1、 軟件外包項目管理的全流程全過程解析軟件外包的宏觀流程眾所周知，經濟全球化的浪潮已經席卷全球：我們生活的這個星球正在變得越來越小，遠隔千山萬水，操著不同語言的人們可以在幾分鐘內以各種方式互相認識并展開合作；與此同時，通信技術和互聯網技術的發展使得全球變成了一個實實在在的不夜城，你在北京享受美夢的時候，紐約的同事可能正在為某個難題絞盡腦汁。軟件產業作為上世紀中期才興起的新興行業，其天生的特點和優勢，使其迅速融入這股全球化大潮，并成為其中的佼佼者和弄潮兒。其中，軟件外包行業更是異軍突起：隨著全球各大軟件公司越來越高的成本壓力和全球資源合理配置的迫切需要，軟件外包這種全球合作模式已漸漸成為當代社會非

2、常重要的一種商業模式，是企業價值鏈中的重要一環，并被認為是軟件產業落后的國家和地區快速縮小差距的一條有效捷徑。軟件外包一般都會涉及發包方和接包方（少數還會涉及監理方，這里從略）。發包方是把部分業務和服務外包出去的一方，而接包方是負責幫助發包方完成外包業務和提供專業服務的一方。為了使發包方和接包方真正能夠從軟件外包中各取所需，達到雙贏的目的（一般，發包方想降低成本或避開專業領域難點；接包方則想賺取服務利潤，發揮專業優勢、打造服務品牌），外包管理的出現就成了順理成章的事情。外包管理是指發包方依據既定的規范和流程，評估選擇合適的接包方，采用合適的發包方式，簽訂合同、監控開發過程和驗收最終成果。當然，

3、接包方必需熟悉發包方的外包管理流程和規范，才能提高自身競爭力，達到更好客戶滿意度，順利完成外包任務。總之，軟件外包的雙方需要對軟件外包管理規范和流程達成了共識，才可能有效地管理整個外包過程，從而使雙方共同獲益。1.自制/采購的決策發包方根據公司戰略和市場/產品需求，必然首先對軟件產品或部件的取舍進行決策，一旦決定上馬該項目或者該產品，將會面臨進行自制還是采購的決策（Make or Buy）。在這個階段，無論是出于成本考慮還是資源考慮，都可能有將軟件產品進行外包的需求，再加上軟件外包服務提供商的BD推動，從而形成明確地外包需求。一般地，發包方會有專門負責外包業務的高層管理者（VP）或者專門委員會

4、（可稱之為外包管理小組）來討論和決定外包事務，這個階段我們稱之為外包決策流程(Outsourcing Decision Process)。一旦決定將部分或者整個項目外包，甚至整個產品線或者部分業務流程外包，那么流程上會迅速進入選擇接包方階段。選擇接包方階段主要包括如下幾個子活動：1.1 競標邀請 外包管理小組準備外包項目競標邀請書，然后與候選接包方建立聯系，分發外包項目競標邀請書以及相關材料。感興趣的候選接包方與發包方有關人員及時交流，進一步了解外包項目，在指定期限之內撰寫應標書，并將應標書及相關材料（用于證明自身能力）提供給發包方外包管理小組。應標書的主要內容有：技術解決方案；開發計劃；維護

5、計劃；報價等。1.2 評估候選接包方為了有效地評估候選接包方的綜合能力，外包管理小組應使用評估檢查表對候選接包方進行初步篩選，剔除明顯不合格的接包方。只對通過了初步篩選的候選接包方進行綜合評估。評估檢查表的主要評估接包方的技術能力、過程能力、人力資源能力、企業規模、國際化能力，具體指標有：· 技術方案是否令人滿意？ · 開發進度是否可以接受？ · 性能價格比如何？ · 能否提供較好的持續服務（維護）？ · 是否具有開發相似產品的經驗？ · 接包方以前開發的產品是否有良好的質量？ · 接包方的開發能力與過程管理能力如何？ &#

6、183; 接包方的資源（人力、財力、物資等）是否充足并且穩定？ · 接包方的信譽如何，外界對其評價如何？ · 接包方是否已經取得業界認可的證書？如ISO質量認證、CMMI認證等。 · 接包方是否可以有效進行知識產權保護？ · 接包方是否有完善的數據備份和規避風險的方法？ · 接包方的地理位置是否合適？ 外包管理小組要和候選接包方進行多方面的交流，如面談、電話會議、正式會議、考察參觀、Polit項目試驗等。依據評估檢查表評估候選接包方的綜合能力。評估結論生成軟件外包承包商綜合能力評估報告。1.3 確定接包方 外包管理小組給出候選接包方的綜合競爭力

