1、中長期人才隊伍建設戰略規劃綱要（ 2010-2020 年）目錄一、定義、現狀與形勢任務（一）人才的定義（二）現狀與形勢任務二、指導思想與基本原則（一）指導思想（二）基本原則三、戰略目標與總體部署（一）戰略目標（二）總體部署四、主要任務（一）創新完善黨管人才領導體制（二）統籌推進員工三大序列管理1、操作序列2、專業技術序列3、管理序列（三）全力實施四大人才工程1、高端創新型人才引進工程2、主導和新興產業緊缺人才開發吸納工程3、青年英才培養和開發工程4、人才隊伍素質提升工程（四）系統優化五個人才工作機制1、人才培養開發機制2、人才考核評價機制3、人才選拔任用機制4、人才流動配置機制5、人才激勵保障

2、機制五、組織實施（一）組織領導（二）推動體系（三）營造氛圍（四）基礎工作六、配套制度中長期人才隊伍建設戰略規劃綱要（ 2010 2020 年）當前，集團公司正處于轉型發展、跨越發展的關鍵時期，“億噸基地，千億規模，百年企業，能源旗艦”的戰略愿景已成為企業“十二五”發展規劃的指導思想，戰略定位目標高遠、事業宏大，除了資金、技術外，對人力資源的需求顯得更為迫切，人才資源匱乏的問題顯得尤為突出，如何打造一支能夠引領和支撐企業轉型跨越發展的高素質人才隊伍，是擺在集團公司面前的重要戰略任務。為了認真貫徹落實全國人才工作會議精神以及山西省委、省政府對企業人才工作提出的具體要求，大力提高員工隊伍整體素質，持

3、續增強人才競爭的比較優勢，以人才隊伍建設為企業改革發展提供強力支撐，集團公司結合實際，編制了中長期人才隊伍建設戰略規劃綱要，以指導企業的人才建設工作，實現人才強企。一、定義、現狀與形勢任務（一）人才的定義人才是指企業戰略發展所需要的、具有一定的專業知識或專門技能， 能夠為企業在生產、經營、 管理等方面創造價值并作出貢獻的人，是企業人力資源中能力和素質較高的人員。人才是企業發展的第一資源。員工只要取得了崗位所需要的資質，進入了一定的崗位，熟練掌握了崗位技能，在崗位上為社會創造價值，就是人才，企業的每一名員工都可以成為人才。人力資源管理工作就是對人才的開發利用工作，就是把人才作為財富來管理的工作，

4、就是鼓勵和支持人人都做貢獻、努力提升各類人才整體素質的工作。（二）現狀與形勢任務1、人才隊伍建設成效顯著多年來，集團公司高度重視人才工作，在生產建設和改革發展的各個歷史時期，制定和實施了一系列重大方針政策，在人才培養、使用、管理、開發等方面提出了一系列先進的理念、政策、措施，為企業培養造就了一大批各個領域的人才，經過50 多年來的努力，已經從人才資源相對匱乏的企業發展成為人才資源具有相對競爭優勢的企業，各類人才在企業生產經營中大顯身手。人才強企的基礎較為扎實，人才強企的作用不斷顯現，人才強企的格局初步形成。主要表現在：（ 1 ）人才總量顯著增加，人才結構漸趨合理。截止2009 年底，集團公司共

5、有員工11.4萬人，其中省內6.7萬人，省外4.7 萬人。按照業務板塊劃分，煤炭板塊4.46 萬人，煤層氣板塊0.28 萬人，電力板塊 0.16萬人，煤機板塊0.23萬人，多經板塊0.77 萬人，煤化工板塊 4.7 萬人， 集團機關總部0.12萬人， 其它 0.68 萬人。 按照學歷結構劃分，本科及以上學歷0.8萬人，占總人數的7；大專學歷2萬人，占總人數的17.5；高中、中專、技校以下學歷8.8 萬人，占總人數的75.5。在員工隊伍中，各類人才總量54700 人，占人員總量的48.1%，其中：崗位技能人才28400 人，占人員總量的24.9%；專業技術人才13200 人，占人員總量的11.6

6、%；經營管理人才10800 人，占人員總量的9.5%； 政工人才2000 人， 占人員總量的1.8%； 產權代表300 人，占人員總量的0.3%。（ 2）黨管人才原則得到全面貫徹，科學的人才觀逐步確立。集團公司始終貫徹黨管人才原則，高度重視人才工作，確立了“人才興，企業興”的發展理念，始終把人才培養工作當作“第一資源”來開發，當作“第一要務”來履行，當作“第一責任”來落實，實現了由“黨管干部”向“黨管人才”的轉變，建立完善了黨委統一領導，董事會、經理層共同負責，人力資源管理中心和組織部各司其職、密切配合，各單位、各部門分層落實的人才工作管理體制，推進了人才工作建設的制度化、科學化、規范化，形成

7、了鼓勵人才干事業、支持人才干好事業的良好環境。（ 3）人才強企的基礎扎實推進，人才開發利用的成效較為明顯。集團公司持續加大對培訓基地的投入力度，初步形成了職工教育培訓中心和黨校兩個人才培訓的主陣地，職工教育培訓中心取得了國家級高級技校和相應的二級安全技術培訓中心資質，六大生產礦井和宏圣公司取得了三級、八個子分公司取得了四級安全技術培訓中心資質，生產礦井的基層區隊建成了127 個五級培訓基地，形成了層次完整、運作靈活的集團公司、礦井、區隊三級培訓體系。培養了眾多經驗豐富的職教教師隊伍，編寫出了由中國礦大出版社出版發行的煤炭行業第一套井下實訓教材。在鳳凰山礦建成了一個井下實訓基地、一個水上公園拓展

