1、用哲學的觀點解讀企業管理創新管理創新是企業內在屬性，對于一個在市場競爭中不斷謀求發展的企業而言，管理創新既顯得十分必要、也十分自然。管理創新本身也可能會給企業帶來一定風險，不恰當的管理創新，或為了創新而創新，不僅不會提升企業的競爭力，反而可能對企業的長遠發展有害，甚至可能將企業推入萬劫不復的境地，理性思考和認識管理創新，對指導企業科學地開展管理創新工作很有必要。1、管理創新的界定1.1 管理創新的定義目前為止管理創新并沒有一個統一、全面、準確的定義。王建軍博士認為：管理創新，就是把新管理要素或要素組合列入企業管理系統，使之具有新的功能和創新活動并創新效益，它是國家創新體系的重要組成部分。1.2

2、 管理創新的目的對企業而言，其目的都在于變革和改良企業各類資源的配置方式，提高企業利用各類資源的效率，提升企業的效益水平，更好地適應當前及未來各種外部環境的變化，更好地實現企業未來的發展愿景。1.3 管理創新的內容管理創新包括管理思想、管理理論、管理知識、管理方法、管理工具等方面的創新。按照管理職能的不同，管理創新可分為目標、計劃、實施、控制、領導、組織、人力資源等管理職能的創新。按照業務組織的分類，管理創新可分為管理模式創新、競爭戰略創新、業務流程創新標準創新、企業文化創新、組織結構創新、管理制度創新。按照職能部門的不同企業管理創新可以分為研發管理創新、生產管理創新、市場營銷創新、供應鏈管理

3、創新、人力資源管理創新、財務管理創新、信息管理創新等。1.4 管理創新的主要階段根據管理創新方式不同，管理創新可以分為全新型管理創新和引進型管理創新。這兩種管理創新所需經歷過程基本相同。第一階段：發現問題。這也往往是企業進行管理創新的起因所在。在企業的運營中企業的管理者面對競爭對手，經常能夠感受到企業自身在某些方面存在一些差距，致使企業與競爭對手相比缺乏競爭優勢，又或者管理者居安思危，感覺到企業在提高效率、培養競爭力的過程中，某些方面明顯還有改進的空間，促使管理者對企業運營、管理中的問題進行界定并探究原因。第二階段：尋求創新方案。這一階段是全新型管理創新和引進型管理創新的主要區別階段。企業既可

4、以根據所發現的問題，采用全新的思想或方法，自主發明和實施全新的管理方式來進行改進，這就是所謂的全新型管理創新，也可以從外界借鑒已有的管理理念或方法，即所謂的引進型管理創新。一般而言，企業會從不同的角度，就某一方面的管理內容選取多種創新方案以備選擇。第三階段：評估和決策創新方案。根據自身發展和參與市場競爭的需要，企業必須對創新方案進行評估和遴選。全新型管理創新未必經濟，引進型管理創新又未必適應企業實際_情況。又或者，其所尋求到的創新方案的效果未必就能超過目前既有的運作方式，是否進行管理創新還不一定。但無論如何，企業都必須全面權衡之后作出一個決定。第四階段：管理創新實施階段。管理創新必然涉及新技術

5、運用、業務流程改造或者人力資源調配，注定不會一帆風順，必須積極穩妥地予以實施。如果沒有一套經過深思熟慮的實施方案，或不能及時調整管理創新的步伐、步驟，又或不能獲得員工理解，往往可能導致管理創新的半途夭折。2、管理創新的動因和阻力要想成功地實施管理創新，達到預想效果，必須對有利于企業管理創新的因素加以利用，對阻礙管理創新的因素予以化解和排除。2. 1管理創新的動因1）外部動因。一是新思想、新技術的出現。往往可能推動整個行業管理方式的轉變，面對競爭日益激烈的市場競爭，業猶如逆水行舟，不進則退，忽視新思想、新技術的運用，就很有可能使企業的管理方式趨于落后。二是社會和文化環境的改變。時代的進步，人們的

6、價值觀念、興趣愛好、行為方式都在不變。三是資源環境的約束增強。人類活動的日益頻繁，人們越來越普遍認識到很多資源不可再生，生存環境一旦破壞難以修復，從而使人們對資源和環境的保護意識日益增強，這也對很多企業的管理運營提出了新的要求，以適應日益嚴峻的資源環境形勢。斷變化，需要企業不斷對管理方式進行調整，更好地適應這種改四是經濟發展水平的不斷提高。經濟水平提高的結果，是可供人們選擇的新產品、新服務越來越多，人們對生活質量的要求越來越高，企業必須不斷進行自身調整，提高生產力。2）內部動因。企業管理創新的主體不只是管理者，也包括被管理者。企業管理者總是在追逐用最小的成本換取最大的利潤，促使管理者不斷尋找企

