1、第一章企業戰略與經營決策第一節企業戰略環境分析1、企業戰略的定義、特征、層次定義：指企業在市場競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基 礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。特征：長期性、全局性（最根本）、靈活性、風險性層次：企業總體戰略、企業業務戰略、企業職能戰略2、企業戰略管理的定義和任務定義：指管理者指定企業戰略和實施企業戰略的動態管理過程。從智能化管理走向戰 略性管理是現代企業管理的一次飛躍。任務：基本任務：實現特定階段的戰略目標最高任務：實現企業使命3、宏觀環境的主要要素：政治環境：政局穩定狀況政策的連續性和穩定性政府對企業的影響法律環境：法律規范

2、國家司法執法機關企業法律意識國際法律環境和目標國 內法律環境技術環境：社會科技水平社會科技力量科技體制科技政策和科技立法經濟環境：社會經濟結構經濟發展水平經濟體制經濟政策社會購買力消費者的收入水平和支出模式社會文化環境；人口環境（數量、地域結構、質量）文化因素（文化傳統、價值觀、社會發展趨勢）4、行業經濟特征，即行業發展周期（形成期、成長期、成熟期、衰退期）、行業競爭結構（新的競爭對手進入市場、市場現有企業間的競爭、替代性產品或服務的威脅、購買者的談判能力、供應真的談判能力）和行業內戰略群體。5、企業內部環境條件 企業結構：直線型、職能型、直線職能型、矩陣型。 企業文化；企業資源6、內部條件分

3、析方法： 核心競爭力分析法：全體員工的知識和技能；企業技術體系；企業管理；企業文化；整合集成 價值連分析法價值鏈分為主體活動和輔助活動主體活動：原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷、售后服務輔助活動：企業基礎管理、人力資源管理、技術開發、采購 SWOT分析法的運用。評估優勢（Strengths ）、劣勢（weakness ）、機會（opportunities ）、威脅（threats ） 內部要素評價法矩陣 和組織溫度調查法第二節企業戰略選擇1、基本競爭戰略的構成：成本領先戰略、產品差異化戰略及集中戰略 成本領先戰略適用范圍：大批量生產；較高的市場占有率；有能力使用先進的設備；能嚴格控制一切

4、費 用開支途徑：規模效應、技術優勢、企業資源整合、經營地點選擇優勢、與價值鏈的聯系、跨業務相互關系 差異化戰略就是通過提供與眾不同的產品或服務，滿足顧客的特殊需要。其核心是取得某中對顧 客有價值的特殊性。適用范圍：有很強的研發能力、有強烈的傳信意識和創新眼光；在產品或服務上具有領先的聲望，有很高的知名度和美譽度；有很強的市場營銷能力。途徑：產品質量；提高產品的可靠性；產品創新；產品特性差別；產品名稱的不同；提供不同 的服務。 集中戰略：指企業把經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地區市場上的戰略。適用范圍：在行業中或某一地區有特殊需求的顧客存在；沒有其他競爭對手試圖在上述

5、目標市場采取集中戰略；經營實力較弱。途徑：選擇產品系列；通過細分市場選擇重點客戶、重點地區；發揮優勢集中經營。2、企業總體戰略的構成：發展、穩定、收縮。3、發展型戰略的含義和構成 一體化戰略a、縱向一體化：向后一體化、向前一體化b、橫向一體化c、混合一體化 多元化戰略：相關多元化、非相關多元化4、穩定性戰略的含義和構成：無變化戰略、維持利潤戰略、暫停戰略、謹慎實施戰略5、收縮型戰略的含義和構成：轉向戰略放棄戰略清算戰略6、戰略選擇的主要方法的構成和含義一、戰略邏輯性評估 組合分析法：波士頓矩陣金牛區：產生較大現金余額瘦狗區：資金緊缺，應轉向或放棄（統 生命周期分析法：生命周期組合矩陣分為行業的

6、生命周期階段和企業的競爭地位 治地位、強大地位、受歡迎地位、可維持地位、弱地位） 價值系統分析法：協同分析是其主要工具。二、財務指標分析 投資收益分析法資金流分析法三、風險分析法 敏感性分析決策矩陣第三節企業戰略的制定、實施與控制1、企業戰略制定的含義和流程識別和鑒定現行的戰略分析外部環境、評估自身的能力卻敵企業使命和目標 準備戰略方案評價和確定戰略方案（擇優原則、民主協調原則、綜合平衡原則）2、企業戰略實施的涵義、基本原則和流程原則：合理性原則、統一指揮原則、權變原則流程：戰略變化分析、戰略方案分解和實施、組織結構調整、考核與激勵。3、企業戰略實施的模式構成 指揮型：（強制命令） 轉化型：缺

7、點是：過分強調組織體系和結構，有可能失去戰略的靈活性，適合環境 確定的較大型企業。 合作型：把戰略決策擴發到企業高層管理集體中。協調高層管理人員成為管理者的 重點。適合于復雜而又缺少穩定環境的企業。 文化性：參與成分擴大到企業的較低層次，力圖使整個企業人員支持企業的目標和 戰略，管理這起到指導作用。局限性：要求企業員工的素質較高。 增長型：戰略從基層單位自下而上的產生。關鍵是激勵管理人員的創造性和制定與 實施完善的戰略。4、企業戰略控制的含義和流程含義：指企業戰略管理者及參與戰略實施者根據戰略目標和行動方案，對戰略的實施 狀況進行全面的評審，及時發現偏差并糾正偏差的活動。流程：制定績效標準、衡