8、訓練基地，聯合中國地質大學、中國礦業大學、中國石油大學、河南理工大學、中國煤炭科學總院西安分院、重慶分院合作成立了“煤層氣開發工程產學研基地”， 與山西煤化所合資合作建成了“加壓灰熔聚氣化技術研發基地”， 流化床 MTG 進入了國家863 項目。晉城煤業集團被認定為國家創新型試點企業，技術中心被認定為國家級企業技術中心，共獲得國家級科學技術獎4 項，國家授權專利27 項，國家級現代化管理成果一等獎一個。（ 4）人才發展的政策體系進一步完善，人才健康成長的體制機制初步建立。在技能人才培養方面，制定出臺了技能人才開發激勵辦法 、 職業技能鑒定培訓管理辦法、 高技能人才管理辦法，以技能鑒定、崗位技能

9、競賽活動為載體，重點強化職業技能培訓和崗位練兵，推行職業資格證書制度和就業準入制度，舉辦了九屆崗位技能競賽活動，開展了三年職業技能鑒定工作，提高了對高技能人才的獎勵標準，引導技術工人走崗位成才之路，集團公司員工獲全國技術能手 1 人，全國青年崗位能手1 人，煤炭行業技術能手6 人，山西省青年崗位能手8 人，三晉技術能手2 人，巾幗標兵1 人。在專業技術人員培養方面，制定出臺了專業技術人員考核及聘用管理辦法、 科學技術進步獎獎勵辦法等，開展了采煤工程、煤礦安全、煤礦機電、煤炭地質與測繪、煤炭潔凈利用及礦區環保五個重點領域針對相關專業技術人員的“653 工程”培訓。通過組織參與重大項目聯合攻關、重

10、大工程技術改造，著力鍛煉、提升人才的創新創造能力，取得了一大批重大科技成果，加速了科技成果的轉化，促進了企業發展與技術進步。培養碩士、博士研究生295 人， 其中博士17人。在干部培養方面，集團公司認真貫徹落實干部選拔任用工作條例 ，圍繞人才的培養、使用、管理、開發等方面制定出臺了晉城煤業集團干部教育培訓工作指導意見、 關于企業中層領導干部實行交流的暫行規定、 晉城煤業集團業績考核與薪酬分配方案等辦法，建立了比較規范的干部繼續教育機制、干部考核激勵機制和比較固定的干部選拔任用流程，初步實施了干部交流制度。（ 5）人才工作的方式方法不斷創新，人才強企的格局初步形成。面對不斷發展變化的市場經濟形勢

11、和企業改革形勢，集團公司不斷調整人才工作策略，主動創新工作方法，積極適應企業改革發展的需要。成立了內部人才交流市場，變被動接收大中專畢業生為主動走出去選聘、引進企業需要的人才；實行了變招工為招生政策，推動集團公司在用工制度上由招收勞務型員工向培養技能型員工轉變；推行了干部聘任、推薦制，努力營造公開、公平、公正的選人用人環境；實施了派出產權代表、高管人員制度，維護了集團公司的股東權利；建立了一個博士后工作站，吸引博士進站為企業進行科研項目攻關；開通了晉煤職教網，為員工學習培訓創造了良好條件。（ 6）人才強企的作用不斷顯現，人才整體推進的時機已經成熟。通過長期的努力，特別是“十一五”以來的創新和實

12、踐，集團公司形成了六大產業板塊人才均衡發展的新格局，有力促進了集團公司多元化快速發展，為中長期人才工作建設打下了深厚基礎，積累了經驗，找到了不足。企業知名度不斷提高，核心競爭力不斷增強，2010 年，企業位列中國企業500 強第 106 名、中國煤炭企業100 強第 9 名，開啟了“億噸級地、千億規模、百年企業、能源旗艦”的新征程。2、人才隊伍建設任重道遠雖然我們在人才隊伍建設方面做了很多工作，取得了一些成績，但也必須清醒地看到，當前，集團公司人才隊伍建設與發展的水平同先進企業相比仍存在較大差距，與集團公司轉型跨越發展的要求相比還有許多不適應的地方。主要體現在：一是人才立企、人才興企、人才強企

13、的理念還需要不斷創新，集團公司仍然停留在傳統煤炭生產企業對于勞動力的認識、配置、管理階段，沒有上升到多產業結構、大型能源企業集團轉型跨越發展需要的人力資源開發利用的高度；二是用工渠道傳統陳舊，職工子女、復轉軍人被動接收和安置，市場化招聘規模有限，限制了企業所需人才的引進；三是由于“行政命令、垂直對口 ”的管理方式以及人員編制標準的缺失，造成了勞動力管理“總量失控、結構失衡、冗員較多、人才匱乏”的現象；四是長期基于“干部 ”、 “工人 ”身份管理造成的“官路一條”，職業資格管理上的“評聘未分” ， 客觀上對人才的成長和發展形成了機制性障礙；五是計劃經濟時代留存的陳舊僵化的用工體制和用工形式，使人

