1、此文檔下載后即可編輯目錄：一、前言二、術語和定義三、特別說明四、應用范圍五、各崗位勝任力模型六、各崗位勝任力標準1人力資源部：白遠平一、前言新經濟時代，人力資源管理將面臨一系列的社會經濟變化，公 司的財富更加依賴于其員工所具備的勝任公司發展需要的能力，企 業的不可模仿的核心競爭力的形成將來自于對員工勝任能力尤其是 那些具有很高專業技術和能力的員工能力的管理。可以說，新經濟 時代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。一個企業可以利用勝任力來識別其領導團隊的行為是否可以帶 領整個企業達到預定的發展目標。勝任力對于預定目標的影響是可 以衡量的，企業可以利用勝任力的可衡量性來評價其領導者目前在 勝

2、任力方面存在的差距以及未來需要改進的方向和程度。勝任力一 旦被確定，企業就可以通過培訓等方式促使其領導者進行學習，達 到勝任力的要求。也許兩個企業可能在財務結果（同時也包括員工成長以及客戶-2 -發展結果）上非常相似，但是他們獲取這些結果的方法則完全依賴 于根據其戰略和企業文化設定的勝任力。隨著企業管理水平的提高，勝任力模型中的每個勝任力都將隨 之改變。勝任力的變化程度，將隨著人們在不同的年齡、階段、職 涯層級、以及環境等而有所不同。員工個體所具有的勝任特征有很多，但企業所需要的不一定是 員工所有的勝任特征，企業需要根據崗位的要求以及組織的環境， 明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大

3、潛能的勝任特 征，并以此為標準來對員工進行挑選與培養。針對阿龍公司，聚成公司專家組依據前期的調研結果，通過運 用勝任特征模型分析法提煉出了能夠對員工的工作有較強預測性的 勝任特征，即員工最佳勝任特征能力，并結合企業現狀與未來發展 目標制定了阿龍公司員工勝任力標準。、術語和定義? “勝任力”是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來 的個人的深層次特征，它可以是動機、特質、自我認知、態度或 價值觀、某領域知識、認知或行為技能一一任何可以被可靠測量 或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體的特征。動機決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭；特質一一某人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒 險

4、）；自我認知一一對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；知識一一某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業 知識）；技能一一掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計 算機操作能力）；社會角色一一個體對于社會規范的認知與理解（如想成為工 作團隊中的領導）。?“勝任力模型”是指構成每一項工作所必須具備的勝任力總和。一個完整的勝任力模型， 通常包含了一個或多個群組， 而每個群 組底下又包含了若干個勝任力特征，且每個勝任力特征都有著- 個描述性定義及35級行為描述或在工作中可以展現出這個才 能的特定行為。?構成勝任力的特征有三個重要特性：與工作績效有密切的關系，甚至可以預測員工的未

5、來工作績效；與任務情景相聯系，具有動態性；能夠區分業績優秀者和業績一般者。三、特別說明不同企業由于所從事的行業、特定的發展時期、業務重點、經 營戰略等的差異，對人才素質的要求是不同的。在同一個企業里， 不同的職務、不同的崗位對人才素質也有不同的要求。針對阿龍公 司具體情況，聚成專家組將其所有崗位需具備的勝任能力分為如下 三方面：?全員核心勝任能力：是公司價值觀、文化及業務需求的反映，是針對組織中所有員工的、 基礎且重要的要求，它適用于組織中所 有的員工，無論其所在何種部門或是承擔何種崗位均適用。?序列通用勝任能力：是依據員工所在的崗位群， 或是部門類別不 同而需要的專業知識、技巧及能力。在多個

6、角色中都需要的技巧 和能力，但重要程度和精通程度有所不同。?序列專業勝任能力：在某個特定角色或工作中所需的特殊的、獨特的技能。6四、應用范圍“勝任力模型”在人力資源管理活動中起著基礎性的、決定性 的作用。它分別為企業的工作分析、招聘任用、報酬晉升、考核評 估、培訓發展以及人員激勵等方面提供了強有力的依據，并將發揮 重要作用，如下圖所示：口D勝任力模型7#1、勝任能力模型在工作分析中應用#傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特 征的分析，則研究工作績效優異的員工，突出與優異表現相關聯的 特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內 容，它具有更強的工作績效預測性，能