8、量實際績效、審查結果、采取糾正措施。5、戰略控制的方法構成 預算控制（彈性預算、零基預算、標準成本、責任中心） 審計監控（財務審計、經濟效益審計） 財務控制：杜邦分析：投資周轉率乘以銷售利潤率等與投資回報率。 統計分析控制第四節企業經營決策過程1、企業經營決策的含義和內涵含義：指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，并運用科學的方法選 擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。內涵：有明確目標由多個可行方案供選擇決策是建立在調查研究、綜合分析、 評價和選擇的基礎上的。2、企業經營決策的要素：決策者（最基本）、決策目標、決策備選方案、決策條件、決策結果。3、企業經營決策的類型時間分類：長

9、期決策、短期決策重要性分類：戰略決策（戰略性、長期性、穩定性）、戰術決策（橋梁紐帶作用）、業務決策（戰術性、短期型、可操作性）起點分類：初始決策、追蹤決策。可控程度分類：確定性、風險性、不確定性。4、企業經營決策過程確定目標階段、擬定方案階段、選定決策方案階段、方案實施和監督階段、 評價階段第五節企業經營決策方法1、定性經營決策方法的構成 頭腦風暴法：暢所欲言、思維共振。缺點易屈服于權威。 德爾非法：匿名、背靠背。關鍵：選擇好專家、專家人數（10-50人）、擬定好意 見征詢表。普遍用于政府機關、企業。 名義技術小組：獨立思考、挨個陳述自己的意見，進行投票。企業決策者可以決定 接受或拒絕。 淘汰

10、法：規定最低滿意度、規定約束條件、根據目標主次篩選方案3、定量經營決策方法的構成一、確定性決策方法 線性規劃：在線性等式或不等式的約束條件下，求借目標函數的最大值或最小值。 盈虧平衡點法：s-c=o二、風險性決策 決策收益表法：其標準是損益期望值，即各種狀態下加權性質的平均值。該方法又 稱決策損益矩陣。 決策樹分析法：狀態節點的期望值：刀（損益值X概率值）x經營年限方案凈效果=該方案狀態節點的期望值一投資額三、不確定性決策方法 樂觀原則（大中取大）：取最大損益值 悲觀原則（小中取大法）：指決策者在進行方案取舍時以每個方案在各種狀態下的 最小值為標準，在從各方案的最小值中取最大值對應的方案。 折

11、衷原則（最大值和最小值加權平均），加權系數 a為樂觀系數 后悔值原則（大中取小法） 等概率原則（假定每一狀態具有相等概率）：例題：1、價值鏈理論所依據的基本邏輯關系是：經營資源一價值活動一競爭優勢2、戰略控制的目的是控制戰略失效。3、備選決策方案的特點：整體性、排斥性、可行性4、多元化戰略的利益：實現范圍經濟、分散經營風險、增強競爭力量5、企業經營決策的影響因素：環境因素、以往的經營決策、決策者對風險的態度、時間因素、經營決策體制。6、企業發展戰略三種形式：一體化、多元化、集中型。7、企業最基本的目標是利潤。8、麥肯錫矩陣分析法中的兩項評價指標：行業吸引力、企業在行業的競爭能力。9、經營戰略包

12、括：戰略分析、戰略制定、戰略實施及控制10、經營戰略構成要素：公司遠景、目標與目的、資源、業務、組織11、無關聯多元化優點：分散經營風險、抓住機會、發揮資源優勢，提高經濟效率。12、企業經營戰略管理階段：確定企業遠景、外部環境和內部條件分析、確定戰略目標、制定戰略、戰略實施及控制企業再根據自身多面臨的具體情況選擇競爭戰略時，應考慮:經濟發展水平、企業自身資源和能力狀況、行業所處生命周期階段、產品類別。13、進入威脅的大小取決于進入壁壘的高低以及進入者的多少、替代品的數量。14、科學決策過程階段：確定目標階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監督階段、評價階段。第二章公司法人治理結構第一節

13、公司所有者與經營者1、公司所有者與經營者2、公司原始所有權（表現為股權）及其基本構成 對股票或其他股份憑證的所有權和處分權：饋贈、轉讓、抵押。 公司決策的參與權收益權3、公司的法人財產權及其特點公司法人財產是公司產權制度的基礎。特點：從歸屬意義上來說屬于出資者、法人財產和出資者的其他財產之間有明確 的界限：出資者不能直接支配著部分財產。4、公司經營者的概念及其特征 ；特征：經營者崗位職業化趨勢；具備高深的經營管理素養；有較強的溝通協調能力 有償雇傭關系經營者的權利受董事會委托范圍的限制。5、經營者對現代企業的作用有利于企業獲取關鍵性資源：信息、資金、技術、人才等：企業創新能力的增強 企業團隊合

