1、PMC管理知識大全-中篇（史上最全面的資 料）經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：一、PMC部的重要性1 .PMC下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤 =收入金額一公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中 ，物料費用的支出卻占了 85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）2 .PMC作為公司訂單運作與物料運作的

2、最高指揮系統.（可以想象，一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在，那這場戰爭的結果就可想而知了 ）3 .目前制造業（100人以上的）基本上都成立了 PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責，這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.4 .PMC部倡導的是：所有的工作制定計劃，一切按照計劃執行，然后作適當的調節.（計劃是管理者提高效益的重要方法；計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段；計劃是管理者進行控制的標準）二、公司目前PMC部職能的狀況1 .公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門，沒有相關的運作流程.而還是 停留在原始的 作坊式”管理模式之中.（接收訂單生產出貨）這以一種粗放式的管 理模

3、式，而現代管理是追求精細化的管理。2 .公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理 的運作流程，以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分 工、及其與兄弟部門的合作并不清晰，缺少制度化、文件化的流程規范.3 .物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料 為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4 .目前物料控制方面：a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作，導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物 的連接處就已經混亂了，可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于 倉庫，那物料進度信息的準確率就可想而知了 ，物料信息不夠

4、準確，談何穩定生產。 管理談何有正確的決策呢？（決策是要PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業的物控是如何定義的.狹義的物控 就是指對生產物料的管理和控制，在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低，典型 的如豐田JIT的零庫存的理念；廣義的物控是指對整個營運系統的生產及物流的 控制,這個過程包括從制訂生產計劃開始，物料需求和采購，庫存管理等各環節，典 型的如現在所說的PMC（生產及物料控制）管理，我們這里所要討論的是廣義的制 造型企業的物控概念.從這個概念分析，物控包含兩個主要內容，一個中心，兩個主 要內容是：生產調度和物流管理，一個中心是：以控制活動為中心.“ PMC所有生產部門在生產進度和

5、物料控制兩個層面上的上司時代光華特約講師、香港理工大學MBA雷衛旭先生基于物控的兩個主要內容一個中心是這樣對PMC部 進行定位的.一、PMC部的第一個角色：生產調度,是生產系統的指揮者，也是充當著營運系統 的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產系統的承上啟下的樞紐部門，對上是為客戶負責，對下是 為公司的營運負責.定單一旦評審接受，表示生產制造系統開始啟動，生產制造系 統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。營運總經理 必須既要擬出生產制造體系的計劃， 又要擬出利用生產制造體系的計劃。 而這個 工作的主要職能部門就是PMC部.生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生 產制造過程中

6、的必須的各種設施而采取的行動方案，實質是規劃制造體系的計 劃。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把資源實際 地轉化為產品和服務而采取的行動，實質是利用現有資源及生產能力生產產品的 計劃。這也是對計劃的內容和必要性的說明.制訂生產計劃的主要依據是生產能力.從廣義來說，生產能力不僅要了解，而且也 要事先作出規劃（如上所述）,生產能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產和銷 售的產品數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力， 或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計 劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一， 因為它涉及未來生產設施的

7、配備和利 用也就是通常所說的PMC部的產銷協調的職能。生產能力評估及計劃完成之后，生產制造開始運轉時，則要制訂具體的生產進度計 劃，一般現行的制造型企業是以接定單生產的模式為主，在加工定貨式的生產情 況下，作業任務基本上是按定單加工，生產經營是周期性的 .加工定貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻，市場變化快速，并且面臨著需求量很不穩定的情況。加工定貨式生 產的進度計劃必須做兩項工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或 哪個工序應當加工哪些作業。加工定貨式的生產計劃工作常常包括制定一種安排 進度計劃的具體規則，例如，可以規定周期最

8、短的工件最先安排生產.二、PMC部的第二個角色：生產控制,是生產系統的監督員，是充當營運系統的督 察角色.生產計劃是有效地控制生產的前提條件。生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先 后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負擔 的程度。在行動階段，通過派工把任務安排給車間主管。在此之前的生產計劃工 作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續對生產計劃進行指導、監督和 調整，車間必須把車間按計劃的執行情況的信息資料回饋給 PMC部。由