7、夠更有效地為選拔、培訓員 工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。2、勝任能力模型在招聘與任用中應用傳統的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特 征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質來挑選員工。但如果 挑選的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該 員工的深層特征卻又不是簡單的培訓可以解決的問題，這對于企業 來說是一個重大的失誤與損失。相反，基于勝任特征的選拔正是幫助企業找到具有核心的動機 和特質的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也 減少了企業的培訓支出。尤其是為工作要求較為復雜的崗位挑選候 選人，如挑選高層技術人員或高層管理人員，在應

8、聘者基本條件相 似的情況下，勝任特征模型在預測優秀績效方面的重要性遠比與任 務相關的技能、智力或學業等級分數等顯得更為重要。根據不同層級崗位要求的勝任能力，有針對性地開發結構化面-8 - 試題庫，設置有效的問題。在面試過程中通過考察應聘者是否具備 崗位勝任能力模型所要求的關鍵行為，從而提高招聘的成功率。同 時，勝任能力評估結果還可用于對現有人員的調整，使具備不同能 力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。3、勝任能力模型在績效管理中的應用勝任特征模型的前提就是找到區分優秀與普通的指標，以它為 基礎而確立的績效考核指標，是經過科學論證并且系統化的考核體 系，正是體現了績效考核的精髓，真實地反

9、映員工的綜合工作表現。 讓工作表現好的員工及時得到回報，提高員工的工作積極性。對于 工作績效不夠理想的員工，根據考核標準以及勝任特征模型通過培 訓或其他方式幫助員工改善工作績效，達到企業對員工的期望。傳統的績效管理僅包括業績的考核，可能還會有部分對工作態 度的考察，但一個完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任 能力考核，包括態度、知識、專業技能等等。通過對員工能力的考 核，引導員工培養企業發展所需的核心專長與技能，從而保證企業 的永續發展。一旦勝任力是根據企業的結果導向選擇的，那么按照勝任力的要求評價員工的績效并據此進行激勵和開發就能引導企業向既定的-9-方向發展，實現其戰略目標。4、勝任

10、特征模型在培訓與發展中的應用培訓的目的與要求就是幫助員工彌補不足，從而達到崗位的要 求。而培訓所遵循的原則就是投入最小化、收益最大化。根據各專 業序列勝任能力模型建立后，企業可以通過對員工的實際能力與勝 任力模型的要求進行比較，發現每一個個體的能力優勢和弱項，從 而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養發展計 劃，有的放矢突出培訓的重點，杜絕不合理的培訓開支，提高了培 訓的效用，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力。通過專業序列勝任能力體系，改變公司目前的單一行政道路的 現象。建立一個序列內的專業發展階梯，并且明確每一發展階段對 勝任能力的要求，只要達到了能力要求，就能夠進

11、入相應的職位階 梯。同時建立不同專業序列之間的發展通道問題，從而有效的吸引、保留、激勵員工。為企業創造更多的效益。5、勝任特征模型在薪酬管理中的應用薪酬的影響因素包括崗位、能力、績效三方面。崗位的市場價1 10值和內部價值評估決定了崗位所處的工資浮動范圍，績效決定了個 人績效工資的多少。能力高者在擔任了不同級別的崗位后，這樣崗 位基本工資所處的區間范圍相應就不同；在同一崗位上任職的不同 人員的個人基本工資落在區間內的哪個點上，也會與其能力差異關 聯。通過建立與專業發展序列相對應的基于能力的薪酬管理體系， 并輔助以績效管理，從而有效的激勵優秀員工。6、勝任特征模型在員工激勵中的應用通過建立勝任特