7、排名，并逐一分析與候選接包方建立外包合同的風險，挑選出最合適的接包方。將結論記錄在接包方能力評估報告之中。 1.4 確定外包層次一旦完成接包方綜合能力評估和排名后，根據結果進行外包層次確定，目前公認四種常見的外包層次分別為：Onsite型外包、OO型外包，ODC型外包，BPO型外包。目前最常見也是最典型的方式為項目型外包，也是我們這次討論的主要模式。Onsite型外包的進度、質量、監督控制都由發包方具體控制，而ODC模式和BPO模式是外包中相對高端的部分，流程復雜，這三部分我們在這里暫不討論。2 簽訂外包合同 確定采用哪種外包模式后，外包管理小組和接包方會就合同的類型及合同的主要條款進行協商談

8、判，以便達成共識。發包方提供SOW給接包方，描述工作任務和要求，而接包方應提供方案和建議（Proposal），將原來協商好的報價，承諾等條文內容文檔化，經過幾輪的反復后雙方簽署，成為外包服務合同，或者簽訂專門的外包服務合同。3 外包服務實施過程雙方簽訂合同之后，就發包方而言，外包管理小組的外包管理活動遠沒有結束，而是應當主動監控外包服務過程并根據產品需求提供變更請求（如果有的話），從而避免高風險事件的發生。外包管理小組應定期檢查接包方的進展情況，并記錄到外包開發過程監控報告。監督和檢查的重點是：實際進度是否與計劃相符？接包方的投入是否充分？工作成果的質量是否合格？ 一般從接包方定期提供的日報，

9、周報，月報，里程碑報告等文檔中獲取相關的信息。外包管理小組應當督促接包方糾正工作偏差。如果需要變更合同、產品需求或開發計劃，則按照事先約定好的變更控制流程處理變更請求。 對外包服務接包方而言，合同在簽訂之前就應該開始為項目的到來做好準備，接包方按照自己的流程，當談判進展到某種程度后開始團隊組建，資源準備等項目準備工作。一旦合同簽訂，應迅速進入項目的實施階段。項目的內部流程可以遵守一般的項目流程，但是外包服務的項目流程跟一般的項目流程又有較大的差別和自身特色。在下一個部分中會重點介紹一下外包項目跟一般項目的不通之處。4 成果驗收4.1 驗收準備接包方將待驗收的工作成果準備好，并將必要的材料提前交

10、給外包管理小組。外包管理小組慎重地組織驗收人員。雙方確定驗收的時間、地點、參加人員等。 4.2 成果審查驗收人員審查接包方應當交付的成果，如代碼、文檔，等等，確保這些成果是完整的并且是正確的。驗收人員將審查結果記錄在外包合同驗收報告之中。4.3 驗收測試 驗收人員對待交付的產品進行全面的測試，確保產品符合需求。驗收人員將測試結果記錄在外包合同驗收報告之中。 4.4 問題處理如果驗收人員在審查與測試時發現工作成果存在缺陷，則外包管理小組應當視問題的嚴重性與接包方協商，給出合適的處理措施并記錄在外包合同驗收報告之中。如果工作成果存在嚴重的缺陷，則退回給接包方。接包方應當給出糾正缺陷的措施，雙方協商

11、第二次驗收的時間。給發包方帶來損失的，應當依據合同對接包方做出相應的處罰。如果工作成果存在一些輕微的缺陷，則接包方應當給出糾正缺陷的措施，雙方協商是否需要第二次驗收。4.5 成果交付當所有的工作成果都通過驗收后，接包方將其交付給外包管理小組。雙方的責任人簽字認可。外包管理員通知本機構的財務人員，將合同余款支付給接包方。外包項目和傳統項目的異同點1 項目干系人更加復雜作為一般公司的產品而言，投資商或者說發起人以及最終用戶是主要的項目干系人，而在外包項目中，發包方成為最核心的干系人，原來的客戶變成了接包方客戶的客戶，從而根本上增加了項目干系人的復雜性，各干系人的期望更加復雜，自然項目讓主要干系人滿

