1、綠地和綠城的發展模式比較 綠地是國有企業，綠城是民營股份制企業；綠地的市場發展重點是城市超高層綜合體，而綠城始終以高品質住宅見長。兩家同是源于長三角地區的企業，有著相似的氣質，但也表現出迥異的風格。在整個房地產企業競爭格局中，兩家企業與中海、保利等都處于同一梯次，都在緊追萬科。面對“被關注”，都刻意地保持低調，盡管綠城老板宋衛平偶爾也會放出驚人之語，但與京派大佬們相比，還是非常低調的。在房地產業，一個企業及企業家低調與否，事實上與企業的業績表現有著驚奇巧合的負相關關系。在筆者的房地產十大規律文中，其中規律九是“高調低調規律”：近年來，很多熱衷于頻繁地出入各種頒獎會、論壇、研討會的企業家，其企業

2、業績大都增長緩慢，甚至有所滑坡。恰恰相反，那些低調的企業，如綠城、中海、保利、綠地等，復合增長率幾乎都高于高調的企業。這一規律似乎應驗了“悶聲才能發大財”這句古話。綠城、龍湖、星河灣這三家企業是業界公認的品質住宅的引領者。特別是綠城，在理想主義指引下，其不關注成本、不關注利潤，只關注品質的產品觀幾乎到了偏執的程度。其實，綠地的產品品質也是非常高的，只不過綠地不太注重這方面的宣傳而已。 “兩綠”都注重產品品質顯然與企業價值觀、戰略（例如2007年綠城開始實施“精品戰略”）、市場競爭激烈程度、消費者挑剔程度等有直接關系，不同地域確實能造就不同氣質、不同風格的企業。例如，房地產市場上的“華南軍團”，

3、包括萬科、金地、合生、富力、恒大、碧桂園、雅居樂、星河灣等，雖然屢屢引領先河，也把物業管理、銷售代理、異動開發、歐陸建筑、圍合住宅等新概念、新模式帶到了全國，但給人的感覺是大都不太注重產品品質，以追求營業額和行業排名為主；商品感太強，產品觀太差（星河灣除外），重商主義思想嚴重。而北京就不同了。北京的房地產市場是一個講文化、講概念、講政治的市場，因此北京難以造就全國領先的房地產企業，但很容易造就地產名人，例如任志強、潘石屹、馮侖等。放眼長江以北的開發商，成為真正意義上的全國性房地產企業的，只有萬達、陽光100兩家，這是為什么？而長江以南的開發商，即便是長江上游的重慶、成都也走出了龍湖、金科、藍光

4、等全國性企業，更不說“華南軍團”和“兩綠”了。從地域性特征分析“兩綠”在氣質上的相似性顯然更具啟發意義。 “兩綠”的第二點相同之處是都有自己的人才培育基地學院。綠地管理學院正式成立于2009年10月，定位于集團中高層領導干部、專業技術骨干和具有發展潛質的骨干員工實施培訓實踐、開展研討交流的基地，目的是通過導入與借鑒世界一流企業的管理理念和方法，為企業內部各層級干部提供系統性、實用性和針對性的專項培訓，打造一批高素質、高技能、作風硬、管理精的領導干部，著力選拔有潛力、有前途的后備干部，逐步形成年齡分布合理、領導風格匹配、管理水平高超、工作業績卓越的干部梯隊，為企業持續發展提供人才支撐和保障，計劃

5、在三年內完成300余人次以上管理干部的系統培訓工作。與綠地管理學院以培養管理干部為主的辦學宗旨相比，綠城教育起步更早，更具產業化戰略思維。經過10年的發展，綠城教育已發展成為涵蓋學歷教育（從幼兒園到中學）、職業教育（包括足球、健康護理等），有著十多個學校的集團公司。特別是為了服務于園區服務體系建設，為園區持續提供專業健康護理人才，綠城還專門成立了健康護理學校?？梢栽O想，綠城在“最具完整價值”道路上決心之大、布局之遠。之所以把“學院”作為兩種的第二個相同點，也是希望對其他業界企業有所啟發。畢竟，業界企業中成立有自己的學院的，只有三家，而“兩綠”占其二（另一家是萬達）。 都有覆蓋全業態的產品線是“