12、征模型能夠幫助企業全面掌握員工的需求，有 針對性地采取員工激勵措施。從管理者的角度來說，勝任模型能夠 為管理者提供管理并激勵員工努力工作的依據；從企業激勵管理者 的角度來說，依據勝任模型可以找到激勵管理層員工的有效途徑與 方法，提升企業的整體競爭實力。五、各崗位勝任力模型1、全員核心勝任能力責任感 積極性職業心態團隊協作能力團隊合作 人際關系-1 1 -我克?親和力?溝通能力2、序列通用勝任能力人力資源部（包含行政人員）?影響力?監督能力?計劃能力 ?組織協調 能力1 21 #?觀察力 ?判斷力 ?專業知識1 #?主動性?成就導向?判斷力?客戶服務意識?人際理解力工程部工程人員?技術跟進?技術

13、應用/-I?分析力?專業知識與技能研發人員?主動性?成就導向?技術跟進行動?表達能力/-I生產部?積極性?執行力?操作技能?創新能力?靈活性?細心?責任心?應變能力?觀察力?判斷力?專業技能1 4市場部（包含業務人員、銷售人員）?積極性?成就導向?人際理解力?說服力?判斷力?銷售專業技能財務部?監督能力?責任心?細心©?內部客戶服務 意識?親和力?判斷力 ?分析能力 ?財務專業知識1 5品質部?監督能力?執行力?責任心?坦誠公正溝通能力 組織協調能力采購部?團隊合作?人際理解力?成本控制意識?判斷力?分析能力?說服力?談判能力?議價能力?責任心?公私分明?辨別能力1 7倉管部?成本控

14、制意識?照章行事?內部客戶 服務意識?人際理解力責任心條理性?記憶力?辨別能力注：內部客戶指公司其他部門員工，即企業內部各部門、員工之間 互為內部客戶。1 83、序列專業勝任能力總經理?執行力?組織協調力?有效授權?創新力?學習與適應力?決策力?應變能力?培養人才?知識及經驗傳授?親和力?演講能力?傾聽能力?說服力認知部門主管?理性思維?邏輯推理?判斷力?自信?領袖魅力?執行力?組織協調力?監督能力?成本控制意識管理能力?決策力六、各崗位勝任力標準在勝任力模型系統中，每一勝任力特征均分為3-5個等級（本項目界定為4個等級），各等級的行為描述如下表所示，根據聚成公司專家組的調查、分析、研討，認為

15、阿龍公司目前除個別崗位人員 的勝任力接近標準，多數人員的勝任力狀況與企業發展要求不符， 有待進一步提高。第一級第二級第三級第四級1 9第一級第二級第三級第四級責任感：指個人對自己、他人、集體、國家所負責任的認識、情感 和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務的自覺態 度而產生的情緒體驗。工作的完成情 況以上班時間 為界，對未完成 的工作拖拉，找 借口。對待工作認真 負責，盡量在規 定時間內保質 保量的完成。合理安排并規 劃自己的工作， 對于未完成的 任務勇于承擔 責任，并主動解 決，落實。對于 計劃或要求內 的工作少有未 完成現象。以公司為家，事 業心較重，對于 自己、部門的工 作，

16、甚至公司未 來的發展方向 等問題主動思 考，并以此為己 任，感到自己身 負責任重大。積極性：指個人對待工作或任務時表現出的一種意愿態度或程度。工作等待領導 安排，時常出現 消極怠工的情 緒化表現。工作認真，態度 中肯，較少將個 人情緒帶入工 作中，對于份內 之事按要求完 成，對于其他事 宜采取袖手旁 觀的態度。對于工作充滿 激情，精力充 沛，份內工作完 成之余，主動承 擔其他任務，并 盡職盡責、毫無 怨言。對于工作不惜 投入較多的時 間，善于發現和 創造新的機會， 提前預計到事 件發生的可能 性，并有計劃地 采取行動提高 工作績效。自我克制：能夠在工作環境中約束自己的言行，無需他人監督也能 高

17、標準，嚴格完成工作。對于制定的計 劃，通常因為主 觀原因不能完 成。在工作場合中， 能夠遵守公司 的規章秩序，但 偶爾會出現情 緒化表現。對自己要求較 高，并努力達到 公司及個人設 定的標準，注意 個人的言行舉控制自己情緒 的能力較強，在 職場中通常能 夠冷靜、理性的 處理問題，無需第一級第二級第三級第四級止，盡力避免將 情緒帶入工作 中。他人監督也能 高質量完成工 作。執行力:指把想干的事干成功的能力做事緩慢、不能 在預定時間內 完成工作，處理 緊急問題顯得 力不從心。行動有條不紊， 能夠按制度、規 定處理問題，但 與預期成效尚 存在差距。能夠按照領導 的意圖將工作 落實到位，并將 出現的問

