1、績效管理總結第一章1、績效目標的衡量標準-5W2H原則What（要做什么）目標是什么？Why（為什么要做）目標是不是有助于支撐部門和組織目標？ When（何時去做、何時結束）目標的時限Where（在何地做）在哪里完成？Who（由誰來做）目標的責任人是誰、涉及到哪些相關人？How（如何完成）目標執行的手段或關鍵措施是什么？How much（做到什么程度、需要多大代價）目標做到什么程度，需要什么資源支持，會有什么障礙或風險？2、績效的性質（特點）多因性 員工工作績效的優劣不是由單一因素決定的，而要受制于主觀（內因）和客觀（外因）多種因素的影響。 P績效 f (M激勵，A能力，E環境，O機會)多維性

2、 指的是評價主體需要多維度、多角度地去分析和評價績效。動態性 員工的績效會隨著時間的推移而發生變化，原來較差的績效可能好轉，而原來3、影響績效的主要因素： 技能、激勵、環境、機會。4、績效管理與績效評價的關系：績效管理績效評價一個完整的管理過程管理過程中的一個環節注重信息的溝通與績效目標的達成 注重考核和評估伴隨管理活動的全過程只出現在特定的時期戰略性與前瞻性滯后性績效管理績效評價聯系績效考評是績效管理的基礎、關鍵環節、重要支撐點，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據區別點過程完整性一個完整的管理過程,涉及所有的人員和活動管理過程中的局部環節和手段側重點側重信息溝通與績效提高,強調事先溝通與承

3、諾側重判斷和評估,強調事后的評價出現的階段伴隨著管理活動的全過程只出現在特定的時期5、戰略性績效管理系統模型一個科學有效的戰略性績效管理系統應包括以下內容：三個目的（戰略目的、管理目的、開發目的），四個環節（計劃績效、監控績效、評價績效、反饋績效）、五項關鍵決策（評級內容、評價主體、評價周期、評價方法、結果應用）。6、理想的績效管理系統的評價標準（14特征）（一）戰略一致性 指績效管理系統與組織發展戰略的一致性程度，績效管理系統伴隨組織戰略的變化而變化。(個人目標、部門目標與組織目標相一致：是或否)（二）明確具體性 指績效管理系統能夠為員工提供一種明確的指導，清晰地告訴員工組織對他們的期望是什

4、么，并使他們充分了解如何才能實現這些期望和要求。（是或否）（三）可接受性和公平性 指運用績效管理系統的人接受該系統的程度。在大多數情況下，人們不接受一種績效管理系統的原因往往是因為他們認為該系統不能公平地對待每一名員工。能夠被人們感知的公平有以下三種類型：程序公平 人際公平 結果公平 （四）完整性 1.所有的員工包括管理人員，都應該接受評價；2.所有的工作職責都應當被評價；3.應當對整個績效周期內的績效進行全面評價；4.對員工的績效評價不僅要提供積極的績效信息，同時也要提供需要改進的負面績效信息。 （五）實用性 好的績效管理系統應該很容易使用，而且使用績效管理系統的收益應當超過它耗費的成本。（

5、六）有意義性 1.針對每一項工作職能制定的績效標準以及評價內容必須被認為是重要的、而且是相關的；2、績效評價應該強調員工可控的那些職能；3.績效評價必須在恰當的時間進行，而且時間間隔必須有規律；4.績效評價應該為員工提供持續不斷的技能開發機會；5.績效評價結果應該成為管理決策的重要依據。（七）績效辨別性 這套系統應當能夠識別出有效的和無效的行為和結果，因此也能夠識別出各種不同績效水平的員工。（八）可靠性 績效衡量指標是一致的；績效衡量指標是沒有偏差的。（九）有效性 在績效衡量指標中包含了所有的關鍵績效內容；績效衡量指標沒有遺漏任何重要的績效內容；績效衡量指標中不能包括員工不可控因素。（十）參與

6、性 1、在舉行績效評價會議之前，首先從員工那里搜集他們的個人績效信息;2、員工通常對如何衡量自己的績效提供建議，以參與到績效管理體系的創建過程中。（十一）開發性 1、經常對績效進行評價，同時持續性地提供績效反饋； 2、績效評價會議是一個雙向溝通過程，而不是一個管理者直接將信息傳遞給員工的單項過程； 3、績效標準是清晰的，并且持續性地傳遞給員工； 4、績效溝通是以事實為依據的、公開的、坦誠的。（十二）可糾正性 績效體系中應當有一個申訴程序，以使員工可以通過這個程序對不公平或者不正確的決定提出質疑。（十三）標準化 績效評價對于不同的人以及在不同的時間里具有一致性。（十四）倫理化 1、管理者在進行績