6、兩綠”的第三點相同之處。大家知道，業界一線企業都已經基本建立起了可復制開發的、標準化的產品線。例如，萬科有四個標準化的產品線（產品系列），分別是金色家園系列、城市花園系列、四季花城系列和自然人文系列；萬達有兩條產品線，分別是商業地產線和住宅產品線。但相比而言，“兩萬”的產品線遠不如“兩綠”豐富。甚至可以這樣說，在產品線豐富程度和開發經驗上，“兩綠”走在了行業最前沿 另外，“兩綠”還有許多共同之處，例如都比較注重履行社會責任，其中綠地對上海世博園建設做出了很大貢獻，綠城多年投資足球等，都是業界有目共睹的。除了萬達、世紀金源、恒大外，業界其它企業在這方面顯然與“兩綠”還有較大的差距。在例如，“兩綠

7、”都是較早實施保障房建設的企業，而且都有不菲的業績，也為業界企業樹立了成功的榜樣。 二、“兩綠”的不同之處 1、綠地的業績表現優于綠城 2010年，“兩綠”均實現了歷史性的銷售業績：綠地集團的經營收入實現1250億元，同比增長68.9%，其中房地產銷售額達到650億元，同比增長80.6%，銷售面積743萬平方米；綠城全年累計共實現銷售金額已達到了568億元，同比增長10.7%和，銷售面積255萬平方米。同年，萬科實現銷售面積897.7萬平方米，銷售金額1081.6億元，同比分別增長35.3%和70.5%。 需要特別指出的是，鑒于綠地不是上市公司，其業績數據并不充分，上述對比并不能完全反應“兩綠

8、”的實際經營情況。首先，綠地的計算指標是集團年度經營收入，而綠城（萬科也是）的統計口徑是年度房地產銷售額，不包括租賃收入、教育產業收入等其它業務收入。熟悉財務指標的人想必知道，年度結算收入、經營收入通常是少于年度銷售額的。例如，萬科2008年、2009年的年度結算收入分別是404.9億和484.2億元，而年度銷售額分別是487.7億和663.6億元，結算收入比平均是78%。第二，“兩綠”早已戰略性地持有大量商業物業，這就意味著，除了銷售外，還有大量未銷售的商業物業。以綠地為例。綠地目前擁有已建成星級酒店12家（包括4家五星級酒店和5家四星級酒店），客房總數4500余間，資產規模超過100億，而

9、且綠地集團2010年已全面啟動了酒店自主品牌建設和獨立市場運作，并力爭到2014年在全國范圍內建成約100家擁有獨立品牌的高檔商務酒店。綠城目前也已擁有多家五星級酒店。因此，“兩綠”與萬科“吃光賣盡”開發模式下所產生的銷售額是不能進行簡單對比的。實際上，與銷售額相比，年度銷售面積更能反應一個企業的開發銷售能力。進而，用年度銷售額除以年度銷售面積所得出的平均銷售價格更能反應一個企業的市場結構和產品結構狀況。對任何企業而言，顯在的業績必然是各自戰略因素彼此作用的必然結果。換言之，分析業績背后的奧秘比進行簡單地業績對比更具意義。 2、多元化格局相似，戰略發展重點不同 企業戰略與戰略規劃涵蓋三個層面。

10、第一是戰略層面，包括企業使命、愿景、發展目標、戰略地位以及商業模式等。第二是策略層面的經營戰略，包括產品與業務選擇、業務與職能戰略、管理模式等。第三是運營層面，也就是支持體系，包括組織結構、薪酬績效、設計研發、采購供應鏈、營銷、客服、財務預算、人力資源、品牌、流程控制等。 首先，我們對比一下兩個企業的業務格局情況。從兩個企業的戰略定位及愿景來看，綠地的戰略定位及愿景“中國綜合性地產領軍企業”，綠城是“中國最具完整價值的房地產企業”。兩者的主要區別于關鍵詞上，綠地側重于“綜合性”，而綠城要做到“最具完整價值”。這恰恰決定了兩家企業的多元化格局，盡管很難說是先有了業務格局，再有了愿景（大多數企業如