14、作能力的培養：完善公司制度6、經營者的素質要求 精湛的業務能力：素質結構、知識結構和專業結構的綜合體現，而尤以決策能力、創造能力（核心能力）和應變能力最為重要 優秀的個人品質：理智感、道德觀 健康的職業心態：自知和自信、意志和膽識、寬容和忍耐、開放和追求。7、所有者與經營者之間的委托代理關系 經營者受董事會委托范圍限制：法定限制、意志限制 有償雇傭8、股東會、董事會、監事會與經營人員之間的制衡關系股東掌握著最終的控制權：董事會全權負責公司經營，擁有支配法人財產的權利和任命指揮經營人員的全權，對股東會負責；經營人員受聘于董事會，作為公司法定代表人統管企業事務。第二節股東機構1、股東的含義2、股東

15、的基本權利、義務權利：股東會的出席權、表決權臨時股東大會的召開提議權和提案權董事、監 事的選舉權和被選舉權公司資料的查閱權公司股利的分配權公司剩余財產的分配權 出資、股份的轉讓權公司新增資本的優先認購權其他股東轉讓出資的優先購買權股 東訴權義務：交納出資的義務；以出資額為限對公司承擔責任：遵守公司章程；忠誠義務。3、有限責任公司股東會的性質與職權股東會是公司的權力機構。職權：決定公司經營方針和投資計劃；選舉和更換由非職工代表擔任的董事、監事,決定有關董事和監事的報酬事項；審議批準董事會的報告；審議批準監事會或監事會的報 告；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；審議批準公司的利潤分配方案和

16、彌補虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對公司發行債券作出決議：對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議：修改公司章程；4、有限責任公司股東會的決議分為普通決議：一般事項，二分之一通過即可。特別決議：重要事項，三分之二通過。5、股份有限公司股東會的性質與職權職權適用于有限責任公司職權。6、股份有限公司股東會的決議方式原則：一股一權累積投票制：股東大會選舉董事或監事時，每一股擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用，其功能在于保障中小股東有可能選出自己信任的董事或監事。7、國有獨資公司的特殊權力機構由國有資產監督管理機構行使股東會的職權。可以授權

17、董事會行使股東會的部分權力。第三節董事會1、董事會的地位：是執行機構，依附于股東大會。2、董事會的性質代表股東對公司進行管理的機構；是公司的執行機關；是公司的經營決策機關；是公司法 人的對外代表機構；法定常設機構；3、董事會的決議方式一人一票原則多數通過原則（半數）其原則是：董事數額多數決。4、董事會的職權股東會的合法召集人；執行股東會的決議：決定公司的經營要務：為股東會準備 財務預算方案、決算方案；為股東會準備利潤分配方案和彌補虧損方案；為股東會準備增資或減資方案以及發行公司債券的方案；決定公司內部管理機構的設置；制定公司合并、分立、解散的方案；聘任或者解聘公司經理、副經理、財務負責人，并決

18、定其報酬事項：制定公司的基本管理制度。5、有限責任公司董事會的組成及董事的任職資格組成：3 13人無任職資格（董事、監事、高級管理人員）：無民事行為能力或者限制民事行為能力；經濟犯罪被判處刑罰未逾五年；被剝奪政治權利未逾五年；擔任破產清算的公司、企業 的董事或者廠長、經理，對該公司、企業破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾三年：擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的企業法人，并負有個人責任的，自該企業被吊銷營業執照之日起未逾三年；個人負有較大數額債務到期未清償。6、有限責任公司董事會的性質與職權性質：對內執行公司業務、對股東負責；對外代表公司常設機構。職權：7、有限責任公司董

19、事會的議事規則：一人一票8、 股份有限公司董事會的組成：5 19人，通常為單數。9、股份有限公司董事會的性質與職權10、獨立懂事的任職資格和條件 具備擔任上市公司董事的資格：獨立性；決被上市公司運作的基本知識、熟悉相關 法律、規章及規則；具有五年工作經驗；公司章程規定的其他條件11、國有獨資企業董事會及其特征第四節經理機構1、經理的概念、作用和職權2、經理的義務與責任3、有限責任公司和股份有限責任公司的職權 主持公司的生產經營管理，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經營和投資方案；擬定公司管理機構設置方案 ；擬定公司的基本管理制度：制定公司的具體規章；提 請聘任或者解聘公司副經理、財務負責人

20、；聘任或者解聘其他人員。4、國有獨資公司的經理機構經理是必須設置的職務。第五節監督機構1、監事會制度：由股東選舉監事組成公司專門監督機關對公司經營進行監督的制度。2、監事會監督職能的主要表現監事會是公司內部的專職監督機構， 對股東大會負責；監事個人行使監督權具有平等 性；監督公司的一切經營活動，以董事會和總經理為監督對象：監督形式：會計監督、業務監督3、有限責任公司監事會的組成監事會不得少于3人（或者1到2名執行董事），其中職工代表比例不得低于三分之一。董事、高級管理人員不得擔任監事。4、有限責任公司監事會的性質及職權職權：檢查公司財務：對董事、高級管理人員執行公司職務的行為進行監督，對違反法

21、律法規的董事、管理人員提出罷免建議：當董事、管理人員損害公司利益時，有權要求其糾正；提議召開臨時股東會議；向股東會會議提出提案；對董事、管理人員提起訴訟5、股份有限公司監事會的組成6、股份有限公司監事會的性質及職權7、國有獨資公司監事會的組成及職權國有獨資公司的監事會有國有資產監督管理機構代表政府派出，對派出機構負責，不受企業控制，公司代表不得低于三分之一。不得少于5人。第六節集團公司及母子公司管理1、集團公司的含義、特征含義：兩個或兩個以上企業以資產為紐帶形成的油層席的企業聯合組織，其成員都是企業法人，但企業集團本身不是法人。分為四個層次：核心層、緊密層、半緊密層、松散層。特征：聯合性、系統