18、題及 結果及時向上 級反饋。對于任務執行 過程中出現的 障礙能夠積極 地克服，并最終 將工作完滿的 執行落實下去。監督能力：指依據既定的仃為規氾頭施監祭督促的能力。對于公司既定 的制度、規定個 人努力遵守，但 對他人的違規 行為漠視，任其 發展。時常提醒個人 及他人遵守公 司相關規定，對 于出現的情況 能夠事后指出， 不做嚴格處理。發現問題的意 識較強，能夠勝 任其監督職能， 觀察力較強，能 夠及時指出問 題，并貫徹執行 相應的法規，傾 向于警戒強化 作用。隨時尋找可能 出現的問題，并 及時反饋，通過 客觀合理的分 析協助解決問 題，并經常向其 他員工宣傳、提 倡發現問題、解 決問題的意識。傾

19、聽能力：指聽者理解言者口語表達的信息和能在頭腦中將語言轉 換成意義的一種能力。在與他人溝通 時經常不能集 中精力，不能按 照言者的思路個人言語較少， 習慣于接受他 人傳達的信息， 并能夠正確的親和力較強，他 人愿意與之溝 通，通常能夠換 位思考，設身處掌握一定的傾 聽技巧，對于言 者的傾訴能夠 做出合理的反第一級第二級第三級第四級考慮問題。理解。地的為他人著 想。應，并給出合理 的意見與建議。表達能力：運用適當的文法和詞匯，結合身體語言，有效的表達自 我。保持正常的語 言溝通，能夠將 個人的想法傳 達給聽者。語言表達較清 晰，詞匯運用恰 當貼切，能夠使 他人正確地領 會其想法。語言掌控能力 較

20、強，詞語運用 靈活、豐富，能 夠適當的結合 身體語言使他 人更好的理解 其意圖，并可在 短時間內將問 題說明清楚。掌握適當的表 達技巧與文法， 能夠根據不同 的場合，合理的 組織言語，有效 的表達自我，同 時令聽者心服 口服，并贊嘆其 語言魅力。說服力：善用人際溝通技巧，使其構想、計劃、產品和服務等獲得 肯定與接受。具有個人的想 法，雖然客觀合 理，但難以使他 人接受并認可。在旁人支持或 觀點正確的情 況下，能夠恰當 的表達其觀點， 并使他人明白、 接受、肯定。思路較清晰，樂 于與他人辯論， 喜好旁征博引， 并竭力使他人 信服自己的觀 點，同時以此為 傲。熟練掌握溝通 說服技巧，容易 使他人接

21、受其 觀點，即使觀點 不正確、不合 理，仍然可以引 導他人按照自 己的邏輯思考 問題。演講能力：面對團隊，能夠運用適當的口頭語言、身體姿態及輔助 視聽器材，有效的傳達信息。第一級第二級第三級第四級性格內向、靦 腆，在眾人面前 講話緊張，不能 清楚地說明觀 點。當眾發言較緊 張，語速不同于 日常，但仍能保 持思路的清晰， 并將預備的信 息有效的傳達 出去。面對團隊表情 鎮定，語速正 常，能夠克服自 己的緊張情緒， 努力營造出輕 松、自在的演講 氛圍。語言具有號召 力，鼓動性，能 夠自如的運用 演講技巧調動 聽眾的情緒，達 到演講的目的。談判能力：指在各類合作中，為使雙方意見趨于致而進行的洽談磋