11、此），還是反之。 公開資訊顯示，綠地集團除了房地產這一主業外，還有能源產業、金融產業、汽車服務業，以及與房地產相關的建筑、綠化、商業、物業服務業等。綠城集團的主要產業有房地產業（主業）及關聯的規劃、設計、營銷、商業、物業服務業等，另外還有體育產業、教育產業等。 從各個產業占比來看，綠地集團的房地產及關聯產業占比是70%左右，而綠城則超過90%。可見，同為多元化的集團公司，一個是廣度多元化，一個是深度多元化，與各自的戰略定位及愿景是相吻合的。 正是基于此，“兩綠”近年來在戰略發展重點和方向上表現出不同的發展道路。 作為“中國綜合性地產領軍企業”，近年來，綠地集團在不斷擴大房地產開發規模的同時，不

12、斷加快調整產品結構，充分發揮綜合性地產開發優勢，重點加大酒店、商務、辦公、商業、文化、商貿等大型現代服務業綜合體的開發比重，分別在南京、鄭州、南昌、濟南、大連、武漢、鄭州、長春等地已建和在建了眾多的超高層標志性建筑和現代服務業集聚區，均取得了不俗的業績。 提及綠地的超高層綜合體，自然令人想起萬達的第三代綜合體。目前很難斷言兩種綜合體孰優孰劣，但就土地價值利用度和提升城市功能定位方面，綠地的超高層綜合體顯然比萬達廣場更具價值，也更受各地熱衷于地標性建筑的地方政府的歡迎。當然，綠地的超高層綜合體短期內也很難做到三線城市。這恰恰可以理解為什么綠地的綜合體集中于二線城市，而萬達的綜合體急于向三線城市擴

13、張的原因了。至于綠地和萬達分別開發不同形態的綜合體，肯定與各自對市場的判斷和戰略定位不同有關，但也不能忽視企業地域性與產品觀的關系：綠地集團在超高層建筑林立的上海，萬達發跡于大連。 當綠地在各地開發超高層綜合體的時候，綠城也在理想主義的旗幟下繼續著“中國最具完整價值的房地產企業”的事業。在房地產業界，專注于豪宅開發的企業有很多，成本三萬售價八萬的所謂“成功模式”甚至諷刺般地被奉為行業標桿。綠城也間或推出豪宅項目，但卻走的是性價比很高的“精品”路線。以某項目為例，為了做出真正的好產品，綠城幾乎不計成本，后來算賬的結果是竟然不賺錢。這類事例，在綠城還有很多，但在綠城內部，公司領導人從沒有追究過項目

14、負責人的責任。正如綠城集團董事長宋衛平所言：“擁有一套可以滿足各種居住理想的房子，是人們買房的最終目的。所以，即使在市場行情很嚴峻的時候，綠城也不能降低樓盤的品質?！?這種忘記成本、忘記利潤、只求做出精品的做法，在業界恐怕只有綠城一家。除了在產品品質上下足了工夫外，基于對“住宅，應以人為主”的住房產品本源的認知，綠城又在全國首開先河，提出了創建“綠城園區生活服務體系”。這一體系含健康服務、文化教育服務及生活服務三大系統，從而由對“物”維護和管理轉移到對“人”的需求的關懷上，可謂是對傳統的物業服務概念的一次革命，也是綠城“以人為本”的人文理想主義的踐行。另外，為了造成好房子，防止在執行過程中“走

15、樣”，綠城從規劃設計到材料供應，都有嚴格的控制標準，而且推行專業化、垂直化、公司化的管理。筆者認為，綠城的這種人文理想主義或許正是我們這個社會、這個行業最缺乏的，也因此最有理由被推崇為行業標桿企業。這并非是因為綠城是蘭德咨詢的客戶，事實上，在我們四百多家客戶中，綠城確實是令我們最尊敬的客戶之一。報道、評價一個企業，其實沒必要“皇上不急太監急”地只關注負債率、利潤率等表象指標，而應該去發現、弘揚企業的社會價值和行業價值，這才是有價值的媒體所為。值得關注的是，2010年綠城還啟動了“綠建模式”，而且已定位于集團的戰略重點之一。“綠建模式”通過輸出綠城的品牌和管理，一方面可以賺取一定的代建費，另一方

