1、什么是母子公司管理體制新浪財(cái)經(jīng)世紀(jì)縱橫(北京)管理咨詢有限公司總經(jīng)理閆同柱集團(tuán)化管理體制是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容，一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的經(jīng)營管理，二是以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。集團(tuán)化的管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。世界各國的經(jīng)驗(yàn)證明，公司內(nèi)部或者集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限配置，都沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制的分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面:一是

2、協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致;二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級管理人員;三是在監(jiān)督和對長期供求做出評價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域。國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi)部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場開拓和協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立有效集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題 ,

3、其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對于母公司來說 ,既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益 ,對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán) ,從而實(shí)施有效的監(jiān)管 ,又要在發(fā)揮母公司主導(dǎo)作用的同時(shí) ,調(diào)動(dòng)子公司的積極性和主動(dòng)精神 ;對于子公司來說 ,既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán) ,享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利 ,又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù) ,服從集團(tuán)的整體規(guī)劃 ,自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管 ,從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成 :(1)完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)

4、機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外 ,還有參股企業(yè) ,因此必須制訂集團(tuán)章程 ,并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu) ,協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人由母公司董事長或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職能部門負(fù)責(zé)。對于子公司高級管理人員的考察任免 ,屬于控股型的 ,由母公司推薦外派董事、監(jiān)事侯選人依照法定程序產(chǎn)生或更換 ;屬于全資型的 ,由母公司考察聘任或解聘。(2)完善一體化發(fā)展機(jī)制。對于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo) ,必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。子公司的發(fā)展計(jì)劃、技改投資、開發(fā)項(xiàng)目等要從行動(dòng)上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司

5、應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制 ,規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告 ,由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施 ,以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負(fù)連帶責(zé)任。(3)完善激勵(lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度。控股公司董事長和全資企業(yè)廠長、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表 ,要對企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、重大投資項(xiàng)目、利潤分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告 ,根據(jù)母公司的意見和建議 ,影響控股子公司的決策 ,或者糾正全資子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部 窗體頂端窗體底端審計(jì)制度等 ,對造成重大損失和搞虛假報(bào)表的行為 ,要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外

6、派董事、監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé)任制 ,落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制 ,對業(yè)績突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng) ,以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量所謂股權(quán)管理 ,是指母公司作為控股股東 ,根據(jù)公司章程的規(guī)定 ,通過子公司法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作 ,參與管理及決策的管理行為。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì) ,并擔(dān)任董事長職務(wù) ,要對股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對外派董事、監(jiān)事的管理 ,母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān)事工作責(zé)任制 ,并定期進(jìn)行述職考核。要改善母公司經(jīng)營管理，使其有效地運(yùn)營和發(fā)揮作用，必須確立合理的管理體制。母子公司管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題，只有解決

7、這個(gè)問題，才能保證母子公司管理體制的合理化。由于控股公司環(huán)境不同，環(huán)境管理體制也是千差萬別的。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，大體可以劃分為以下三種類型:(一)集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在20世紀(jì)60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但后來

8、由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣，這種形式逐步被放棄。從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢。實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是:·有利于整個(gè)集團(tuán)的人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目;·能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行;·可以增加集團(tuán)整體競爭能力;·有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度;·有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。這種管理體制的缺點(diǎn)是:&#

9、183;不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性;·容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮;·造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性;·分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。如某汽車集團(tuán)公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容：首先，集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括：(1)決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計(jì)劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng) (包括合并、分立、解散)、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營決策事項(xiàng)。(2)統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目;統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本，對存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)

10、整。(3)統(tǒng)一制定集團(tuán)的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng);對全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。(4)對全資子公司的資金、利潤、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等進(jìn)行歸口管理;建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。與此相對，子公司的職權(quán)范圍包括：(1)執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作，優(yōu)化投入產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。(2)組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目，并保證按期完成。(3)按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營管理，開拓市場，調(diào)整

11、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。其次，集團(tuán)公司對全資和控股子公司分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)控制辦法。對全資子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是:(I)集團(tuán)公司向全資子公司下達(dá)年度經(jīng)營計(jì)劃和基建、技術(shù)改造任務(wù)。(2)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定全資子公司的資本金，考核評價(jià)全資子公司資產(chǎn)、資金及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，定期檢查、監(jiān)督全資子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況，審批全資子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，審定全資子公司利潤分配方案，對全資子公司的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督，對其財(cái)務(wù)收支、經(jīng)理離任、國有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行直接的審計(jì)監(jiān)督。(3)全資子公司負(fù)責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團(tuán)