7、效評價時拋開其個人的好惡； 2、員工的隱私應當得到尊重。7、當前績效管理中存在的主要問題： 1企業績效管理與戰略實施相脫節。 2績效管理過程中缺乏持續的雙向溝通，忽視員工參與。3績效管理僅僅被視為一種專業技術。4績效管理的核心目的不明確。5以考核代管理。6重視獎懲，忽視發展，績效管理成為獎金分配的手段。7. 認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。8. 組織績效、團隊績效、個人績效之間存在差異。9. 忽視績效管理與人力資源管理其他系統之間的對接。10. 一套考核指標無法對所有員工產生牽引作用。11.員工追求短期績效，忽視長期績效。12.績效管理指標沒有重點。第二章一

8、、各種戰略性績效管理工具的比較名稱表現性評價目標管理關鍵績效指標平衡計分卡產生時代50年代以前5070年代80年代90年代以后性質人事評價工具管理思想重視工作與人的結合）分解指標的工具與方法將戰略與考核指標結合集大成的理論體系將戰略管理與績效管理有機結合關注考核（關注結果）管理、考核（關注過程）考核、管理（關注結果）管理、考核（關注過程和結果）要素指標目標、指標和目標值戰略、關鍵成功領域、關鍵績效要素、關鍵績效指標使命、核心價值觀、愿景、戰略客戶價值主張、四個層面目標、指標、目標值、行動方案指標（從哪來和特點）上級確定、指標間彼此獨立、主客觀指標結合根據組織目標上下級協商確定、指標間彼此獨立、

9、側重定量指標根據戰略自上而下層層分解、指標間彼此獨立、無前置指標和后置指標之分、強調客觀指標依據目標分層分別制定、目標的因果關系導致四個層面的指標之間有關聯性、有前置指標和后置指標之分、主客觀指標結合二、標桿管理（benchmarking）的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷(立標) ，從而使自己的企業不斷得到改進（追標），進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程（超標和創標） 。其核心是向業內外最優秀的企業學習。 最有利于建立學習型企業。三、平衡計分卡與KPI（關鍵績效指標）的區別 ：四、平衡計分卡使命核心價值愿景戰略兩大財務戰

10、略（生產率提升戰略：改善成本結構、提高資產利用率收入增長戰略:增加收入機會、提高客戶價值）四種客戶價值主張（總成本最低戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案、系統鎖定戰略）四類創新價值的內部業務流程（營運管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規與社會流程）三種無形資產（人力資本、信息資本、組織資本）屋頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰略構成，房子的主體部分為四個樓層，從上往下依次是：財務層面、客戶層面、內部業務流程層面、學習與成長層面，這四個層面是一個“2-4-4-3”框架，2指兩大財務戰略，4指四種客戶價值主張(此處要具體著重看看)，4指四類創新價值的內部業務流程，3指三種無形資產第三章一、制定

11、績效目標的SMART原則（理解，可能是找錯題）1、明確具體的（Specific ）2、可衡量的（Measurable ）3、有行為導向的（Action-oriented）4、切實可行的（Realistic）5、受時間和資源限制的（Time and resource constrained）二、績效目標協議的內容1、被評價者的信息2、評價者信息3、關鍵職責4、工作目標及主要產出5、衡量標準6、權重7、績效評價周期8、能力發展計劃三、制定績效目標的方法（非重點，了解）兩大挑戰：（1）如何促使目標成為切實可行的；（2）使預期的目標盡可能地量化，以便進行評價和反饋三大注意：（1）不要混淆需要達到的目標

12、和切實可行的目標；（2）必須使員工能夠有機會參與到確定績效目標的過程中；（3）目標應該是動態的第四章一、領導情境理論根據任務行為和關系行為兩個維度組合成四種不同的領導風格：S1指示：高任務低關系領導風格；S2推銷：高任務高關系領導風格；S3參與：低任務高關系領導風格；S4授權：低任務低關系領導風格。根據下屬的成熟度，可以將下屬分成四種：R1：下屬既無能力又不愿意完成某項任務，這時是低度成熟階段；R2：下屬缺乏完成某項任務的能力，但是愿意去從事這項任務；R3：下屬有能力但不愿意去從事某項任務；R4：下屬既有能力又愿意完成某項任務，這時是高度成熟階段。二、路徑-目標理論 由羅伯特豪斯(Robert