14、才工作更多地還是依靠審批、調配等方式，不利于人才的流動、培養和使用，不利于市場手段的有效發揮；六是培養開發與績效考核相分離，使得員工學知識、學文化、長才干的積極性不高，制約了人才的培養和成長；七是人才選拔使用機制僵化，選拔任用渠道單一，職數、任職標準缺失，多年來一直沿用任命制，缺乏能上能下的競爭、退出機制，不利于人才的脫穎而出；八是外派產權代表選派程序不規范，外派期間缺乏硬性的制度約束和有效的考核監督措施，跨區域聯合企業在用人權的劃定上缺少體現控股方意圖的相關規定；九是吸引與激勵政策缺失，各產業重點領域專門人才不足，創新型高層次、高技能人才緊缺。總的來看，人才涌出來的機制缺失，引進來的政策不活

15、，留下來的空間不大，用得上的人才不多，人才結構不盡合理，人才創新創業的能力不強，人才成長與發展的體制機制障礙并未真正消除，等等。為此，我們必須進一步增強使命感、責任感、緊迫感和危機感，積極應對日趨激烈的人才競爭，主動適應轉型跨越發展需要，堅定不移地加快實施人才強企戰略，突出人力資源開發利用和人才隊伍建設的主體地位，創新理念，科學規劃，深化改革，重點突破，整體推進，努力開創人才工作發展的全新局面，為集團公司又好又快發展提供堅強有力的人才支撐。二、指導思想與基本原則（一）指導思想堅持黨管人才原則，貫徹落實科學發展觀，以“十一五”“ 5524人 ”才工作成效為基礎，以人力資源開發利用為主線，以人才隊

16、伍建設為重點，以推動“操作、專業技術、管理”三大序列員工隊伍建設和實施“四大人才工程”為載體，樹立人人都能成才的工作理念，創新政策和制度體系，全面啟動中長期人才發展規劃確定的各項目標任務，統籌推進各類人才的引進、培養、開發、使用、激勵等工作，帶動人力資源管理水平的整體提升，為集團公司轉型跨越發展、實現戰略愿景提供人才保障和智力支持。（二）基本原則1、全面發展。樹立“德才兼備、以德為先”的人才理念，注重人才職業道德建設和理想信念教育，突出人才綜合知識水平提升和專業技能培養，關心人才成長，促進人的全面發展。2、人才優先。充分發揮人才的基礎性、戰略性作用，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才

17、投資優先保證、人才制度優先創新，促進企業發展方式向主要依靠科技進步、員工素質提高、管理創新轉變。3、以用為本。把充分發揮各類人才的作用作為人才工作的根本任務，圍繞用好用活人才來培養人才、引進人才，積極為各類人才干事創業和實現價值提供機會和條件。4、創新機制。把深化改革作為推動人才發展的根本動力，堅決破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，構建與母子公司體制相適應、有利于科學發展的人才發展體制機制，最大限度地激發人才的創新活力、創造智慧和創業激情。5、高端引領。充分發揮高層次、高技能人才在企業發展和人才隊伍建設中的引領作用，重點引進、培養一批技藝精湛的高技能人才，一批技術水平高、創新能力強的專業技

18、術帶頭人才，一批綜合素養高、開拓能力強的產業領軍人才，統籌推進各類人才隊伍建設。6、服務發展。把服務企業發展作為人才工作的根本出發點和落腳點，圍繞企業發展目標確定人才隊伍建設任務，根據企業發展需要制定人才政策措施，用企業發展成果檢驗人才工作成效。三、戰略目標與總體部署（一）戰略目標集團公司人才發展的總體目標是：通過積極實施“1 3 5 8”的人力資源管控策略（一個政策，三種模式，五大控制點，八大職能塊）和有序推進“3.4.5.1”的人才戰略規劃（員工三大序列管理，四大人才工程，五個人才工作機制，一套人力資源管理制度），培養和造就一支規模宏大、結構科學、素質優良、梯次分明的人才隊伍，確立人才競爭

19、的比較優勢，為實現企業戰略愿景奠定人才基礎。具體目標是： 人才資源總量穩步增長，隊伍規模不斷壯大。到2015 年，人力資源總體規模達到16.9 萬人（省內9.9 萬人，省外7 萬人） ，其中人才資源總量達到9 萬人；到2020 年人力資源總體規模達到21.1萬人（省內12.8萬人，省外8.3 萬人） ，其中人才資源總量達到11.85萬人，較2009 年底增長116%，人才資源占人力資源總量的比重提高到 56%，基本滿足企業發展需要。 人才素質大幅度提高，結構進一步優化。到2015 年，崗位技能人才49000 人， 占人力資源總量的29%； 專業技術人才22500 人，占人力資源總量的13%；經

20、營管理人才15500人，占人力資源總量的9%；政工人才2400 人，占人力資源總量的1.4%；產權代表600 人，占人力資源總量的0.4%。到2020年，崗位技能人才66000人，占人力資源總量的31%； 專業技術人才30000人， 占人力資源總量的14%；經營管理人才19000 人，占人力資源總量的9%；政工人才2800 人，占人力資源總量的1.3%； 產權代表700 人， 占人力資源總量的0.3%，人才的分布、類型等結構趨于合理。 人才培養、吸納、引進取得顯著成效，緊缺狀況逐步改善。在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機制造、煤電、金融、現代物流、貿易等重點領域培養、吸納、 引進急需緊缺的技能人才、

21、創新型技術人才、復合型人才和領軍人才10000 人以上，建成一批人才培養基地。 人才使用效能明顯提高，成為推動企業快速發展的關鍵因素。人力資本貢獻率達到12%，人才貢獻率達到40%。國家專利達到240 項， 國家級科技進步獎達到6 項， 國家級管理創新成果達到4 項。 人才開發利用體制機制全面創新，人才輩出、人盡其才的環境基本形成。打破傳統的以“事 ”為中心的人事勞資管理模式，著力構建與現代企業公司制相適宜的戰略性人力資源管理體系，以高效的組織能力推動企業總體戰略的實現。（二）總體部署1、加強和改進黨對人才工作的領導，完善黨管人才格局，創新黨管人才方式方法，為人才發展提供堅強的組織保證。2、推