12、意的難度會自然增大。2 全球協作，溝通難度增大軟件外包項目往往最常見的發包方和接包方分別位于世界的不同角落，是真正意義上的全球協作，溝通的渠道繁雜而且障礙較多，比如時差，文化差異，法律政治因素，語言障礙等等，使得項目干系人之間的溝通變得復雜而且困難。而且往往是多個地區進行同步開發和測試，協調的難度可想而知。3 對團隊成員要求更高軟件外包項目對項目參與人員提出了更高要求，首先是需要團隊成員熟悉外包概念和流程，明白自己所處的位置跟一般項目有所不同；其次對參與的團隊成員本身的素質和技能有了更高的要求，最顯而易見的是外語能力的要求，對客戶所在國家和區域的文化要有了解，需要對客戶習慣的一些溝通方式和思維

13、習慣了如指掌，才可以保證溝通的順暢和有效性。4 客戶對項目監控力度增大發包方深知項目外包以后，對質量和進度的控制比原有的風險大大加大，所以在項目的各個方面也加大了監督和控制，使項目按照既定的質量和進度進展下去，一些比較重要的和規模較大的項目甚至派專人進行監督。5 變更流程更復雜變更在項目進展過程中是不可避免的，或大或小，或多或少。但是與非外包項目相比，變更流程更加復雜，變更成本自然上升，從而導致總成本上升。6 較本地項目，成本上升眾所周知，發包方將軟件項目外包的動力之一就是降低成本，從而提高盈利能力。但是必不可少的會增加了外包管理成本，如果控制不當可能并不能節省多少成本，當然這種可能性微乎其微

14、；從接包方來看，較本地軟件項目，也會有額外的成本增加，比如差旅費用，培訓費用，對一些短期項目而言，設備投入也是很可觀的費用開支。控制大中型外包項目的進度與質量1.完善流程，持續過程改進流程建設在全球協作分工的大環境下顯得越來越重要。無論是傳統的工業界，還是軟件，物流等新興行業，完善的流程體系都被認為是必不可少的提高生產率和質量的有力保障。在軟件外包行業也一樣，清晰完善的流程都是必不可少的制度化保障措施之一。對于發包方而言，完整的流程定義有助于更好地監控外包項目的執行過程，識別出最佳合作伙伴；對于接包方而言，流程是否完善得體，已經成為考察外包服務提供商是否具備相應資格和能力的重要標準和參數之一。

15、出了要完善流程，過程的持續改進也是極其重要的。惟其如此，才能使流程越來越貼近項目現實環境，越來越能指導實際的工程實踐。2.應用相關質量控制體系眾所周知，歐美國家應用最為廣泛的軟件質量體系是CMMI；此外，還有諸如ISO、6之類的質量標準體系。目前CMMI等級往往成為歐美國家考察接包方資質的一項重要指標。為了能參與歐美項目，與先進軟件企業共謀發展，在亞洲，如在印度，CMMI質量體系認證工作成績斐然，有大批的軟件行業，尤其是軟件外包行業都已經取得CMMI質量體系的評估和認證，而我國國內的意識和參評企業仍然不多，不過可喜的是越來越多的軟件企業已經開始認識到質量體系建設的重要性：一致的質量體系，能為合

16、作雙方提供共同的語言和統一的交流平臺，有利參與全球合作，謀求更大發展。不少企業在認識基礎上還邁出了可貴的實踐步伐，收獲喜人。3.推行項目化管理項目管理知識是近幾十年來在歐美興起的全新的知識領域，其中最著名的是美國項目管理協會推出的PMBOK知識體系和歐洲項目管理協會推出的國際化項目管理體系。兩者皆推出了享譽全球的項目管理認證，即著名的PMP和IPMP。項目管理是如此風靡全球，以至于激進的項目管理專家甚至認為，事無大小，皆可以項目的方式去運作，即“事事皆項目”。在軟件外包領域，項目管理的概念更是早已經深入人心:軟件行業的特點非常適合于以項目的形式去運作；項目管理理論對軟件外包各個流程和具體的實施

17、都提供了良好的指導思想。同時，跟質量控制體系一樣，項目管理理論和體系同樣為該行業的從業人員的和企業提供了一種共同語言，使得溝通更加專業和順暢。4.加強風險監控風險在軟件外包行業的存在是顯而易見的，無論是發包方還是接包方，在獲得高收益的同時，都不得不去接受高風險的挑戰。對發包方而言，接包方的各方面能力的不足是最直接的風險，同時接包方的任何風險，都有可能是發包方的間接風險。發包方在風險監控方面不惜投入巨大財力物力和人力，以減輕和規避可能存在的風險和問題對軟件項目造成的影響。而在接包方，風險同樣無處不在，人力、技術、工期、變更，成本、競爭等等隨時都會對項目的按時保質保量完工形成挑戰，這正是各方項目管