9、于這個 反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中最重要 的一個環節。PMC部通過得到的這些反饋的信息，檢查生產部門的計劃完成效果 對未完成的原因作出分析，也就是對生產部門的生產效率作出監督，是相關部門的 運作降低生產部門的效率，還是生產部門本身管理不善所造成的效率降低，對綜合 效率作出分析后，有權責令造成效率降低的責任部門進行改善.PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就 是以最有效率的方式確保產品的如期保質保量的出貨.這個過程類似于PDCA的 循環.三、PMC部的第三個角色：物料控制，是生產系統的管家，充當著既是后勤部，又是 總管的角色

10、.首先，控制活動是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于 它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經 營。其次，生產是圍繞產品在運轉，產品是由物料組成，物料是構成產品最主要的成本 要素.再次,有生產就有不良發生.工廠營運的目的是盈利，盈利的方式除價格提高之外，只有降低成本一途，成本中 最大的一塊就是材料，根據以上三點分析：如何控制及減少庫存，提高資金的利用 率，如何控制制程中的損耗，這里對靜態及動態兩個方面的控制就是 PMC部要履 行的重點工作之一.基于現代生產基本是加工定單式的生

11、產方式,PMC部從接到定單開始，就要對物 料進行分析：1.對產品進行物料構成分析，一般由研發及技術部提供產品的物料清 單;2.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析；3.對庫存可用量進行查詢；4.對制程各階段的損耗分析；5.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部 依據這些信息作出合理的物料需求計劃，以滿足銷售訂單的要求，包括數量及交 期、品質的要求.這是第一階段的控制：確保既要滿足出貨需求，又要做到在滿足合 理損耗的基礎上達到零庫存的目標.成本'是采購永遠的主題,采購過程中，在確保品質的前提下，力求尋求合理的采購 數量及最低的價格成本.尋求供應鏈也需要相當的技巧：首先對市場

12、結構、經濟環境等進行分析，再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行 考核評鑒確保采購的直接及間接成本降至最低（總括為采購成本）.PMC部負責 所做的物料規劃和需求預測，在供應鏈管理中是非常關鍵的環節；在供應鏈劇烈波 動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平 衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管 理及財務成本分析等方面，還包括交期管理等，它也是制約成本及庫存的重要因素 之一'.在現代企業中，大多數企業普遍存在著生產不能完全按指定的生產進度進行生 產、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導致出貨部不能

13、及時出 貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環反映，怎樣才能夠解決這些問題， 使企業走上良性循環的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題 的發生，這就是PMC部。一、PMC的定義：PMC即Product material control的縮寫形式。是指對生產的計 劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管 理和廢料的預防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方 面的工作內容。即PC （生產計劃、生產進度的管理）與 MC （物料的計劃、跟 蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作） 二、生產計劃的制定。生產計劃

14、要依據適當的信息來制定。這些信息包括：公司 的銷售方案、行動計劃、同行業動態、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源 設備的狀況、生產能力、質量水準、產品的市場競爭力及期生命周期等。這些信 息必須由各職能部門事先向生產計劃部門（即 PC）提供或傳遞。（一）、生產計劃的要素。1、生產周期：生產周期包括兩部分：生產準備期和生產實施期。（1）、生產準備期：生產準備期包括制造產品所需的各種材物的準備過程和材料、機器、設備、夾具、工具、工藝等。（2）、生產實施期：生產實施期包括從開始生產到完成全部產量的整個時期。2、產能：產能就是產出能力，是指生產過程在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準工時來

15、計算（即 8小時/天）。產能分為最大產能和正常產能。（1）、正常產能是指歷年來生產過程的平均產出能量。最大產能則是指過程在某一段時期的極限產出量。（2）產能的計算公式如下：小時產量：每小時生產出來的產品數。設備的產能：日產能二日開機小時*小時產量/ （1+時間寬松率）人的產能：日產能二日有效工作小時*每小時的產出量/ （1 +時間寬松率）月產能二月工作天數*日產能時間寬松率=1-工作時間目標百分比3、生產排期的原則。（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。（二）生產計劃制定的方法：指定適宜的擔當人 識別訂單/銷售計識別工廠的產能狀態 按重要

16、程度排列它們斟酌具體的單位產能細化這些排期確定適宜的生產場所把它們結合起來形成生產計劃初稿檢討、確認形成正式文件三、生產進度控制（一）、進度控制的步驟：1、銷售部門根據計劃部門提供的產能資料，作為接受訂單的依據，超出負荷需 與計劃部門商量。2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。3、根據銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產計劃。4、物料控制人員根據生產計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計 劃。5、采購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。6、物控人員和采購人員根據采購進度計劃及時進行跟催。7、檢驗人員按規程檢驗物料如有異常及時處理。8、貨