22、進人才規劃工作，對企業轉型跨越發展所需的各類人才，特別是主導產業和新興產業緊缺的人才要進行科學預測和規劃，以滿足企業戰略發展的需要。3、改革人才管理體制，積極推動員工三大序列管理體系建設，建立多元化的員工職業發展通道，拓寬人才發展機會和空間，提高人才使用效率。4、堅持自主培養開發與吸納引進并舉，加大對人才開發的投入力度，積極利用內外部教育培訓資源培養人才，統籌抓好三大序列人才隊伍建設，大力實施四大人才工程，培養造就數以萬計的各類人才、數以千計的專門人才和數以百計的創新拔尖人才。5、創新人才培養開發、考核評價、選拔任用、流動配置、激勵保障機制，營造一個能夠吸納人才、留住人才、用好人才，培養造就人

23、才的充滿活力、富有效率的人才制度環境。6、擴大人才社會化招聘規模，提高人才的市場化配置水平，促進人才結構與企業發展相協調。四、主要任務推進人才發展，要順應企業轉型跨越發展的時代要求，立足現實，前瞻未來，登高望遠，揚棄結合，統籌謀劃人力資源管理工作，創新人力資源管理的各項制度和運行機制，把各類人才聚集到企業發展的各項工作中來。要突出重點、科學籌劃、分步實施、有序推進，全面改進人才管理方式，到2015 年，重點在體制、機制創新和制度建設上有較大突破，構建起體現戰略導向、區分產業板塊、具有晉煤特色的現代公司制的人力資源管理體系。到2020 年，全面實現人才發展戰略規劃的各項目標任務，使企業各類人才的

24、創新智慧競相迸發。（一）創新完善黨管人才領導體制堅持黨管人才原則，發揮黨委核心作用，結合企業生產經營實際，建立黨委統一領導的、黨管人才與現代企業法人治理結構有機融合的領導體制，統籌人才發展，切實履行好管原則、管機制、管標準、管監督的職責，以事業凝聚人才，用實踐造就人才，靠機制激勵人才。黨政主要負責人要樹立強烈的人才意識，善于發現人才、培養人才、團結人才、用好人才、服務人才。1、創新黨管人才方式方法，確立以產權關系為紐帶的黨管人才主體地位，人才管理與資產管理始終并行，把黨管人才的政治規范取向與企業的人力資源開發利用價值取向融為一體，把黨管干部原則和董事會依法管理人才以及經營者依法行使用人權結合起

25、來，從根本上保持黨管人才與法人治理結構的一致性，從實質上實現黨管人才與企業人力資源開發利用的高度統一。2、深化黨管人才領導體制改革，完善黨管人才的工作格局，推行黨委和董事會領導下的專人分管制度，建立科學的決策機制、協調機制和督促落實機制，形成統分結合、上下聯動、協調高效、整體推進的人才工作運行機制。3、完善黨管人才管理職能，健全部門間的協調配合機制，解決好“職能交叉、政出多門”的現象，組織和人力資源部門要建立各有側重、分工明確、密切配合的人才工作機制，要強化“組織保障”和“綜合管理”職能，落實好“路線教育、組織培養、思想建設”的任務，運作好各類人才的“引進、培養、使用、評價、流動、激勵、保障”

26、等工作，各有關部門、各單位要各司其職、層層落實，形成黨管人才工作的整體合力。（二）統籌推進員工三大序列管理企業的競爭就是人才的競爭，人才的發展依靠科學的用人機制。為了提高員工的科學化管理水平，改變傳統的干部、工人管理方式，變職工身份管理為員工崗位管理，集團公司決定推行員工三大序列管理，暢通員工職業發展通道，為人才的成長和發展提供體制保障，實現員工價值和企業價值的共同提升。三大序列是操作序列、專業技術序列、管理序列的統稱，是指集團公司根據各類員工所從事的工作性質和職責范圍的不同，將所有員工分別劃歸到操作序列、專業技術序列、管理序列中對應的職位或崗位。三大序列中的每個序列縱向各成體系，在序列內均構

27、建起高層、中層、基層三個任職層次若干個任職級別的職位（崗位）分層分級遞進通道；橫向相互連接，在序列之間確立對應的職位變換關系。所有員工都可以通過操作、專業技術、管理三個序列進行職業發展規劃，通過不同序列進入個人發展通道，實現職位晉升、崗位晉級，獲得相應的職位級別待遇。三大序列各級人員原則上在本職位（崗位）序列內交流，需在序列之間進行職位變動、崗位流動的，需履行必要的管理程序。在定機構、定崗、定編、定員的基礎上，集團公司對三大序列各級人員的崗位進行合理設置，從嚴控制各級人員的職數和人數。制定三大序列各級人員的崗位說明書，確定每個崗位的職責和任職條件，作為錄用、考核、培訓、晉升等的依據。對三大序列

28、各級人員實行分級管理，其中高層操作人員、高層專業技術人員、高層管理人員及集團公司總部的中基層操作人員、專業技術人員和管理人員由集團公司直接管理。集團公司對三大序列人員按五支人才隊伍統籌推進建設工作，操作序列要抓好崗位技能人才隊伍建設，專業技術序列要抓好專業技術人才隊伍建設，管理序列要抓好經營管理人才隊伍、政工人才隊伍和產權代表隊伍建設：1、操作序列崗位技能人才隊伍。崗位技能人才是指直接從事生產操作、生產輔助、后勤服務等工作性質，具有中級職業資質以上的人員。崗位技能人才是企業安全生產的支撐和基石，適應企業生產建設的需要，以提升職業素質和職業技能為核心，以重點工種、重點工藝的高級技師和技師為重點，