16、面可以進一步拓展企業的戰略空間。更為重要的是，還可以奉獻出更多、更好的房子。萬科不也是通過與其他開發商合作開始輸出品牌和管理了嗎？只不過是羞羞答答地不說罷了。 3、不同體制所演化出的運營模式也不同 管控模式是企業的戰略支持系統之一，是企業實現持續健康發展的基本保障。企業的現在業績如何，在很大程度上與管控模式適宜、有效性密切相關。這也正是市場形勢變化后業界企業紛紛“練內功”的主要原因。在房地產業界有這樣一種現象：一個企業的體制和創始人的專業、初始經歷決定了企業的“血統”，而“血統”又決定了企業風格和產品風格。例如，國有企業的企業家通常都更低調和謙遜，而民營企業家通常比較傲慢；營銷起家轉做房地產的

17、，通常善于玩概念，媒體人員轉做房地產的，通常善于炒作；管理科班做管理咨詢的，通常注重咨詢文件的形式，而技術專業做管理咨詢的，更加注重文件的內容。 正如開篇所言，綠地是國有企業，綠城是民營企業；張玉良是機關干部出身，宋衛平是學歷史的這種原始的“血統”生成了不同的企業文化，也演化出了不同的管控模式。 我們先看“兩綠”的管理架構。同為多元化的集團公司，近年來，兩家企業都逐漸發展起了若干個二級集團，例如綠地集團下屬有商業集團、建設集團等，今后還會成立酒店集團；綠城集團下屬有控股集團、教育集團等，今后還可能成立綠建集團。在二級集團下，分別是各自板塊的下屬公司。 在管理層級設計上，兩家企業都是按照三級架構

18、設計的，或者是三級架構的不同組織機構形式。第一層級都是集團公司，第三層級都是一線公司，即城市公司或項目公司。不同的是，綠地的中間層次是“事業部”，而且采用的是差異化的事業部設計：一種是面向上海本地和特定領域的事業部，一種是不同城市的事業部，一種是區域性事業部，如西南事業部、京津事業部、西北事業部等。這種設計是與蘭德咨詢多年來所提倡的差異化、one on one理念是相符的。綠城的中間層次是“區域公司”，即下轄有多個城市的片區公司。在實際運作時，區域公司未必具有法人資格，但卻是虛擬化的實體機構。 看似都是三級架構、兩級管理，但在具體管控模式及權責邊界、接口關系設計上，兩家企業確有很大不同：綠地集

19、團采取的是傳統的層層授權、逐級管理的模式，而綠城的管理模式是具有開創性的職能部門公司化、業務專業化、管理垂直化的模式。與商業模式類似，我們也很難斷言兩種模式孰優孰劣。對于管理模式而言，適宜的、高效的就是最好的。 三、“兩綠”的共同挑戰：堅守中尋求突破 綠地和綠城發展到今天，自然有其成功的共同原因，包括具有較強的市場意識、品質意識和服務意識，較早實施異地開發戰略并基本完整全國化布局，注重企業品牌和文化建設，不斷進行管理創新，開放并善于學習的企業氛圍等。當然，作為有著不同“血統”的兩家企業，也分別有著獨特、獨到的企業價值所在。例如綠地，憑借國有企業的“體制內”優勢，在開拓城市市場時，總能獲得當地黨

20、政領導人的一致重視；其大力打造的具有獨創性的超高層綜合體確實有利于提升城市功能定位，獨一無二的高度也確實更有利于后期的經營（至少比一般綜合體更具未來價值）；一流的凝聚力、穩定的團隊，再加上強大的黨組織力量，是綠地在體制內、市場中都游刃有余。看似一個沒有新聞的企業，卻是事實上的行業第一，這恰是綠地底蘊之所在。 綠城也是一個不甘心第二的企業。如前所言，只要在價值鏈各個環節上做專、做深、做好，綠城就有望成為行業第一。特別是在實施“精品戰略”、“標準化戰略”上，只要堅持做好高品質的房子，堅持做好園區服務體系，就一定能夠獲得更多消費者的認同，就一定有更廣闊的發展空間。因為我們相信，那些商品觀過重、產品觀不足的重商主義企業是遲早要現形、要衰落的。 一個企業的發展與變革就像修復一條船：如果一條船板壞了而換掉整條船，就以為著破壞或顛覆。企業的發展與變革首先要做到傳承傳承那些賴以生存和發展的企業價值，其次才是變革在制約企業進一步發展的因素上尋求創新和突破！ 現在，面對新的市場變局，又恰逢“十二五”開局之年，“兩綠”都在尋求突破之道。其中，綠地在不斷探索現代服務業的發展之道，綠城也在代建模