17、倉在生產前及時務好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。9、制造部門按計劃控制產能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。（二）、生產進度落后就采取什么措施？1、增加人力或設備2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。3、改進制造流程，生產技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率。4、外發加工將一些訂單進行外發加工5、協調出貨計劃：由銷售部門與客戶協調適當延遲交貨期。6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單四、短其生產能力如何調整？當出現臨時加單時， 生產數量有較大變動，人力負 荷與機器負荷較為繁重時，調整的方法有：1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數，開機時間 2、培

18、訓員工的訓練操作程度，增加臨時性的工人。3、一些利潤低的或制程簡單的可以發外包。（待續 ）庫存控制的目的是對企業的整體運作有益的監控和管理。為了保證最大的客戶服務水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務水平的下 降。在當今社會，以客戶需求為導向，保證客戶服務是一種必然趨勢，而每個公司的 資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務。 因此，要想以較小的庫存投 資保持較高的客戶服務水平，需要在企業管理中采取科學方法進行決策。EIDS采用國際上多年應用于企業管理并獲得極大成功的庫存控制方法， 對企業管理的 決策起到極大的科學參考作用。1 .庫存報警：安全庫存：安全庫存是為了滿足

19、用戶和生產的需求， 使生產和經營不間斷，并達到一定的用 戶服務水平而保留的庫存最低量。安全庫存量的確定：采用判斷法和統計分析法。平均預測誤差=各周期的絕對誤差之和/預測周期數， 各預測周期的絕對誤差= 預測需求-實際需求根據用戶服務水平與安全因子的對應關系，系統自動計算。計算安全庫存量=平均預測誤差也安全因子安全庫存報警：根據存貨的安全庫存量，當現有的庫存低于安全庫存，系統列出 所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。滯銷存貨:滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調整經營策略。系統自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。保質期報警：過保質

20、期報警是為了使公司保持存貨質量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設定，它能使公司在維護信譽的同時減少不必要的浪費。過保質期設定：根據工藝和技術測試結果設置保質期；根據公司對該存貨規定的處理提前期設置最小保質期限；過保質期報警：根據存貨的保質期和最小保質期限，當存貨超過保質時間或最小保質期限還沒有出貨，系統自動列出所有已過期和接近過期的存貨， 提示用戶對該批商品進行處理。2 .ABC分類：ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應用于庫存控制、生產控制、質量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。ABC分類法的基本概念：A類物品（高值）：價值占庫存總值 70-8

21、0%的相對少數物品。通常為物品的15-20%。B類物品（中值）：總值占庫存總值的 15-20%。物品數居中，通常占物品的30-40%。C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5-10%。是物品的大多數, 通常占60-70%。ABC分類法的應用法則控制的程度：對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監督的經常評審，從供應商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。對B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經訂貨了， 采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安

22、排車間日程計劃時給以低優先級就可以。庫存記錄：A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務文件、報廢、收貨與發貨的嚴密控制是必不可少的。B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數等等。優先級：在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。B類只要求正常的處理，僅在關鍵時給以最高級。給C類以最低的優先級。訂貨過程：對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與 MRP數據。對計算機數據需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。對B類物品，每季度或當發生主要變化時評審一次 EOQ與訂貨點，MRP的輸出

23、 按例行公事處理。對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用 MRP作計劃。手頭訂貨還 相當多時就訂上一年的供應量。使用目測評審，堆放，等等。3 .訂貨點法：根據APICS對庫存控制系統的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資， 萬一缺 貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當地控制這些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導致預測不準但又要保證客戶服務水準 這一要求下的較好訂貨時間確定方法。 它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而 建立。訂貨點法指現有庫存量降到預

24、定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。 系統根據現 有庫存量與訂貨點比較，找出那些現有庫存量小于訂貨點的物品， 并從物品的訂 貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續性、穩定性需求的存貨。批量推薦使用經濟批量或 固定批量。4 .經濟批量：經濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。經濟批量適用于下列情況：該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續生產出來的；該物品銷售或使用的速率相對均勻， 而且比該物品的正常生產速率低，從而容易 產生庫存積壓。5 .庫存分析庫存占用