29、培養一支愛崗敬業，技藝精湛，具有專門技能，善于解決現場問題的規模龐大的崗位技能人才隊伍。到2015年，崗位技能人才總量達到49000 人，占人才總量的54%，到2020年， 崗位技能人才總量達到66000 人， 占人才總量的56%， 其中技師、高級技師比例達到5%，在全國各產業系統叫得響的技能人才達到20名，形成以高技能人才傳幫帶、中初級技能人才崗位創業的濃厚的勞動氛圍。2、專業技術序列專業技術人才隊伍。專業技術人才是指在集團公司專業技術崗位上從事專業技術工作，具有相應的專業知識、專業能力和技術水平的人員。技術是企業發展的源動力，適應企業自主創新、技術進步和提升核心競爭力的需要，以提高專業水平

30、和創新能力為核心，以專業領域帶頭人、技術專家為重點，打造一支規模合理的高素質專業技術人才隊伍。到2015 年，專業技術人才總量達到22500 人，到 2020 年，專業技術人才總量達到30000 人，占人才總量的25%，培養造就專業領域帶頭人15 20 人，技術專家100 人，達到國內領先水平的專家不少于 5 人，在全國有影響力的技術研發團隊達到4 個。形成以專業領域帶頭人引領、技術專家帶動、專業技術骨干攻堅克難的技術創新環境，通過掌握核心技術，達到行業前沿水平。3、管理序列（ 1）經營管理人才隊伍。經營管理人才是指處于集團公司劃分的組織層次中，在經營管理崗位上指揮一定的下級開展工作的管理人員

31、。經營管理是企業一切業務活動的統稱，適應企業多產業集團發展的需要，以提高經營管理水平為核心，以產業領軍人才和中堅力量為重點，加快推進企業經營管理人才職業化、市場化和專業化，培養造就一支職業素質好、市場意識強、熟悉經濟運行規則，在生產經營管理等方面具有較高造詣的人才隊伍。到2015 年，經營管理人才總量達到 15500 人，到 2020 年，達到19000 人，占人才總量的16%。在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、煤電等重點領域的領軍人才達到150人。在全國有一定知名度的現代創新型企業家1 名。以產業領軍人才突出、中堅力量精干、后續力量充足、結構分布合理的管理人才團隊支撐企業戰略發展。（ 2）政工人

32、才隊伍。政工人才是指在政工管理崗位上指揮一定的下級開展工作的管理人員。適應集團公司“黨群工作運行體系”建設的要求，以建立一支政治堅定、勇于創新、結構合理、奮發有為的政工人才隊伍為目的，努力推動政工人才與經營管理人才的“交叉任職”， 促進政工人才與經營管理人才的合理流動，培養復合型政工人才。到2015 年，政工人才總量達到 2400 人，到 2020 年，達到2800 人。以數量充足的復合型政工人才為集團公司戰略愿景的加快實施提供堅強的組織保證。（ 3）產權代表隊伍。產權代表是指集團公司作為出資者，通過一定的法律程序以董事、監事、財務總監等身份派駐到其出資公司的代表。在母子公司管理體制日趨完善的

33、形勢下，現行的兼職產權代表管理模式已不能適應集團公司股權管理的需要，難以發揮代表集團公司監管國有資產的作用，直接影響集團公司戰略意圖的實施。為此，集團公司決定建立專職產權代表管理制度，著重從企業中高級經營管理人員中培養選拔專職產權代表，努力培養一支綜合素質高、戰略決策能力強、 能夠忠實代表和維護集團公司權益的產權代表隊伍。到 2015年，專職產權代表隊伍人數達到600 人，到 2020 年，達到700 人。以專職產權代表的履職到位，促進集團公司權益資產的保值增值。（三）全力實施四大人才工程集團公司對當前重要而緊迫的人才工作，以專項工程的形式予以特別推動。1、高端創新型人才引進工程在集團公司多元

34、化發展的形勢下，企業在生產經營活動中出現了一些不被認識、靠自有人才隊伍有時難以解決的管理和技術難題，影響和制約了企業的可持續發展，急需引進能夠突破關鍵技術、提升產業水平、發展高新產業的高端創新型技能、管理和技術人才，搶占人才競爭的制高點。圍繞提高自主創新能力、建設創新型企業，到 2020年，在煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、多經等領域引進高端創新型技能、管理和技術人才100 名。（ 1）以創新思維和寬廣視野，制定高端創新型人才引進管理辦法，建立“用人不養人，留人不拴人”的制度化人才調控體系，明確引進高端人才的標準、方式方法和激勵保障措施。（ 2）本著“不求所有、但求所用，不求常在、但求常來”的原則

35、，依托項目和課題，針對性地制定高端人才引進計劃，加強與國內外科研機構、高等院校、行業領先企業的廣泛聯系，積極引進煤炭、煤層氣、煤化工、煤機等領域的技術專家、專利擁有人、學科帶頭人、項目研發工程師、高級職業經理人、高級技師等國內外各類優秀人才特別是高端人才。（ 3）高端創新型人才可通過調入、兼職、咨詢、講學、科研、項目聘用、技術合作、技術入股和投資入股等柔性流動方式為企業服務。 人才到企業后，實行固定聘任、流動聘任、項目合作、流動咨詢、專項聘請等人才與項目相結合的柔性制度，從事項目首席專家、學科帶頭人、技術顧問、技術研發、項目經理等工作，可不遷戶口，不轉關系，兩地共享，來去自由，還可以進入企業博