22、性、資產紐帶、向心性、功能多樣化、資源配置的最優化、經營的多角化、規模的大型化。2、企業集團的組織結構3、母子公司治理原則 捍衛出資人的利益：激勵機制與約束機制相結合 ：確立嚴密的組織結構；選擇科學的管理模式。4、母子公司的管理制度安排;人事管理 戰略管理：核心是母子公司戰略發展的協同性、一致性。資產管理 財務管理；審計管理；信息管理。5、企業集團與母子公司的關系企業集團與成員企業關系：母公司和子公司的關系：股權關系。例題：1、有限責任公司監事會一年至少召開（一次）。股份有限公司半年一次。2、 董事的忠實義務：自我交易至禁止；競業禁止；禁止泄漏商業秘密；禁止濫用公司財產。第三章生產運作管理第一

23、節生產運作設計與組織1、影響生產能力因素 固定資產數量、固定資產工作時間、固定資產工作效率2、生產運作系統設施布置形式和方法原則：有利于企業內各項生產活動的正常進行，提高經濟效益； 有利于加強管理； 有利于保障生產的安全；形式：工藝導向布局：相似的機器設備或功能放在一起；適合小批量，但要求勞動者技術高，在制品較多。 產品導向布局：按制造的步驟來安排設備；適合大批量 混合類型布局：一人多機布局、承組技術布局 固定位置布局：適合產品體積較大、較重、不易搬運，適合造船業。方法：物料流向圖法：適合按工藝導向布置生產或物料運輸量大時相關圖布置法: 根據企業個個組成部分聯系的緊密程度從至表法：是常見的車間

24、布置方法，以車間之間搬運物料量3、生產運作類型按生產方法分類：合成型、分解型、調制型、提取型按接受任務的方式分類：訂貨式生產、存貨式生產按生產的連續成都分類：連續生產、間斷生產按生產任務的重復程度和工作地的專業化程度分類：大批量生產、成批生產、單件生 產。4、生產過程組成 生產技術準備過程：基本生產過程：輔助生產過程：生產服務過程5、產品在工序間的移動方式：順序移動、平行移動、平行順序移動順序移動：Tm=平行移動：T平=平行順序移動：T平順=+( n-1 )(E較大-刀較小)第二節現代生產運作方式1、計算機集成制造系統（CIMS ）構成四部分：管理信息（MIS ）、技術信息（CAD ）、制造自

25、動化（CAM ）、計算機輔助 質量管理（CAQ）2、柔性制造系統（FMS ）構成 加工系統：是執行部分，完成加工任務的主要手段，包括數控機床、加工中心、機 械手、托板轉換； 物料運輸系統：由工件及工具運輸系統、鐵屑處理系統、倉庫儲運系統構成； 控制系統：是大腦，包括加工控制系統、工件監控系統、故障診斷系統、倉庫管理 控制系統。類型：柔性制造模塊、柔性制造單元、柔性制造系統、柔性制造工廠應用：適宜于多品種、中小批量。3、準時生產方式（JIT）目標和基本方法目標：徹底消除無效勞動和浪費核心：適時適量生產基本方法：生產同步化、生產均衡化、采用“看板”管理看板:又稱傳票卡，是傳遞信息的工具。分為移動看

26、板（上出口下入口）和生產看板（出 口之間）。拉動式成產。4、敏捷制造結構物質基礎、信息支持技術、社會環境、法律保證5、循環經濟的本質和準則本質是生態經濟。準則：3R原則：減量化（Reduce ）、再使用（Reuse ）、再循環（Recycle ）第三節物流配送與運輸管理1、物流概念：是物品從供應地向接受地的實體流動過程。2、物流管理內容 物流環節的管理：對運輸、包裝、存儲、裝卸搬運、流通加工、配送、信息管理 物流要素的管理：對人員、財產、物料、設備、方法的管理 物流職能的管理：對計劃、質量、技術、經濟等的管理3、物流配送與運輸比較項目配送運輸貨物移動局里發生在小范圍內，距離較短距離較長貨物特征

27、小批量、多樣化大批量、少品種運輸方式公路運輸，汽車為主海陸空多種方式服務功能配貨與送貨的系列作業單一的送貨作業4、配送中心功能：集貨、儲存、揀選、加工、配送、信息處理5、物料搬運的分類按裝卸搬運施行的物流設施分類：倉庫裝卸、鐵路裝卸、港口裝卸、汽車裝卸、飛機 裝卸按裝卸搬運的機械：吊車“吊上吊下”、叉車“叉上叉下”等按被裝物的運動形式：垂直、水平按裝卸搬運對象分類：分散、單件、集裝按裝卸搬運的作業特點：連續、間歇第四節 在制品管理與庫存管理1、在制品分類毛坯、半成品、入庫前成品、車間在制品2、庫存分類 周轉庫存：進出庫批量不同形成的庫存 安全庫存：緩沖庫存 運輸庫存：相鄰兩個工地之間或者相鄰兩