12、公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。(4)全資子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。(5)全資子公司所需貸款，實(shí)行自貸自還，集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據(jù)全資子公司經(jīng)營狀況和償還能力提供擔(dān)保。(6)全資子公司向集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格由雙方協(xié)商確定，一般情況下，按其社會(huì)銷售價(jià)格作一定比例的折扣。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為全資子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、 窗體頂端窗體底端能源、原材料等，原則上比照市場價(jià)格定價(jià);全資子公司向社會(huì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政策。(7)全資子公司對外投資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，全資子公司的投資項(xiàng)目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬元以上的，須報(bào)集團(tuán)公

13、司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報(bào)集團(tuán)公司備案。對控股子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是:(1)集團(tuán)公司定期審計(jì)控股子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配;(2)控股子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值;(3)控股子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定;(4)控股子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。最后，統(tǒng)一集團(tuán)的財(cái)務(wù)紀(jì)律。這主要包括以下兒個(gè)方面:(1)統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價(jià)格下限。如果有成員企業(yè)以低于價(jià)格下限的價(jià)格出售產(chǎn)品，給集團(tuán)造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。成員企業(yè)違反集團(tuán)的銷售政策，攪亂了市場，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷

14、售資格。(2)對于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實(shí)行合并考核。(3)要求各全資子公司和得潤中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開支范圍撐握制造成本、管理成本和銷售成本。集團(tuán)對這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控，只要三項(xiàng)支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。但若支出總量超過了集團(tuán)核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。(4)規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式進(jìn)行對外投資。如果需要對外投資，必須由集團(tuán)審批。(二)分權(quán)經(jīng)營體制這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級經(jīng)營、分級核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是:·決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、

15、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃;·擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金;·決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資;·制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序;·確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則;·制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請示制度;·協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進(jìn)行考核和評價(jià)等。子公司的主要職權(quán)是:·根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃的要求，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理;·采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位所規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo);·編制本單位的預(yù)算、成本

16、和利潤計(jì)劃;·決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格;·制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃;·制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃;·決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實(shí)行分權(quán)管理大體可采取四種形式:·按產(chǎn)品分權(quán)如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì)算機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的權(quán)限。·按顧客分權(quán)如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對象劃分為若干自主經(jīng)營和自負(fù)盈虧的分廠。&#

17、183;按職能分權(quán)就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在總廠(公司)下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。·按地區(qū)分權(quán)根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下設(shè)若干地區(qū)分公司及國外分公司等。實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性;有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題;有利于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)行小批量多品種生產(chǎn);有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，

18、影響集中優(yōu)勢打殲滅戰(zhàn)。甚至產(chǎn)生只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。為了克服這些缺點(diǎn)，實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè);增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向;加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。(三)統(tǒng)分結(jié)合體制這是一種由總廠(公司)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。采用這種管理體制的企業(yè)，總廠(公司)對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé);在經(jīng)營管理職能方面，總廠(公司)與分廠(分公司)則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在總廠(公司)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力。目前，鋼鐵、 窗體

19、頂端窗體底端化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公司就是其典型代表之一。該公司經(jīng)營管理共分為三級:第一級為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對制鐵所所長、制造部部長實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。總公司的任務(wù)是:制定中長期和年度、季度計(jì)劃;接受主要和大宗訂貨;分配生產(chǎn)任務(wù);采購和供應(yīng)燃料、材料;組織產(chǎn)品銷售;決定總公司所管轄的機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整;任免總公司所管的干部等。第二級為制鐵所。它是相結(jié)獨(dú)立的一級經(jīng)營管理組織，它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)，即對課以下機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員任免有決定權(quán);在預(yù)備金(相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的5%)的限額內(nèi)，有權(quán)購置單 位在50萬日元以下

20、的設(shè)備。這一級有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)，所長一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍５谌壥侵圃觳俊＿@是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位，設(shè)有經(jīng)營管理方面的職能部門，其下設(shè)備分廠(分公司)為生產(chǎn)第一線。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，對推行現(xiàn)代化管理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)行這種分級經(jīng)營、統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營管理體制要注意以下幾點(diǎn):·合理劃分總廠(公司)、分廠(分公司)的經(jīng)營管理權(quán)限;·應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán);·應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”等傾向。·加強(qiáng)對經(jīng)營管理干部的培訓(xùn); ·應(yīng)注意克服“分