7、業運營管理中不合理、效率不高的環節，謀求改良或改進。同時，受市場競爭環境的影響，管理者有種自然的危機感，主動尋求創新、超越競爭對手的方式和方法。而對于被管理者而言，他們是管理制度、管理方式的受眾，管理制度、管理方式是否合理，也直接關系到被管理者工作滿意度，關系到被管理者自身價值的實現，對他們而言，也有一種改良管理方式的愿望，這種愿望也同樣是企業進行管理創新的內部動因之一。3. 2管理創新的阻力盡管企業管理創新有著有利的外部、內部動因，但推行面的阻力是必然的。1）文化因素。企業文化伴隨企業的成長不斷強化。在中國企業普遍較為缺乏創新、冒險精神。存續時間越久或者規模越大的企業，愈加趨于保守。對于缺乏

8、創新、冒險精神的企業來說，他們往往會擔心創新的管理方式可能導致企業的狀況不如從前，會使企業走下坡路。2）利益因素。在特定的管理模式下，總有部分管理者或被管理者獲得一些特定的利益。一旦企業進行管理創新，很有可能觸動他們的利益，甚至讓他們砌底失去特定利益。一經權衡，這些既得利益者會采取各種方式抵制管理創新的推進。3）習慣因素。對于一些長期在某種管理模式下工作的管理者和被管理者，他們已經習慣于日常的工作方式、內容，害怕適應不了新的工作方式和內容，或是無法掌握新的管理技術，從而對管理創新懷揣一種抵觸情緒。4）認知因素。盡管管理創新與科技創新同樣重要，但是相對于科技創新而言，管理創新顯得較為“E急性”，

9、且其產生的效果，往往沒有科技創新帶來的效果那么直接，因此往往也容易得不到足夠重視，難以保證實施力度。3、企業增強管理創新能力的途徑3. 1建立創新型的企業文化企業管理創新的主體是全體管理者和被管理者，他們都有可能成為管理創新的發起者和執行者，缺一不可。因此，必須在企業建立一種與時俱進、敢于創新的文化氛圍，幫助員工培育和建立創新觀念，讓他們充分認識到企業要生存、要發展，就必須始終依靠創新。一旦企業全體員工建立起了樂于創新、勇于創新的價值觀，企業的發展也就獲得了源源不斷的動力。3. 2建立有利于管理創新的組織結構西方企業的創新實踐，更多的是應對日益變化多端外部環境和市場需求，增強管理創新和適應能力

10、，其組織結構逐漸朝著三個方向發展：一是小型化。即對企業進行“化大為小”，把大公司分解為小公司或模擬小公司，鼓勵小公司擔負職責，激發創新活力。二是扁平化。隨著企業的發展，管理層次不斷增加，企業的管理呈現官僚式的低效率，因此目前很多企業開始在組織結構設計上采用管理層次很少的扁平結構。三是有機化。也可稱為組織結構的柔性化。有機的組織結構類似一個生命有、機體，織結構在復雜多變的條件下顯示出良好的適應這種組性，可以及時地對外部環境的變化作出靈活而有效地反應。對我們國內的一些大型企業而言，在一味強調“做大做強”的同時，也應該向國外先進企業學習，吸收借鑒他們這些優化組織結構的做法，不斷增強自身創新和適應能力

11、，才能在復雜激烈的未來市場競爭中保持競爭力。3. 3建立學習型組織和知識分享機制知識經濟的時代，各種新知識、新技術、新思想不斷更新，企業必須努力將自身打造成學習型組織，才能不斷從外部吸取新知識、新技術、新思想，才能保持企業的知識、理念不至于落后，企業管理創新的過程，實質上也正是結合企業自身實際，對這些新知識、新技術、新思想加以吸收應用的過程。與此同時，還應當建立起知識分享機制，每個員工都奉獻自己所知道的東西，互通有無，更加有利于企業員工的知識積累。4. 4建立管理創新激勵機制管理創新激勵機制的建立，有利于激發員工研究、提出管理創新方案的熱情。事實上，僅僅依靠少數的管理者，很難使企業持續保持管理創新的動力，也很難全方位地在企業內部開展管理創新，必須充分調動、發揮全部員工的創新熱情和聰明智慧。現代人力資源管