36、士后工作站工作。（ 4）對高端創新型人才實行協議工資制、提成工資制、項目工資制等多元化的薪酬分配制度。可以用技術專利、專有技術、科研成果等要素參與入股或分配。還可以明碼標價，實行課題招標、課題外包。（ 5）為高端創新型人才提供科研啟動經費和研發配套設施，根據本人意愿，在戶口、住房、家屬安置、交通等方面給予優厚待遇。（ 6）對企業需要的人才進行統計篩選，建立甄別選擇機制和資料詳盡的信息檔案，確保引進人才的學術水平和項目質量；制定引進人才的跟蹤考核及績效評估制度。2、主導和新興產業緊缺人才開發吸納工程當前及今后一個時期，集團公司的主導產業將繼續做大做強，同時還要進入一些過去所不熟悉的新興產業領域，

37、現有的人才隊伍從質量和數量上已不能滿足企業多元化發展的需要，急需在資本運作、煤炭、煤層氣、煤化工、煤機、現代物流、貿易等重點領域開發和吸納一批緊缺的專門人才。到2020 年，要在重點領域開發吸納緊缺人才10000 人，自主培養人才比例要達到60%以上。（ 1）制定主導和新興產業緊缺人才開發吸納管理辦法和人才培養計劃。明確開發吸納的對象、標準、方式方法及激勵保障措施。（ 2）加大緊缺人才的自主開發力度，一方面積極與科研院所和相關高校提前進行對接，建立定向、委托培養協議，設置獎學金，合作培養企業緊缺人才；另一方面盤活現有的培訓資源，對緊缺人才進行有針對性地培養，重點加大對中高級技能人才、中高級專業

38、技術人才和中高級管理人才的培養力度。（ 3）繼續實施“變招工為招生”政策，結合企業用工需求，增設急需專業，擴大招生范圍。（ 4）啟動專業對口深造政策，從近年來接收安置在井下作業專科以上學歷但專業不對口的人員、中專或技校畢業的人員及復轉軍人中每年選拔輸送一批到相關煤炭院校進行煤炭等產業主體專業對口深造。（ 5）改變員工子女接收政策，根據企業的發展方向，每年發布企業未來35 年需求的人才專業和數量，引導員工子女報考院校，對于報考專業符合企業需求的，集團公司給予學費按比例報銷、畢業后優先錄用的政策優惠，對報考專業不符合企業需求的，自2014 年起，集團公司將不再提供就業崗位。（ 6） 積極實施“走出

39、去”政策， 一是從國內相關院校積極吸納緊缺人才，凡是與集團公司簽訂協議的學生，可提前半年到位，集團公司提供半年實習和畢業設計實習機會；二是要瞄準一些平行企業，尋找企業發展需要的人才，將其爭取到集團公司。（ 7）對學有專長的本科以上的各類高校應屆畢業生，要以安排工作為主要渠道積極招聘引進，擴大企業人才儲備。（ 8）推行新老礦井結對幫扶政策，新進入企業準備從事煤礦工作的員工，可先留在老礦進行專門培養，新建礦井需要的有經驗的各類人員從老礦進行對口抽調。（ 、青年英才培養和開發工程為確保人才不斷層，保障人才有序接替，提升企業未來人才競爭力，集團公司決定啟動青年英才培養和開發計劃，在主導產業、重點領域中

40、開發培養一批進入企業滿3 年、 35 歲以下、 高素質高潛質的優秀青年人才，實施青年英才開發工程，打造企業未來的高端人才。到2020 年，培養青年英才2000 人。（ 1）制定青年英才開發培養管理辦法，明確青年英才開發培養的標準、范圍、方向、程序、方法及相關政策。制定青年英才開發計劃，按照嚴入口、小規模、重特色、高水平的原則，每年選拔一批有發展潛力的優秀青年員工進行專門培養。（ 2）遵循育才多元化和前瞻性培養的原則，利用企業創新試驗基地、創新項目、企業重大工程等，大膽啟用青年英才擔任重大技術改造和重點科研項目的負責人或骨干力量，促進青年英才快速、健康成長。（ 3）做好青年英才的職業發展生涯規劃

41、，注重在生產經營管理實踐中鍛煉技能，承擔任務，增長才干。（ 4）通過外出深造、崗位輪換、內部兼職、在職輔導、專項培訓等多種形式，不斷提高青年英才的業務水平和綜合素質。（ 、人才隊伍素質提升工程以建立學習型企業為目標，以為員工創造崗位成才的條件為出發點，完善在職員工繼續教育制度，分類制定在職員工定期培訓辦法，開展人才終身學習活動，倡導干中學，提高人才隊伍整體素質。（ 1）實施崗前教育培訓制度，做到先培訓后上崗、先持證后上崗。（ 2）按照國家、行業及集團公司對各級安全管理人員、特殊工種、特種設備作業人員以及一般從業人員安全資格培訓的要求，做好安全資格培訓工作。（ 3）推進崗位技能人才的崗位技能培訓