28、級銷售組織間的庫存預期庫存：對需求 或采購的季節性考慮，保證生產均衡3、庫存管理及作用作用：能滿足顧客的需求和潛在需求；保證生產的連續性：使運輸過程合理運行 防止供應產品脫銷、滯銷等給企業帶來的消極影響：協調與供應商、銷售商、零售商的關系，按需訂貨和供貨，發揮經濟訂貨量優勢。4、庫存控制：實質就是降低庫存成本。庫存管理成本：倉儲成本、訂貨成本、機會成本降低庫存措施：降低周轉庫存：減少庫存批量 降低在途庫存：縮短生產、配送周期； 降低調節庫存：盡量使生產和需求相吻合； 降低安全庫存：庫存控制基本方法：定量控制法：連續不斷的監視庫存余量。 定期控制法：訂貨間隔期法 ABC法：分清主次、分類管理A類

29、：品種5% 10%，資金70%;B類：品種、資金20%;C類：品種70%，資金10%以下第五節供應鏈管理1、供應鏈概念是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成 中間品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到最終用戶。通過最終用戶需起來拉動。樹根是生產企業，樹干是獨家代理商，樹枝和樹梢是分銷商，樹葉是最終用戶。2、供應鏈管理內容信息管理、客戶管理、庫存管理、關系管理、風險管理。3、供應鏈特征集成化管理模式、全過程的戰略管理、有著全新的庫存觀念以最終用戶為核心。4、供應鏈類型5、供應鏈中的合作關系定義：指供應鏈中各個企業之間的關系。合作方式：新產品或新技術的共同開發

30、、 數據和信息的交換、研究和開發的共同投資。意義：減少供應鏈上的不確定性， 減少庫存；快速響應市場；加強企業的核心競爭力、 提 高用戶滿意度。驅動力：核心競爭力、顧客期望的變化、外包戰略的需要。6、第三方物流作用和社會效益實質：就是工商企業將不屬于自己的核心業務交給更專業的物流公司的體現。作用：降低成本、提升服務價值、降低風險、提高企業競爭力社會效益：將社會上閑散的物流資源有效的整合利用起來；提高整體物流效率；緩解城市交通壓力；節約能耗，減少廢氣排放，有利環保；帶動中國物流業的發展，促進產業結構的調整和優化。第四章 品牌建設與全面質量管理第一節品牌戰略決策1、品牌戰略的概念與定位方法概念：讓品

31、牌在消費者的心智階梯中占據最有利位置，是品牌成為某個類別或某種特性的代表。品牌戰略的本質是占有心智資源。定位方法：搶先占位；關聯定位；為競爭對手重新定位2、制定品牌戰略的基本原則3、品牌戰略的基本形式 進攻戰略：收縮戰線（單一產品），從領導者強勢中的弱點攻擊。 防御戰略：最佳的防御就是不斷攻擊自己；對強大的進攻必須封鎖 側翼戰略：適合小些的企業。最佳的側翼行動應該在無爭得地帶進行，奇襲、乘勝 追擊。 游擊戰略：適用于本地企業或區域企業。隨時準備撤退。4、打造品牌的基本原則擴展法則、收縮法則、公關法則（品牌的誕生是由公關達成的，而不是廣告）、廣告 法則、詞匯法則、信譽法則、質量法則、類目法則、命

32、名法則、延伸法則、伙伴法則、通用 法則、公司法則、副品牌法則、同胞法則、外形法則、顏色法則、國界法則、連貫法則、變 化法則、死亡法則、單一法則第二節品牌戰略的實施1、品牌名稱的確定2、顧客心智的特點心智的有限性：心智憎惡迷惑的特性； 心智缺乏安全感的特性：五種認知風險：金錢風險、功能風險、生理風險、社會風險、心理風險 心智的穩定性；心智易失去焦點3、品牌的法律保護品牌的法律保護是市場競爭中最基礎的部分；顧客心智保護的原則：不斷強化自己品牌的力量 時刻關注競爭對手的動向 經常檢查自己的戰略是否出現偏差占八、第三節品牌的推廣與維護1、單一品牌和品牌組合戰略的類型、適用條件和優缺點一、單一品牌類型：

33、產品線單一、跨產品線單一、傘形品牌戰略優點：節約品牌設計、推廣等費用：有助于降低導入一個新產品的成本和風險；有助于企業聚集優勢資源。適用條件：不同產品具有相似性或相連性：產品的質量水平要大致相同；產品的目 標客戶群應大致相同。二、品牌組合戰略：又稱獨立品牌戰略類型：由于企業間合資或并購、出于品牌壁壘、分擔經營風險、等等分為：同類產品的組合品牌戰略、不同類品牌的組合戰略。優點：符合產業發展規律；具有較強的靈活性；能充分適應市場的差異性；提高 產品市場占有率缺點：容易增加營銷成本：造成資源浪費；容易相互分流客戶；增加品牌管理的 復雜度；2、品牌延伸的定義又稱品牌擴張，是指企業研發一系列新產品，或推

34、出原產品類別的新產品，以期通過品牌繁殖，發揮已有品牌的光環效應。3、利用成功品牌奪取心智資源4、品牌的磁場效應和光環效應5、品牌CI戰略的概念及主要內容概念：企業整體形象戰略。內容：Ml企業思想識別系統；VI品牌視覺系統；BI行為規范系統6、品牌經理制與品牌管理委員會的定義及優缺點品牌經理制：優點：責任明確、分散風險、提高效率、節約成本、保證了各部門之間的協調運作、以顧客需求改進產品的市場定位、以目標管理豐富客戶價值。缺點：難以形成完整、統一、鮮明的企業形象；得不到消費者的注意力，形成不了強勢品牌;造成整個企業營銷資源分散， 費用比較大；欠缺整體觀念，容易引發部門沖突；多頭領導。第四節全面質量