13、 House)開發的一種有關領導的權變模型。路徑-目標理論(path-goal theory)的核心在于，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。豪斯的四種領導行為1、指示型領導者 讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指示；2、支持型領導者 十分友善，并表現出關懷下屬的個人需求；3、參與型領導者 則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮下屬的建議；4、成就取向型的領導 設置有挑戰性的目標，并期望下屬實現自己的最佳水平。三、績效輔導的作用：（兩個答案均可）（ppt版） 1.了解員工工作的進

14、展情況，以便于及時進行協調調整。 2.了解員工工作時碰到的障礙，以便發揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。 3.可以通過溝通避免一些考核時意外的發生。 4.掌握一些考核時必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。 5.幫助員工協調工作，使之更加有信心地做好本職工作。 6.提供員工需要的信息，讓員工及時了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調一致。（P200書中三點）1、與員工建立一對一密切聯系，向他們提供反饋，幫助員工制定“拓展”其目標的任務，并在他們遇到困難時提供支持。2、營造一種鼓勵員工承擔風險、勇于創新的氛圍，使他們能夠從過去的經驗中學習。3、為員工提供學習機會，是他們有

15、機會與不同的人一起工作。第五章一、對績效評價主體的要求：1.要求績效評價主體公正地對待被評價者，他應該是一位公正的裁判，做到公平、客觀，對事不對人，不應存在偏見。2.要求績效評價主體對被評價者的業務有相當的了解。3.要求績效評價主體熟練掌握評價的基本原理及相關實務，特別是評價范圍內的知識，要能熟練地運用到實踐中去。4.要求績效評價主體能與被評價者進行有效的溝通和交流。5.要求績效評價主體盡量避免知覺上的差錯，如暈輪效應、從眾心理等等，至少要求他們具有心理學方面的基礎知識。二、培訓評價者的目的：1、幫助評價者正確認識績效評價的作用；2、統一各個評價者對于評價指標、評價標準的理解；3、明確對評價方

16、法、各種表格以及具體程序的認識；4、避免評價者誤區的發生5、幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導三、會區分以下常見的評價者誤區：暈輪效應、邏輯誤差、寬大化傾向、嚴格化傾向、中心化傾向、首因效應、近因效應、評價者個人偏見、溢出效應。（P235-238）四、避免評價者誤區的方法避免上述評價者誤區最首要的方法就是:通過培訓使評價者認識種種評價誤區,從而使他們有意識地避免這些誤區的發生。可采用的方法有:1.將績效評價指標界定清晰,以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發生2.使評價者正確認識績效評價的目的,以避免寬大化傾向及中心化傾向。3.在必要的時候,結合使用比較法( 包括排序法、一一對比法

17、、人物比較法和強制分配法),以避免寬大化傾向、嚴格化傾向和中心化傾向。4.使評價者有足夠的時間和渠道加強對被評價者的了解, 在必要的時候甚至可以延期進行評價。5.通過培訓使他們了解評價系統的科學性和重要性,這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向、中心化傾向的發生。6.通過培訓使評價者學會如何收集資料作為評價依據,以避免首因誤差、近期行為誤差和溢出誤差。五、相對評價比較法（了解每個方法的含義、缺點、如何避免）P250強制分配法（P253）、量表法（理解）、行為錨定量表法（了解）、六、關鍵事件法的優缺點：優點缺點1）能將企業戰略與他所期望的行為結合起來。（2）能夠向員工提供指導和信息反饋，提供改進依據

18、。（3）設計成本很低。（4）員工參與性強，容易被接受。1） 對于較復雜的工作，要記錄評價期間所有的關鍵事件是不現實的。2） 無法在員工之間進行橫向比較，無法為獎金分配提供依據。3） 需要大量的事件。4） 容易造成上級對下級的過分監視，導致關系緊張。5） 由于評價報告是非結構化的，因此容易發生評價誤差。第六章一、績效反饋的目的（重要性）：績效反饋是非常重要的，員工通過反饋知道主管對他的評價和期望，從而根據要求不斷提高；主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進行激勵和指導。目的：員工了解自己在本績效周期內的業績是否達到所定目標，行為態度是否合格，雙方達成對評估結果一致的看法；探討績效