(zhí)行責(zé)任。二、明確工作分析的目的和背景的收集，根據(jù)工作分規(guī)范和經(jīng)過處理的信息，草擬職位說明書，將草擬的說明書與實(shí)際工作進(jìn)行對(duì)比，在決定是否需要進(jìn)行調(diào)查研究。三、確定工作分析的樣本與分析方法，確定職位分析方法，如工作實(shí)踐法、工作日志法、觀察法、訪談法、典型事例法、問卷調(diào)查法等。在使用職位分析工具和方法時(shí)，應(yīng)該把握其要點(diǎn)及注意事項(xiàng)，正確使用。電設(shè)計(jì)問卷和發(fā)放問卷。先召集各部門的主管進(jìn)行一段時(shí)間的問卷說明，說明