22、商的能力。與他人交涉中， 時常處于弱勢， 較少促成使其 利益最大化的 合作意向。具有較好的理 性思維，在談判 中，運用個人智 慧使他人接受 其條件，達成雙 贏的合作意向。懂得借用團隊 的力量與智慧， 設計談判內容， 在交涉過程中， 處于掌控地位。靈活運用談判 技巧，在難度較 大的情況下，仍 能使其利益最 大化，并保持雙 方友好合作的 關系。團隊合作：建立、維護并運用高效的團隊，使團隊績效表現最大化， 并實現公司的目標。強調個人工作 的重要性，傾向 于獨立作業，不 善于與他人分 享信息。顯示出對團隊 成員的尊重，能 合群，努力使自 己融入團隊中， 并在團隊決策 中提出自己的 意見和建議，做 好份

23、內事外，用 實際行動支持指導并協助其 他成員的工作， 對其能力和貢 獻表現出積極 的態度。鼓勵他 人參與團隊討 論，服從團隊的 決定，并努力協 調各成員實現善于化解團隊 的沖突，維護和 加強團隊的聲 譽，具有個人魅 力，能夠指出團 隊激動人心的 發展方向和目 標，并激勵團隊 成員為之奮斗。第一級第二級第三級第四級團隊的決定。內部合作的目 標。人際理解力：善與不冋類型、層次的人友好相處，積極主動地發展 人與人之間的關系。不懂得處理人 際關系時因勢 利導的原則，對 人的觀察研究 不足，難以運用 技巧協調各方 面關系。平常情形下，能 夠以適度的方 式使他人接受 意見，按意圖從 事。如果時間緊 或情況

24、特殊，往 往會做出不當 的人際處理決定。在人際關系處 理中善于把握 分寸，能夠輕易 的與各種類型、 層次的人友好 相處，并贏得他 人的褒獎。不是靠盲目的 鼓勵，或不容分 說的手段來解 決問題，而是長 于以情動人，以 理服人，用高超 的技巧來使目 的得以實現。親和力：指人與人相處時所表現的親近仃為的動力水平和能力。寡言少語，不善 言談，行為拘 謹，習慣于與人 保持距離。與他人保持正 常的交際，不親 近也不疏遠，立 于人際是非之 外。態度和謁，表情 平和，使他人易 于親近，并能夠 激發他人傾訴 的欲望，與之保 持密切的友好 關系。與人交往輕松 自在，對人對事 富于情感，善于 化干戈為玉帛， 并能贏

25、得多數 人信任與好感。影響力：用一種為別人所樂于接受的方式，改變他人的思想和行動的 能力。按個人意圖行 事，對他人不構通過交流與溝 通，能夠促使他在一定范圍內 成為大家學習在任何環境中， 其言行舉止對第一級第二級第三級第四級成任何影響。人按照自己選 擇的更好的方 法或程序處理 問題。的榜樣，其觀念 與建議受到嚴 肅重視，在無形 中使他人樂于 接受其思想。他人具有強烈 的影響，并成為 擁護、追隨的對 象，能夠輕易的 改變他人的思 想和行動。決策力：具有戰略眼光和客觀思維能力，掌握各種方法及時做出決 定，并勇于承擔責任。不能在既定的 要求下做出決 策。能識別機會，評 估困難程度，利 用一定的方法

26、在一定的時限 內做出決策。在決策前盡量 從組織內外獲 取相關信息，并 清楚地了解決 策程序，能評估 各類解決方案 對組織的風險 和收益并確定 備選方案。在復雜的環境 中，在對機會和 潛在風險做出 戰略評估的基 礎上做出決策， 能回顧過去的 經驗并衡量各 種備選方案的 正負影響，明確 組織發展方向， 做出對組織利 益最大風險最 低的決策，始終 將決策與組織 的長遠發展結 合起來。計劃能力：指在動員工作或活動以前預先擬定具體內容和步驟的能 力。在工作過程中，工作遵照事先對于未來工作擅長于從事規第一級第二級第三級第四級時常處于忙碌 的狀態，感到時 間緊迫，不夠 用，而手頭的事 務繁雜無序。計劃執行，