25、資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；庫存存貨分布：主要根據存放地點來反映各種存貨的數量和金額；傳統的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統計分析法、定期采購法和經濟批量 采購法。目前應用最多的庫存控制方法是經濟訂購批量法。該方法的控制優化目 標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ 模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本， 確定一個最佳的訂貨數量來實現 最低總庫存成本。60年代以后生產了 MRPII生產模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計 劃MRP是根據市場需求猜測和顧客訂單制定產品生產計劃，結合產品的物料清 單和庫存數據，通過計算機計算出所需物料

26、的需求量和時間，從而確定物料加工 進度的訂貨日程技術。MRP與生產進度安排和庫存控制兩者密切相關。它既是一種精確的排產系統，又是一種有效的庫存物料控制系統， 并且當情況發生變化而需要修改計劃時， 它 又是重新排產的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水 平。MRP的特點與原理MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發出訂單和重新安排產能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業以滿足在總 生產計劃中規定的最終物品的交貨日期。 MRP是以最終產品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進度計劃準確制定計劃訂貨發出量和訂貨時間當作業不能按期完成時，MRP可以

27、重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優先次序。MRP與庫存控制MRP最初是由生產庫存物料控制發展而來的。20世紀80年代最終擴展到營銷、財務和人事治理方面，形成制造資源計劃MRPH。MRPll是以生產控制和庫存控 制為重點，反映擴展生產資源計劃的范圍。營銷和財務是與制造計劃相互影響的 兩個最引人注目的區域。MRPII系統克服了 MRP系統的不足之處，在系統中增 加了生產能力計劃、生產活動控制、采購和物料治理計劃三方面的功能。生產能 力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據計劃的零部件需求量和生 產基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設備與人力的需求量、 各種設備的 負荷量，以便判定是否

28、有足夠得生產能力， 如發現能力不足，就進行設備負荷調 節和人力補充；假如能力實在無法平衡，則可以調整產品的生產計劃。JIT運作模式下的 零庫存”控制運作理念。 零庫存”是一種生產運作，通過降低 庫存一暴露問題解決問題再降低庫存再暴露問題再解決問題 的良性性循環。90年代出現的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應的特點一一供給商治理庫存。VMI治理系統的原則：合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的， 供給商和用戶 都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。互惠原則。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本 的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

29、目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在 哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在 框架協議中。連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能 夠應用于獨立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點法的優點是操作簡單、運行 成本低。訂貨點法的一個變化形式是雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太 高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。MRP法適用于相關需求物資的采購，優點是對于復雜產品的物資相關性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達。但由

30、于MRP 方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法， 因此庫存也相對較高。同時由于 MRP系統要求的輸入信息多、操作規范、 數據庫更新及時，因此加大了 MRP庫 存治理工作的復雜程度和工作量。JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優點是采用訂單驅動的 方式，訂單驅動使供給與需求雙方都圍繞訂單運作， 信息高度共享，也就實現了 準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優化供給鏈運作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業間的協作性戰略伙伴關系為基礎的，體現 了供給鏈治理的協調性、同步性和集成性。兩者的區別在于 JIT是由客戶自己治 理庫存，而VIM /是由供給商按照協議

31、決定什么時候給客戶補充庫存、補充多 少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存， 具體選擇何種方式要根據每個企業 的具體情況來制定。DRP是配送需求計劃(distribution requirement planning)的簡稱。它是流通領域中的一種物流技術，是 MRP在流通領域應用的直接結果。它主要解決分銷物資 的供應計劃和高度問題，達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目 的。DRP的原理DRP在兩類企業中可以得到應用。一類是流通企業，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運輸的業務，它們的目標是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利

32、用資源(如車輛等)，達到總費用既搞生產又搞流通，產品全部或一部分自己銷售。企業中 有流通部門承擔分銷業務，具體組織儲、運、銷活動。這兩類企業的共同之處：(1)以滿足社會需求為自己的宗旨；(2)依靠一定的物流能力(儲、運、包裝、搬運能力等)來滿足社會的需求；(3)從制造企業或物資資源市場組織物資資源；DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計劃。現分別說明如下：輸入文件是：(1)社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業的訂貨單，此外還要進行市場預測，確定一部分需求量。所有需 求按品種和需求時間進行統計，整理成社會需求文件;(2)庫存文件，對自有庫存物資進行