35、管理1、全面質量管理的概念（三全一多）全企業的質量管理、全過程的質量管理、全員的質量管理、所采用得直量管理方法多 樣化2、全面質量管理的實施的原則預防原則、經濟原則、協作原則、抓住思想、目標、體系、技術四個要領3、實施全面質量管理的基本方法一PDCA循環PLAN DO CHECK ACTION例題；1、我國品牌質量管理中存在的問題： 質量意識差：標準化意識差；沒有健全的質量管理體系2、品牌最重要的特性是單一性。3、質量是企業的生存之本。4、品牌管理委員會的人員構成：企業的主管副總、品牌委員會委員、品牌經理、技術人員、財務人員。5、 品牌助理的作用：產品的市場容量、定位、屬性及前景分析；行銷通路

36、、方式的調查分析；廣告媒體的研究與調查；媒體廣告發布執行；方案實施的效果測評與改進。6、全面質量管理起源于（美國）。第五章技術創新管理第一節技術創新含義、類型與過程1、創新的含義與五種情況含義：把生產要素和生產條件的新組合引入生產體系，目的為了獲取潛在的利潤。五種情況：產品創新、工藝創新、市場創新、開發新的資源、組織管理創新2、產品創新的含義與類型含義：給用戶提供新的或更好的服務而發生產品技術變化。類型：重大創新、漸進創新3、工藝創新的含義與類型（和產品創新相同）產品創新和工藝創新的區別： 產品創新能制造產品的差異化，工藝創新可以降低企業的成本； 工藝創新通常伴隨著組織結構和管理系統的重大變革

37、，產品創新獨立與組織系統實 施的； 工藝創新相對系統，產品創新相對獨立； 產品創新主要是向市場提供產品，工藝創新只在少數情況下向市場提供產品 產品創新的成本費用通常通過產品的銷售收入很快得到價值補償，工藝創新的成本 費用多數情況下是通過折舊、生產率提高后得到價值補償。 產品創新頻率由高到底遞減，工藝創新頻率呈峰狀4、原始創新、集成創新和引進消化吸收創新的含義根據創新模式的不同分類。 原始創新：主要集中在基礎科學和前沿技術領域，本質屬性是原創性和第一性 集成創新：主題是企業，所應用到的所有單項技術都不是原創的，都是已經存在的，其創新之處在于對這些已經存在的單項技術按照自己的需要進行了系統集成并創

38、造出全新的產品或工藝。 引進、消化吸收再創新：禾U用和重引進的技術資源，在消化吸收的基礎上完成重大 創新。與集成創新的不同：集成創新的結果是一個全新的產品，而引進、吸收再創新的結果 是產品價值鏈某個或者某些重要環節的重大創新。三者之間的關系：是三個有機組成部分，也是一個必然發展過程。5、國家創新體系的含義指由公共機構和私人機構組成的網絡系統，強調系統中個行為主體的制度安排及相互作用。其功能是優化創新資源配置，協調國家的創新活動。6、我國國家創新及其六個系統和四個平臺基礎六個系統：以政府為主導的管理調控體系：以企業為主體，產學研互動的技術創新體系;以科研機構和大學為主體的科學創新體系：以中介機構

39、為紐帶的科技服務體系；軍民結合的科技創新體系；具有地域特色的區域區域創新體系。四個基礎：科技信息、公共數據、技術交互與軍民共享平臺基礎；適應創新發展的人才基礎：有利于創新的政策法規基礎；加法創新活力的文化基礎第二節技術創新組織與管理1、直線制組織、事業部制組織、矩陣組織結構與技術創新的互動關系 直線制：直線制以工作為原則形成，適用于規模較小，生產技術簡單的企業。研發部門獨立于其他部門之外。這種結構缺乏橫向聯系、權力過分集中、變化反應慢、不利于產品創新。 事業部制：依據對象原則建立的，適合大中型企業。將創新過多的分散在各個事業部中，不利于創新經驗的積累。適宜于產品創新，不適合工藝創新。 矩陣：又

40、稱規劃-目標組織結構。能夠同時體現事業部制與職能制組織結構特征。適合于工藝創新、產品創新。2、內企業家：指企業為了鼓勵創新，允許自己的員工在一定限度的時間內離開本職崗位，從事自己感興趣的創新互動，并且可以利用企業的現有條件。3、創新小組的特點含義：為完成某一創新項目臨時從各部門抽調若干展業人員而成立的一種創新組織形式。特點：針對復雜的技術難題或較簡單小型的技術項目，組成人員少，工作效率高； 由企業研發、生產、營銷和財務等部門人員組成，完成之后解散；開放性組織：具有明確的創新目標和任務，高層充分授權；雙重領導，簡單矩陣結構；內部不存在嚴格意義上的上下級關系，多位扁平型，自由聯合體，體制靈活，適合