42、，開展適合企業特點的崗位技能競賽和職業技能鑒定活動；加強對管理人才和專業技術人才的繼續教育工作。（ 4）抓好各類人才的后續學歷教育工作，重點突出對急需專業研究生、博士生的培養。適時建立瓦斯治理、煤化工、煤層氣、煤機制造博士后流動站。（ 5）創新培訓模式，開發一套能夠填補國家空白的職業標準和培訓鑒定課程。（ 6） 將“煤炭遠程教育培訓網”、 “互聯網” 、 “企業局域網”、 “企業有線電視網”四種網絡鏈為一體，構建“晉煤集團四網在線學習平臺”， 形成網絡化、開放式、自主性的終身教育體系，為員工學習培訓創造良好條件。（ 7）優化整合各種教育培訓資源，堅持統一規劃，合理分工，優勢互補，形成廣覆蓋、多

43、層次的教育培訓網絡。要加強自有師資隊伍的建設，同時又要充分利用好周邊高校的師資力量。要樹立所有院校、 科研院所、生產現場都是培訓基地的理念，放寬眼光、開拓思路，積極與大院校、專業院所建立合作機制，構建煤機研究院，推動煤炭裝備技術升級和煤機產業發展，努力提升職教中心辦學規模和規格；大力提升內部培訓機構資質，加大基地建設力度，高水平、高標準地建設一個大型教育培訓基地、一個煤炭生產實訓基地、一個煤層氣產學研基地、一個煤化工試驗基地，建立一個國家或省部共建重點實驗室、一個采煤采氣一體化國家研究所。（ 8）引深學習型企業創建活動，廣泛開展學習型個人、學習型團隊、 學習型企業、學習型社區等創建活動，鼓勵廣

44、大員工崗位成才，在實踐中提高學習力和創新力。（四）系統優化五個人才工作機制為了確保中長期人才戰略規劃目標的有效實施，必須加快改革和創新人才工作機制，建立健全相關管理制度和流程，持續提升集團公司人才隊伍建設的整體水平。1、人才培養開發機制根據各類人才的崗位系統、任職層級、職業發展方向等特點，對各類人才采取崗位培訓、知識更新、專項培訓、外出深造、兼職鍛煉、自主選學、網絡教育、崗位輪換等各具特色的培養開發方式。（ 1）崗位技能人才的培養，主要采取理論培訓和實際操作技能提升相結合的方式，通過大力開展崗位練兵、技能競賽、技術比武、技術交流、名師帶徒等活動，營造比、學、趕、幫、超的濃厚氛圍，不斷提升技能人

45、才崗位操作中解決問題的實踐能力。通過加強技能等級培訓，實施職業資格準入制度，拓展職業技能鑒定工種范圍，增強技能人才的職業成就感；通過建立首席技師、高級技師、技師等崗位體系，拓寬技能人才的成長途徑。（ 2）專業技術人才的培養，要圍繞崗位基礎、專業資質、專業拓展、 應用研修等內容不斷優化提升知識結構；要通過搭建創新平臺，促進進入企業技術項目研發團隊或獨立承擔專項課題研究，推動廣泛參與內外部重大項目聯合攻關、重大工程技術改造和國際國內技術合作與交流等實踐，以技術項目為載體帶動其技術創新能力和專業技術水平的提高；要鼓勵創新，注重成果，寬容失敗，通過實施專業技術職稱評聘分離制度，建立適應企業發展需要和人

46、才工作需要的首席技術專家、高級技術專家、技術專家等職位體系，賦予專業技術人員技術方面的決策權，暢通專業技術人才的發展通道，增強專業技術人員的歸屬感。（ 3）經營管理人才的培養，要堅持做好任職基礎、任職資格和在職研修三個階段的培訓學習，特別要圍繞現代企業制度的建立，進一步加大法律、財會、金融、工商、資本運營等知識的培訓力度，適當時機可選送優秀經營管理人才到國內外知名大學和著名企業進行培養和深造。繼續鼓勵經營管理人才攻讀工商管理碩士研究生，參加國際公認、知名度高的職業經理人執業資格認證。要完善對高層、中層、基層管理人員的職位管理體系，加強職位交流，提高任職水平；在日常管理實踐中，各級管理人員應精通

47、本職工作，熟悉多門業務，重要崗位的人員要突出提高戰略決策、市場判斷、開拓創新、風險防范、組織協調、綜合集聚和應對復雜局面的能力。要完善對經營管理人員的監督和制衡機制，進一步整合和規范黨組織監督、紀檢監察監督、法律審計監督、財務監督和監事會監督等各種監督方法，明確有效開展監督的范圍和程序。要落實責任，實施管理失職問責制，嚴格責任追究；要對重要崗位人員推行委派、交流制，形成“職責明確、界面清晰、監督全面、約束有力”的監督制衡體系。（ 4）政工人才的培養，要圍繞政治堅定、熟悉企業生產經營、擅長做思想政治工作的要求，通過開展現代企業經營管理知識培訓、參與企業生產經營管理活動、推動崗位交流輪崗等方式，提

48、高黨群工作者有效開展黨建和思想政治工作的能力。（ 5）產權代表的培養，主要采取崗位鍛煉、專題培訓相結合的方式，強化其遵守任職公司章程、忠實履行義務、體現集團公司意志和維護集團公司權益的意識。重點掌握市場經濟條件下公司制企業的運作特點及規律，熟悉現代公司治理、企業生產經營管理、資本運作、財務審計、人力資源管理、法律知識等。要實行首席產權代表任職責任制和產權代表工作報告制度，定期向集團公司報告工作，重大事項應及時報告和請示。2、人才考核評價機制按照 “管人與管事相結合、過程與結果相銜接”的管控要求，注重靠實踐和貢獻評價各類人員，制定以能力、業績為導向，以崗位績效考核為基礎，區分人員類別層次的績效考