33、統計表。以便針對社會需求量確定必 要的進貨量；(3)生產廠資源文件，包括可供應的物資品種和生產廠的地理位置等，地 理位置和訂貨提前期有關。輸出文件：(1)送貨計劃，對用戶的送貨計劃，為了保證按時送達，要考慮作業時間 和路程遠近，提前一定時間開始作業，對于大批量需求可實行直送，而對于數量 眾多的小批量需求可以進行配送；(2)訂貨進貨計劃，是指從生產廠訂貨的計劃，對于需求物資，如果倉庫 內無貨或者庫存不足，則需要向生產廠訂貨。當然，也要考慮一定的訂貨提前期。 以上兩個文件是DRP的輸出結果，是組織物流的指導文件。分銷資源計劃管理系統(DRP)以生意流程優化為基礎，以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采

34、購、庫存、 銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業 務解決方案；是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理 感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報， 對分銷管理系 統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益， 如庫存管理中可以實現 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以 實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的科 學銷售組合等。服務客戶類型服務于具有多地分布式分銷網絡的各類制造型企業，具分公司與經銷商為系 統操作的主要執行者；具有大規模的跨區域管理需求的消費品企業

35、將是該系統的 最大收益者。分銷管理系統所能夠支持的生產企業銷售系統類型。分銷管理系統 支持的生產企業的各級分公司、經銷商、普通批發商以及直供零售商和直營店的 采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環節和銷售形 式組合進行管理。DRP概念drp(distribution resource planning講銷資源計劃是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，drp為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。 供應商和經銷商之間可以實時地提交 訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并

36、獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供 應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延中性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建b2b電子商務的平 臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉 效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。一、市場背景分銷是當前國內絕大多數批發型商貿企業以及產供銷一體化的制造類企業 所采取的銷售管理模式。國內市場的迅猛發展使得傳統的銷售渠道管理模式在新 一輪的競爭中風雨飄搖。銷售渠道的管理方

37、向、操作模式與控制方法再次成為消費品生產企業關注的焦點。隨著企業銷售規模的擴大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業試圖采用人海戰術來解決此類問題， 從總部派駐大 量人員到各地。但實際上問題并沒有得到解決：手工統計銷售數據速度慢，容易 出錯誤，帳物經常不符，造成匯總數據不及時，不準確；銷售過程缺乏有效監督， 造成大量死帳呆帳，卻無法及時追究相關人員責任，有些甚至根本就無法找出責任人。問題的結果造成企業在商品流通領域成本居高不下，企業的生產、市場決策缺乏準確的量化依據，造成企業資源的大量浪費。目前，許多企業的分銷成本 已經超過生產成本和產品開發成本，成為企業總體運行成本的第一大構成要

38、素； 解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業的當務之急。 如何提高企業競爭力？ 如何作出準確高效的決策？ 如何迅速建立或擴充銷售體系？ 如何避免高速發展帶來的管理滯后？ 如何有效管理分公司？ 如何有效管理分銷商？ 如何確保供貨的及時性？ 如何降低庫存？ 如何避免業務員跳槽帶來的業務波動？ 如何提高工作效率，降低誤？上述問題是企業最關心的問題，分銷管理系統（DRP）便是為解決這一系列問題而研發的企業業務管理系統。DRP是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起， DRP為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供

39、了一種全新的模式。供應商和 經銷商之間可以實現實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、 銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、 地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。總公司能夠對分公司的財務及費用數據實行全面監控， 合理控制，有效降低財務風險和管 理費用。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下， 迅速構建B2B電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存， 大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。二、什么

40、是分銷資源計劃管理系統（DRP）以生意流程優化為基礎，以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、 銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業 務解決方案；是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理 感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報， 對分銷管理系 統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益， 如庫存管理中可以實現 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以 實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的 科學銷售組合等。以生意流程優化為基礎，以銷售與庫存綜合控制管理為核

41、心的采購、庫存、 銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案；是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報， 對分銷管理系 統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益， 如庫存管理中可以實現 庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以 實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的 科學銷售組合等。三、分銷資源計劃管理系統的價值體現1、流程優化與管理規范化分銷系統的實施過程中涵蓋了供應與分銷環節的生意流程優化和操作管理規范化。分銷管