41、中小企業。4、新事業部的內涵指大型企業為了開創全新事業而單獨設立的組織形式，是獨立于現有企業運行體系之外的分權組織。是固定性組織。5、企業技術中心的地位是大中型企業實施高度集中管理的科技開發組織，在本企業科技開發活動中，起著主 導和牽頭作用，具有權威性，處于核心和中心地位。6、產學研的主要模式高等院校、科研機構把科技成果有償轉讓給企業；高等院校或科研機構和企業組建 共擔風險的技術經濟組織；（最主要形式）高等院校、科研機構自辦企業或將兩個或兩個 以上產學研單位重組為一個規模更大、結構更加合理，功能更加全面的法人單位。7、企業聯盟的主要特點也成動態聯盟或虛擬企業，指兩個或兩個以上對等經濟實體。主要

42、形式是技術聯盟。特點：目標產品性、優勢性、動態性、連接的虛擬性、組織的柔性、結構的扁平性。模型：星形模式、平行模式、聯邦模式8、企業研發管理體系的含義及內容主要由組織結構、項目管理、工作流程、技校管理等內容構成。9、研發項目的類型：國家級、省級、企業級。10研發項目管理實施過程及其階段概念階段、開發階段、實施階段、結束階段第三節技術轉移與技術交易1、技術轉移的含義與特征、規律含義：指技術在國家、地區、行業內部或之間以及技術自身系統內輸出與輸入的活動過程。特征：是一種知識的傳播與擴散，有償轉移。是個復雜的過程，具有綜合性；具有產業特征；建有技術創新和制度創新的雙重特點，致力于資源的優化組合。規律

43、：梯度最小律信息傳遞律人才載體律適用律引力最大律創新發展律 風險律保密與傳播矛盾律加速率2、技術擴散、技術轉讓、技術引進的含義技術擴散：一國范圍內、新技術、純概念3、技術許可證、產學研聯盟、設備和軟件購置、信息傳播、技術幫助、技術交流和人員流動、創辦新企業、技術并購及其優缺點。是技術轉移的實現途徑。技術許可證：技術轉讓。產、學、研聯盟：優點：充分利用和作者的資源， 補充自己的不足， 減少成本和風險。 缺點：組織之間目標不同，難以形成良好的合作關系。設備和軟件購置：能快速的獲取現有的技術，風險小；缺點：新設備可能不適應企業現有環境，企業需要在組織上變化，成本較高。信息傳播：成本低、速度快、簡單易

44、行；缺點：無法獲取完整系統信息、關鍵技術。技術幫助：能滿足關鍵時刻企業特殊需求、減少技術成本、促進技術交流；缺點：難以找到合適的專家參與，管理較困難。技術交流和人員流動：優點：成本低，增進互相了解。缺點：有可能干擾單位內部正 在進行的活動，造成信息、技術外流。創辦新企業：優點：轉化速度快、易于成功、可能獲取更大的收益；缺點：風險大，難以獲得風險投資，不易形成規模經濟。技術并購；適合大公司4、技術交易的含義與特點特點：技術買賣的標的不是有形的商品 ；轉讓的是技術的使用權；技術出口不是直接目的 技術貿易比商品貿易復雜，尤其是國際貿易。5、國際技術貿易的涵義、內容、基本方式專利、商標、工業產權、專有

45、技術基本方式：單純的技術貿易（許可貿易、專有技術轉讓、技術協助）混合的技術貿易（合作生產、合資經營、補償貿易、工程承包、裝配生產、交鑰匙工 程、租賃貿易、特許專營）6、工業產權、專有技術的含義專利權和商標均屬于工業產權，工業產權和版權合稱為知識產權。專有技術：在實踐中已經使用過了的沒有專門的法律保護的具有秘密性質的技術知識、 經驗和技巧。7、許可貿易及其標的內容專利許可、商標許可、計算機軟件許可和專有技術許可8、特許專營的含義及其特點雙方僅是一種買賣關系。第四節技術創新與知識產權管理1、知識產權的含義與特征含義：知識產權指人們對其智力勞動成果所享有的民事權利。范圍：著作權、專利權、商標權、商業

46、秘密、其他有關知識產權特征：專有性、地域性、時間性、知識產權的獲得需要法定的程序、知識產權主體權力具有財產和人身雙重權利2、企業知識產權保護的法律選擇策略知識產權的法律法規：專利法、商標法、著作權法、反不正當競爭法合同法排他性、費用、保護期、風險3、知識產權法保護科技成果屬性比較4、 技術開發合同：委托開發合同、合作開發合同； 技術轉讓合同：專利權轉讓合同、專利申請權轉讓合同、專利實施許可合同、技術秘密轉讓合同 技術咨詢合同、技術服務合同的含義例題:1、創新模型和研發組織對應關系企業實驗室一技術推動；業務單元一需求拉動；研發項目一交互2、三種結構模式的優點：直線職能制：命令統一、職責明確、組織

47、穩定事業部制：有利于回避風險、內部控制和專業管理矩陣制：密切配合、反應靈敏、節約資源、高效工作3、三種結構模式的缺點：直線職能制：缺乏橫向領導事業部制：內部合作溝通差矩陣制：雙重領導4、企業聯盟模式：星形模式：適合垂直供應鏈性的企業平行模式：聯合開發及長遠戰略合作聯邦模式：可用于高新技術產品的快速聯合開發5、保護專有技術引用的法律：合同法、防止侵權行為法、反不正當競爭法和刑法。6、技術服務和咨詢的范圍和內容：產品開發、科技管理、技術改造、工程建設。7、含有知識產權和專有技術轉讓的設備成交價格包括：設備的生產成本、設備生產 的預期利潤、與設備有關的專有技術的價值。8、企業的核心競爭力以技術創新能