18、理人員的關注所在。5.積極有效溝通和交流外包項目實施過程中，發包方和接包方應該按照項目實施前約定的交流方式進行有效交流和溝通，包括但不限于項目電話會議、電子郵件、即時聊天等。通過交流，彼此了解當前項目的進度，遇到的問題和可能的解決方式。為了更有效交流，通常采用“單點聯系”的方式，即發包方和接包方指定惟一的項目聯系人，確保整體進度和信息共享，降低多點聯系帶來的額外成本和信息混亂。流程運轉的過程中需要注意的問題1.文化差異文化差異在全球合作中的作用是非常明顯的，而且不止是在軟件外包領域，即使在傳統的國際合作領域也同樣重要。任何發包方和接包方在進行任何跨文明和跨地區協作時，都必須首先考慮地域差異和文

19、化差異，這是國際合作能否取得成功的先期條件。我們不妨就時下比較流行的一個詞“郁悶”來看國際間的文化差異，在我們國內，郁悶一詞反應的情緒無非是不舒暢，不順心的意思，如果你對別人講你比較郁悶，可能沒有人當回事兒；但是如果你在歐美環境下，向別人抱怨說你比較“郁悶”，那對方可能會很緊張，會建議你去看心理醫生，由此可見，文化差異之大，是我們在軟件行也不得不考慮的問題。在軟件外包行業，在某些時候進行適當的換位思考是非常有幫助的思維方式，可能會帶來意想不到的效果。2.語言障礙鑒于多年來的國內高等教育的弊端，國內從業人員的外語能力，尤其是聽說能力在整體上已經遠遠不能滿足行業對人員基本素質的要求，這可能會成為中

20、國軟件外包行業最常見的詬病之一。當然，并不是說只有我們才有這樣的不足，這是任何涉及到語言差異的地區和民族在進行對外交流是必須克服的障礙。在軟件外包行業尤為明顯，軟件外包合作中，通常是各地同時協同工作，各處的人操著不通的語言去解決相對復雜的技術問題，其重要性不言而喻。接包方在人員招募和團隊組建時必需把外語能力和計算機能力提到同等重要的水平，兩者都是軟件外包行業對從業人員的最基本要求。3.新風險引入軟件外包對發包方而言，將軟件項目外包減輕成本壓力和規避某些風險的同時，必然會引進新的風險，這是個無可回避的現實，一旦決定將部分業務外包，對項目風險的監控變成了工作的重中之重。4.機密問題由于西方國家在法

21、律體系方面相對比較完善，知識產權在一些發達國家得到良好的保護，知識產權給企業帶來的豐厚回報，最明顯的例子莫過于高通，手持CDMA的大批專利，為公司應得的豐厚利潤。所以，發包公司對知識產權的重視程度都非常高，保護也相當重視，擔心機密技術資料外泄而不敢把一些核心機密的業務外包。這也是我們在承接國外客戶的軟件外包項目需要注意的重要內容。從接包方而言，必需做好客戶機密信息的有效保護，才能應得客戶的信任和長。5.法律風險/政治因素法律風險和政治因素是任何全球協作公司必需要考慮的問題之一。歐美法系和大陸法系的差異相對比較明顯，任何設計合同契約等法律文件時，其間的法律差異必需被充分考慮和得到尊重。政治方面，

22、大家比較熟悉的應該是發包方企業的工會和勞工組織對外包造成的工作機會轉移，導致發包方本地勞動力的就業受到影響。有些發包方國家的政府甚至還通過某些法案來對工作外包施加影響。另外，接包方所在國家的社會和政治的穩定性也是值得考慮的方面。6.隱含成本問題必需考慮在內對發包方而言，將工作外包的主要動力可能最常見的就是削減成本，但是我們不得不考慮到外包在降低成本的同時，在某些方面引入了新的成本，甚至有些新引入成本是隱含的，或者是不可精確估計的。比如外包管理成本就是直接的新引入成本，而由于裁員和遠程控制帶來的隱性損失和機會成本等。7.客戶滿意度是生存之本客戶在項目中的地位是沒有人懷疑的，外包項目也一樣。衡量項目成功與否的重要標準之一是客戶滿意。如何提高客戶滿意度必定是項目管理人員的核心工作。發包方為了規避風險，往往會把雞蛋放到幾個籃子里，總是在幾個外包服務提供商之間去平衡。如何跟客戶維持良好的合作關系，建立長期穩固的合作是接包方的生存之本，做大做強做長久的基礎。8.時差和節假日問題時差問題是經濟全球化必需面臨的挑戰之一，如何讓全