42、理系統實施的前提是專家小組參與下的分銷業務流程重組(DPR)過程。在適應企業運營特點的同時，結合先進的分銷運作管理模式，在改善整體運作效率的同時也規范了總公司、 分公司及其他分銷組織的運作，并從 而幫助企業提高實地運作的效率。銷管理系統為企業提供的遠遠不僅是一套軟件 系統-更重要的是現代的和本土化的分銷渠道管理概念和優化的操作方法。2、加強了對異地分支機構的監管力度由于客戶和業務數據都由系統所管理，分支機構的業務數據與總公司所掌握 的情況完全一致，極大地加強了企業領導分支機構的監管力度。避免公司業務被 少數業務人員所把持的情況，避免分支機構管理不規范，避免客戶流失。管理人 員也能隨時了解下屬的

43、工作情況，便于監督和管理。3、降低經營成本分銷管理系統中高度智能化的自動補貨管理功能及庫存的動態管理功能，避免了因庫存不足而導致的終端脫銷， 也同時減少庫存積壓的發生，降低了整體庫 存成本。系統中系列的智能化信用管理設置能夠幫助分公司及經銷商減少終端客 戶方面的資金占壓，并相應減少壞帳損失。通過加快資金周轉速度和降低資金占 用的方法，分銷系統保證了分銷組織以同樣的資金實現更高的銷售業績。4、優化資源分配通過有效地管理生產企業的分銷網絡， 可以合理地利用分銷網絡的資源，減 少企業在分銷網絡上的資金、人力和物力占用，從而優化物流、資金流、信息流 和服務流的運作。尤其是企業對不同區域分公司之間的貨物

44、調撥功能更加強化了 這一優勢。5、及時信息交流許多生產商的產品通過分銷組織進行銷售， 而不是直接面對終端客戶。企業 與市場的溝通需要通過分銷機構的中轉， 企業對于市場的變化不能在第一時間內 做出反應，往往會喪失許多市場競爭機會。具有多地域分布式分銷網絡的供應商，由于其分銷網絡分布廣泛，對其分銷 渠道進行管理需要動用大量的人力、物力，耗費大量的實踐。即使這樣，供應商 還是很難把握那些雜亂無章的信息， 各級信息的誤差被一級級放大，數據的真實 性令人置疑。而通過智能分銷管理系統，企業對渠道銷售信息進行集中式管理， 保證了產品、市場及促銷信息能夠快速準確的傳達到市場，從而確保整個銷售渠 道信息溝通的及

45、時和通暢，這尤其在新產品推出市場和促銷執行、跟蹤與衡量期 問，會為企業帶來難以估量的巨額收益。6、銷售網絡的忠誠度分銷管理系統幫助企業實現銷售公司-經銷商-服務提供商的角色轉換。 強化了分銷組織與其上游供應商的聯系， 從根本上改進了公司在商品運作過程中 與下游的代理商、經銷商之間的溝通方式、產品銷售方式及服務方式。在對分銷 流程進行業務優化的過程同時，也加強了分銷機構對上游供應商的依賴， 從而強 化了分銷網絡的忠誠度。7、高水平客戶服務分銷系統加強了 供應商對分銷機構以及分銷機構對終端客戶的訂單及銷 售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務水平，從而在無大幅度費用增加的情況下，大幅度提

46、高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應商在渠道中的 領先地位。四、實現DRP的關鍵成功因素具體到DRP的實現，我們應該關注如下七個方面。 這對DRP的成功實現是 大有好處的。1、高層領導的支持這個高層領導一般是銷售副總、 營銷副總或總經理，他是項目的支持者，主 要作用體現在三個方面。首先，他為 DRP設定明確的目標。其次，他是一個推 動者，向DRP項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最后， 他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目過程中出現重大分 歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際情況是這樣， 新系統上馬，短時間內，各級人員都很難適應，輕者，會有

47、很多抱怨擺在項目組 面前，重者，新系統不僅短時間內沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發生意指標下降。這時，如果沒有高層 領導高瞻遠矚，從大局和長久發展出發，沒有充分的決心和魄力，系統將會面臨 擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。2、要專注于流程成功的項目小組應該把注意力放在流程上， 而不是過分關注于技術。他認識 到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的 第一件事就是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。3、技術的靈活運用在那些成功的DRP項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相

48、關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間，這個企業應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據業務流程中存在的問題來選擇 合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。4、組織良好的團隊DRP的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程重組的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力， 特別對那些打算支持移動用戶的企業 更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌 面工具的提供和支持、數據同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的 技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要 的。5、極大地重視人的因素很多情況下，企業