48、力為核心。9、（靜態技術）是企業創新能力的基礎。10、 企業戰略決策能力決定了企業主要資源的配置，從而決定了企業未來的發展方向。11、現代企業的兩大功能：營銷、創新。12、技術創新的特征有累積性、創造性、效益性、風險性。13、產品創新是指技術上有變化的產品的（商業化）。14、企業內在的動力是企業進行技術創新的根本動力，源于企業的創新主體地位和企業家及其精神。15、企業家是技術創新的推動者。16、創新技術采用者通常不是國家機關。17、企業核心競爭力的特征：途徑依賴性和累積性、粘滯性、暗默性、組織結構性。18、產品創新構思評價的內容：市場潛力、市場變化趨勢、市場穩定性、創新產品的資源可持續性、創新

49、產品迅速實現商品化的可能性。19、國內企業技術中心的研究項目：核心技術、邊緣技術、防御型20、創新過程中的主要活動：信息收集和處理、創新環境建設、提出創新方案、解決 各種技術冋題、指扌車協調21、對應創新過程中關鍵成員扮演的角色:創新思想家；技術看門人、市場看門人、項目擁護人（企業家）、項目管理者、項目協 調者（企業領導層）22、技術創新風險在過程中的高度不確定性，具體表現為：技術上的不確定性、市場 的不確定性、投資的不確定性23、技術創新在技術上的不確定性：技術本身的不成熟、政策法規的不確定性、輔助 技術的卻少、技術的飛速變化和市場的激烈競爭。24、及時創新在市場上的不確定性：市場需求的變化

50、、市場預測的不準確、模仿的存 在、技術引進的沖擊25、 新時期我國國家創新體系的系統：技術創新系統、科學創新系統、科技創新體系、 科技服務系統、管理調控體系、區域創新體系。26、企業技術創新風險轉移：財務轉移、客體轉移。第六章人力資源規劃與薪酬管理第一節人力資源規劃1、人力資源規劃的內容目標、任務、政策、步驟及預算規劃的制定程序：收集信息；需求和供給預測；制定規劃、計劃：實施與效果評價2、需求預測方法、供給預測方法需求：管理人員判斷法、德爾菲法（20人）、轉換比率法、一元回歸分析法供給：人員核查法、管理人員接續計劃法、馬爾可夫模型3、人力資源需求預測的轉換比率法和一元回歸分析轉換比率分析法：根

51、據歷史數據，把企業未來的業務活動量轉化為人力資源需求的預測方法。關鍵點是找出企業業務增量與人力資源增量和企業主體人員與輔助人員的比例關系。4、人力資源供給預測的馬爾可夫模型思路：找出企業過去在某兩個職務或崗位之間的人事變動規律，以此推測未來企業中這些職務或崗位的人員狀況。5-10年為一個周期，周期越長，準確性越高。5、企業進行外部供給預測應考慮的因素： 本地區人口總量與人力資源供給率：本地區人力資源構成：宏觀經濟形勢和預期失業率；本地區勞動力市場的供求狀況：行業勞動力市場供求狀況和職業市場狀況第二節員工招聘1、員工招聘的原則：信息公開原則、公正平等原則、效率優先原則、雙向選擇原則2、招聘信息的

52、發布原則：廣泛、及時、層次、真實、全面3、企業員工招聘的內部渠道的涵義、形式、優點和不足形式：晉升、職位轉換優點：給員工晉升提供機會，調動員工積極性，防止人才外流對聘任者了解，降低失誤；減少費用；提高員工的種程度；有助于企業挑選培養各層次的管理者和接班人。不足：導致“近親繁殖”；不利于必然產生另一職位空缺；導致部門之間、 員工之間矛盾；協調不好，容易造成員工的不滿和效率的降低4、企業員工招聘的外部渠道的涵義、形式、優點和不足形式：媒體廣告招聘、人才招聘會、校園招聘、獵頭公司招聘、互聯網招聘、海外招聘和申請人自薦等優點：能夠補充新鮮血液；可能招聘到更優秀的人才：能夠使企業快速的招聘到企業急需的人

53、才；不足：有一定的風險性：給內部應聘員工的積極性造成打擊：新員工需要較長的調整期熟悉工作5、招聘中常用的測試方法：心理測驗：成就測驗傾向測驗智力測驗人格測驗能力測驗知識考試、情景模擬考試、面試。第三節薪酬管理薪酬制度設計的原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、量力而行原則、合法原則工作分析：分析每一職位對員工知識、技能、心理和心理素質以及其他任職資格的要求。職位評價：對企業中各類職位的相對價值進行排序等級劃分：經過職位評價后，按照一定規則來劃分職位等級1、基本薪酬制度的設計方法、以職位導向的基本薪酬設計 職位等級法：將職工的職位劃分為若干級別優點：簡單易行、成本較低缺點：不能有效激勵員工適用于規模小的企業。 職位分類法：把職位劃分若干類：管理類、技術類等，根據各類職位對企業的重要 程度和貢獻確定每一類職位中所有員工的薪酬水平。優點：簡單易行、可做到同職同薪。缺點：職位分