21、散主義”和“本位主義”等傾向。如三九集團(tuán)公司對成員企業(yè)實(shí)行法定代表人負(fù)責(zé)制，并以此為基礎(chǔ)，恰當(dāng)處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集團(tuán)公司對企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有：(1)擁有重大投資權(quán)，投資的決策、執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。對外投資超過100萬元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案。(2)日常經(jīng)營工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營指揮權(quán);(3)人事管理權(quán)，包括對職工的獎(jiǎng)懲權(quán);(4)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán);(5)工資等收入分配權(quán)。企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托，代理集團(tuán)公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團(tuán)總部對成員企業(yè)一般也是只負(fù)責(zé)法定代表人。集團(tuán)

22、為確保責(zé)任落實(shí)，在前幾年實(shí)踐的基礎(chǔ)上，根據(jù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對成員企業(yè)的法定代表人逐步實(shí)行年薪制。集團(tuán)總部直接管理二級企業(yè)和按國家標(biāo)準(zhǔn)屬于大中型企業(yè)的法定代表人，其他的分級管理。三九集團(tuán)積極完善對成員企業(yè)的管理辦法。從1997年開始，集團(tuán)總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤指標(biāo)。同時(shí)規(guī)定了對企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不成上繳任務(wù)的處罰辦法。這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時(shí)，明確了法定代表人的責(zé)任。三九集團(tuán)目前以法定代表人制度為基礎(chǔ)，其優(yōu)點(diǎn)在于法定代表人有充分的自主權(quán)，但缺點(diǎn)可能是各企業(yè)追求各

23、自的利益，對整體利益重視不夠。集團(tuán)公司對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督目前仍處于摸索階段，需要進(jìn)一步完善。效率優(yōu)先的分配機(jī)制的具體內(nèi)容是1:18的分配機(jī)制，即最高工資和最低工資相差18倍。徹底打破大鍋飯，建立效率優(yōu)先、兼顧公平、拉開分配檔次的收入分配體制，建立了有效的激勵(lì)機(jī)制。科學(xué)的決策機(jī)制包括最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為職工代表大會(huì)，擁有決定集團(tuán)最重要事項(xiàng)的權(quán)限，下設(shè)三九集團(tuán)決策管理委員會(huì)，作為職代會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)。決策管理委員會(huì)是三九集團(tuán)適應(yīng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、進(jìn)一步完善和發(fā)展以法人代表負(fù)責(zé)制為核心的集團(tuán)管理機(jī)制所建立的集團(tuán)“大腦”。它除了集團(tuán)各職能管理部門參加以外，還附設(shè)一個(gè)戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員會(huì)，利用國內(nèi)著名學(xué)者的智

24、慧進(jìn)行企業(yè)科學(xué)決策，成員包括馬洪、柳隨年、芮杏文、高尚全、王玨、周叔蓮、方生、戴園晨等一大批國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們?yōu)槿诺陌l(fā)展提供了科學(xué)的決策建議，這是三九集團(tuán)在發(fā)展中避免失誤的重要原因。三九還建立了有關(guān)專家委員會(huì)，對重大決策進(jìn)行經(jīng)濟(jì)技術(shù)咨詢和指導(dǎo)，規(guī)定了重大項(xiàng)目的決策程序，實(shí)踐證明是行之有效的。三九集團(tuán)還建立了嚴(yán)格的監(jiān)督制約機(jī)制。他們對所有干部實(shí)行六個(gè)監(jiān)督:即法制監(jiān)督、黨內(nèi)監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督、制度監(jiān)督、群眾監(jiān)督、自我監(jiān)督，規(guī)定對每個(gè)企業(yè)要進(jìn)行年終審計(jì)驗(yàn)證，對重要項(xiàng)目要進(jìn)行監(jiān)督審計(jì)，對虧損企業(yè)或未完成計(jì)劃進(jìn)度的項(xiàng)目要進(jìn)行專題審計(jì)，通過審計(jì)區(qū)別不同情況作出處理。另外戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員會(huì)的設(shè)置除了保證了重大決策的科學(xué)化和民主化以外，同時(shí)在一定意義上加強(qiáng)了外部社會(huì)對企業(yè)的約束監(jiān)督作用。母子公司管理體制設(shè)計(jì)主要有以下內(nèi)容：1、母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理層次、橫向聯(lián)系等。2、母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、董事長之間的關(guān)系。3、子公司董事選派、考核、管理。4、母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。5、對子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。6、子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績評估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。子公司的設(shè)計(jì)原則從經(jīng)營的意義上講，集團(tuán)設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動(dòng)，都是為實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化的目