27、但在 過程中時常遇 到計劃外事務 或問題。習慣于事先擬 定具體內容及 步驟，并預計可 能出現的問題。劃工作，并將細 節羅列其中，對 于未來可能遇 到的問題了然 于胸，并以預備 了充足的應對 措施組織協調能力：指為了達成所指明的方向而調動、協調各類資源的 能力。個人工作能較 好的完成，但不 善于整合資源， 合力達成目標。能夠明確完成 目標所需要的 資源，但統一調 配的能力欠缺， 須得到更高層 的支持與協助 才能持續實施 計劃。能夠整合需要 的資源，創造必 要的條件，組織 相關人員完成 工作任務。擅長于調動其 他成員的工作 積極性，將一項 任務合理的分 派給相應的勝 任人員，并組織 任務團隊齊心

28、合力的實現預 定目標。成就導向：指個人具有成功完成任務或在工作中追求卓越的愿望。工作目標不清 晰，安于現狀， 不追求進步。渴望成功并得 到他人的認可， 但成就意識不 迫切，對事對物 更愿意順其自 然的發展。在工作中積極 的追求更大的 成就，為自己設 定富有挑戰性 的目標，并努力 尋找實現目標 的路徑，愿意為希望出色地完 成上級布置的 任務，在工作中 極力達到某種 標準，愿意承擔 重要的且具有 挑戰性的任務，第一級第二級第三級第四級此付出辛苦。在工作中有強 烈地表現自己 能力的愿望，不 斷地為自己設 立更高的標準 從而追求事業 上的進步。時間管理：指個人在一定時間內，以正確處事觀念，以正確處世方

29、 法，善于利用和開發自己時間資源，全力于自己的目標奮斗，使自 己的成就達到最大。做事隨性，不注 重時間管理。具有時間管理 意識，時常安排 個人的時間，并 遵照執行。時間觀念較強， 能夠合理的分 配時間，并根據 事件的重要程 度、緊迫性安排 進程，能夠有效 的控制時間、精 力的浪費現象。對于需處理的 問題進行合理 分析，將不重要 的工作安排給 合適的人員完 成，使自己多從 事能發揮最大 效益的事情。有效授權：合理的將工作分配給下屬，并進行適當的指導和跟進工 作。凡事親歷親為， 或對分配的事 宜甚少過問。傾向于將繁雜 的工作分配給 下屬完成，對于 執行中出現的 問題協助解決 并給與指導。有計劃的將

30、工 作分配給相關 人員，并給與適 當的指示，在工 作進展過程中 定期詢問，督 察。對于下屬的工 作能力非常了 解，并以此為依 據合理的分配 工作，并定期檢 查、督促，給與 有效指示。第一級第二級第三級第四級觀察力：指通過觀察、感覺和知覺，使自己冋外部世界聯系起來而認 識客觀世界的能力。對事物、問題發 現力不足，需要 他人提示才能 認知。對于明顯的問 題較易感知。目光敏銳，對于 細小問題也能 引起注意。能發現別人從 未注意過的問 題。判斷力：根據有限的信息，做出合理的推斷的能力。分辨能力不強， 不能依據情況 做出合理的推 斷。在信息充足的 情況下能夠得 出常規性的推 斷。判斷的準確與 合理完全依

31、賴 于信息的掌握 情況。具有判斷事物 的思維框架，即 使信息有限，仍 能做出合理的 推論。分析能力：指在信息不完全以及不確定的情況下發現問題、分析問 題和解決問題的能力。不能準確地考 慮事物發生的 原因，或不能依 據經驗做出正 確的判斷。將復雜的問題 分解為不同的 部分，使之容易 把握，根據經驗 與常識發現問 題的本質。發現事件的多 種可能的原因 和行為的不同 的后果，或找出 復雜事物間的 聯系。恰當的運用自 己的概念、方 法、技術等多種 手段找出最根 本的原因。演繹思維力：指在理解問題時將其分拆成更小的部分，通過 步 步的符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因后 果的能力。不能將問題分 解，并循序漸進具備一定的邏 輯思維能力，能能夠排除不相 關的信息，對問對問題迅速地 進行拆解，運用第一級第二級第三級第四級的進行推論。夠將問題不斷 的引申。題層層剖析，不 斷延伸，直至發 現真相。嚴密的邏輯推 理方法有效地 找出問題的前 因后果。歸納思維力：指運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結的能 力。不能將繁雜的 信