49、核評價辦法。以考核結果確定各類人才的薪酬、培訓、 晉級等， 發揮績效考評“指揮棒 ”與 “航向標的作用。（ 1 ）針對不同序列人員，確定不同考核評價內容。對操作人員，主要評價其實際操作技能以及解決現場問題、掌握運用新技術新工藝的能力和實效。對專業技術人員，在突出項目成果和參與項目實踐經歷的基礎上，主要評價其科技攻關能力、技術創新能力、成果轉化能力以及實際效果。對管理人員，圍繞“德、能、勤、績、廉”五個方面，主要評價其綜合素質和經營業績，對于總部機關處室的人員，還要結合管理轉型的要求，增加管理和服務兩個方面的內容，管理、服務不到位都是失職。對于產權代表，側重評價履職情況、經營成果、管理狀況、資本

50、運營、資本保值增值等內容。（ 2）針對不同層級人員，采取不同的考核評價方式。對三大序列高層人員圍繞關鍵業績指標和崗位貢獻，采取結構化述職的方式進行多維度評價；對操作序列中、基層人員圍繞當班工作任務完成的數量和質量，采取計件或評分形式進行考核評價；對專業技術和管理序列中、基層人員圍繞工作業績、工作態度和工作能力設置考核指標，采取多角度評分的形式進行考核評價。3 、人才選拔任用機制本著“以德為先、德才兼備、業績選人、群眾公認”的用人理念，根據集團公司改革發展對人才的需要，建立適應市場經濟體制和現代企業制度要求的三大序列中高層人才選拔任用制度，構建有利于優秀人才脫穎而出的選拔機制，創造公開、公正、公

51、平的選人用人環境，暢通各類人才的發展通道，調動各級人員把工作當成事業來干的積極性，把企業的發展與個人的成長融為一體。（ 1 ） 創新人才選拔任用方式，堅持市場配置與組織配置相結合，積極推行公開招聘、競爭上崗制度，探索公推公選公示等競爭性選拔任用方式，全面引入競爭機制，擴大選人用人視野，機關總部重要崗位可先行采用公開招聘。（ 2）對各類人員實施編制管理，從嚴控制職數設置，推行職位聘任制和任期制，明確職數設置標準、任職資格剛性條件和選拔任用程序。（ 3）注重從基層和生產一線選拔各類人才，努力培養優秀年輕人才進入各級人才團隊，形成老中青人才梯次配備的局面。（ 4）建立各類人員能上能下、能進能退的管理

52、制度，明確免職、解聘、撤職、辭職、退養的剛性條件，形成退出的常態機制。（5）對管理人員推行定期交流制度，在黨政之間，要按照“雙向進入， 交叉任職”的要求進行交流； 在單位與單位之間、基層和機關之間實施系統內和系統外交流，努力培養復合型人才；對敏感重要職位，必須嚴格限期進行職位交流。（ 6）建立三大序列人才業績檔案，將各級各類人才的任職情況、培訓情況、獎懲情況、綜合考評結果等錄入人才檔案，作為人員任免、獎懲、推薦后備干部的重要依據。（ 7）建立三大序列后備人才庫，制定配套的使用、管理辦法，要加強與外部人才庫的交流，加入國家人才網絡，在集團公司人才短缺的情況下，從外部人才庫尋找解決問題的人才。4、

53、人才流動配置機制加強內部統一開放的人才市場建設，大力發展網上人才市場，建立重大項目全國和國際公開招聘制度，暢通內部與外部人才交流合作的渠道，實現與外部人才市場的有機對接，促進人才在企業內部的合理有序流動。（ 1）圍繞重點領域開展人才信息采集和供需預測及規劃，定期發布緊缺人才目錄和各單位人才需求信息。舉辦專場人才招聘活動，主動參與人才競爭，從各類高等院校、人才密集城市和兄弟企業，積極吸納優秀人才。（ 2）拓寬人才吸納渠道，與有勞務輸出資質的人才交流市場、相關大學合作，建立實習基地和實習生考評選拔制度，從源頭上保證人才的質量和數量。（ 3）發揮鯰魚效應，在子女接收，員工上崗、培訓、分配，農合工轉正

54、等方面引入競爭制度，推行內部用人公開招聘，建立起公開、公正、公平的人才配置機制，實現人崗匹配，為人才內部流動提供良好的環境。鼓勵高校畢業生到基層一線工作，在實踐中鍛煉成才。（ 4）創造更多的崗位安排職工子女就業，凡是與外部企業合作的項目，要通過協商，解決一定數量的職工子女就業，內部的臨時工崗位，也要騰出來安置一些職工子女。（ 5）改進企業內部人才流動辦法，探索內部柔性流動機制，鼓勵人才向更有利于發揮作用的崗位流動，促進人才多方位發揮作用。（ 6）適應信息時代對人才工作的新要求，拓展網絡服務，建立首辦負責、限期辦結、投訴受理、責任追究制度，提高人才工作服務水平和效率。5、人才激勵保障機制堅持物質激勵與精神激勵相結合，健全完善人才的分配、激勵、保障制度，形成一整套支持人才成長、激發人才活力的激勵保障機制。（ 1）物質激勵。對不同的人才施以不同的物質激勵制度，使各類人才在不同的序列都可以得到相同貢獻的待遇，激發各序列人員崗位成才，用制度留住人才。建立以崗位績效工資為主的基本工資制度，將員工工資收入與其崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤，打通各類人才的薪酬增長通道，突出建立