49、并不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業的未來的 DRP用 戶參觀實實在在的分銷管理系統，了解這個系統到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發，為用戶創造方便。6、分步實現欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一 些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不 是畢其功于一役。7、系統的整合系統各個部分的集成對

50、 DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個 過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性 的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高1,按生產工業特點劃分的生產類型更具生產對象在生產過程中的工業特點，可 以吧企業分為連續性生產和離散性生產。 在連續性生產過程中，無聊均勻、連續 地按一定工業順序運動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、 沖洗膠片等，都是連續性生產的典型例子。由于無聊按一定流程連續不斷地通過 各個工序的生產。另一類產品，如汽車、柴油機、電視機、洗衣機等，產品是由 離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個生產環節，

51、物料運 動呈離散狀態，因此將其稱作離散性生產，因為這類制成品都是先加工出零件， 再將零件裝配成產品，所以又將其稱為加工 裝配式生產。2,按產品定位策略劃分的生產類型根據用戶對產品的需求特性，按照產品定位策略可把生產類型分為備貨型生 產（Make-to-Stock,簡稱 MTS）和訂貨生產（Make-to-Order,簡稱 MTO）備貨型生產是企業在市場需求(現實需求和潛在需求)研究的基礎上，有計 劃地進行產品開發和生產，生產出的產品不斷補充成品庫存，通過庫存隨時滿足 用戶的需求。載重汽車、軸承、標準件、電冰箱、電視機等產品是典型的備貨型 生產。備貨型生產具有以下特點：是由生產者進行產品的功能開

52、發與設計；一般為標準產品或產品系列，且品種有限；產品價格由生產者根據市場情況事先確定； 產品生產批量很大。3,按產量策略的生產類型根據產品生產的重復程度和工作的專業化程度，可以把生產過程分為大量生 產、單件生產和成批生產類型。零件的生產綱領N則由下式計算：N =Q n (1+a) - (1+b)式中：Q 產品的年產量n單臺產品中該零件的數量a 備品率，以百分數計b廢品率，以百分數計按年生產綱領，劃分生產類型：生產類型：單件生產小批生產中批生產大批生產大量生產成批生產年重型零件 <5> 5100 > 100300 > 3001000 > 1000產中型零件 <

53、 20>20200 >200500 >5005000 >5000量小型零件 < 100>100500 > 5005000 > 500050000 > 50000制造業生產類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續型（Process。細 分為六類，分別如下：1、按定單設計（Engineer To Order,簡稱 ETO）或按項目設計（Engineer To Project） 在這種生產類型下，一種產品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設計的，所以說支持客戶化的設計是該生產流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數產品都是為特定客戶

54、度身定制， 所以這些產品可能只生產一次，以后再也不會 重復生產了。在這種生產類型中，產品的生產批量很小，但是設計工作和最終產 品往往非常復雜。在生產過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是 不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當然， 一些經常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個大型產 品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產的不同的子部分組合成為一個復雜產品或項目，需要有非常先進的配置系統（Configuration System來完成總體協調和管理控制工作。另 外，精確地計算各個子部分的

55、費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內部的和外部的，來完成的。屬于此種生產類型的行業有：飛機制造業、國防產品制造業、出版業、 機械設備和發電設備制造業。按定單（項目）生產類型是六種生產類型中最復雜 的一種，它包括從接到客戶產品要求進行設計到將最終產品交付客戶使用的各個環節，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業的 ERP應用軟件 在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復雜的產品配置功能，能夠支持有 效的并行生產，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與 跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設計與制造功

56、能( CAD/CAM ), 集成功能以及有限排程功能。2、按定單裝配(Assemble To Order;簡稱ATO)或按定單制造(Make To Order) 在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求， 生產商根據客戶 的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存， 以便當客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理定單數據信息， 然后按照客戶需 求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。 生產企業必須備有不同部件并準備好多 個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。 屬于此種生產 類型生產的產品有：個人計算機和工作站，電話機，發動機，房屋門窗，辦公家 具，汽車，某些類型的機械產品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產類型的 ERP軟件必須具有以下關鍵模塊：產品配置( Production Configuration),分包 生產，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多 工廠的排程，設計界面，以及集成模塊。3、按庫存生產(Make To Stock,簡稱MTS)在按庫存生產類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求， 他們的投入很少。生產商生產