1、核心員工快速培養的15步 企業的培訓工作在向深化發展。企業對培訓的需求從原來的對什么課程感興趣就引入什么課程，不斷地發展到，系統、持續的人力資源開發過程。在這個過程中要求我們培訓工作的從業人員不斷地提高自身的素質，向顧問式培訓發展。另一方面也要求企業的培訓工作者加強和實力培訓公司的長期合作，使培訓工作系統化，長期化，從原來的“頭疼醫頭，腳疼醫腳”發展到對核心員工的長期性的培養。下面的案例是西三角咨詢公司為企業做的一個成功的核心員工培訓案例，她的關鍵之處是將人才選拔與人才培訓工作有機地結合在一起。這是企業培訓工作者應當注意的一個新動向。     

2、許多企業在發展過程中都遇到了人才的問題。尤其是核心人才的問題。如何解決這些問題呢？有許多企業   采用了“空降兵”的辦法，但有數據顯示有70的“空降兵”由于無法適應新的工作環境，往往很快會離開企業。    事實證明企業必須采用以自我培養為主的人才培養策略解決自身的人才需求問題。這是一種有效的探索和嘗試，現將我們在這方面做的工作做一個小結，以供各位企業的人事經理參考。 案例背景前不久西三角培訓公司為河北的一家民營企業建立了旨在通過培訓選拔核心人才的企業內部培訓體系。    該公

3、司成立于1996年，在服裝行業以比較有名，公司目前有1000多人。由于業務的不斷提升，該公司計劃將經營范圍擴散到全國各主要城市。因此，該公司需要一些既了解公司發展經歷、運作模式，又懂得管理的經營管理型人才，來支持自身的全國發展計劃。    很顯然，招聘“空降兵”的方案無法緩解該公司的燃眉之急。該公司的人力資源部與管理層進行了探討與溝通，決定邀請企業外部的人力資源顧問來協助解決自身的問題。經過幾次接觸，該公司選擇了西三角公司。西三角公司派專家對該公司進行研究后確立了從培訓中選拔人才的策略。于是根據企業的特點狀況，西三角專家設計了一套行之有效，為期十五天的短

4、期培訓課程。并且首先對參加培訓的人員，進行管理潛力的評估，并同時考察其業務工作能力。這樣從200多名報名的人員中就選拔出了近50多名參加系統的培訓工作。為使培訓工作更有針對性，在“工商管理核心課程班”中，我們在內容設計上，采用以實際操作為主的培訓方式，并且把管理技能的培訓與工商管理知識的培訓結合在一起。培訓講師由兩部分組成：內部講師和外聘教師。第一期受訓人員為50人，經實習、考核后有15人出任管理崗位，另外15人作為儲備干部在職務上得到提升，另外20人進入到公司的人才庫備用。在培訓結束后我們不但對每個人的培訓效果進行了評定，還對每個人的管理能力進行了測試。通過短短的不到一個月的時間，基本上初步

5、解決了該公司外派人員的燃眉之急。 核心員工培養十五步    以上的培訓案例在民營企業內是一個普遍性的問題。人才短缺這是民營企業發展過程中必然遇到的問題。問題的關鍵并非是人才短缺，而是如何解決人才短缺的方案。我以為，民營企業通過有計劃的、系統性的培訓為自己培養核心員工不失為解決人才問題的一個好辦法。其實，不單是民營企業，合資企業等一切快速發展中的企業都可以通過這個辦法解決自己的人才問題。這里面的關鍵是參訓人員的挑選與培訓課程的設計及實施。總結這個案例的分析，我們可以認識到核心員工的培養有如下的步驟：    第一步：明

6、確人才策略。企業必須明確到底應當用哪種策略解決自己的人才問題。    第二步：制定培訓預算。有了明確的策略，必須有相應的費用去作保證。沒有必要的費用就難以保障優秀培訓機構和培訓師的加盟。    第三步：分析培訓需求。與培訓機構初步達成需求，明確自己的培訓方向和培訓目標。    第四步：與培訓機構簽約。明確雙方的責任和培訓目標、培訓費用、培訓效果評估。建議簽約分成兩個部分，一是勝任能力模型的建立；二是培訓課程的實施。選拔性培訓，企業往往對培訓的目標還比較模糊，這需要通過勝任能力

7、模型的建立進一步明確。勝任能力模型這是培訓要努力達到的方向與目標。有了勝任力模型，培訓的課程設計就會有更好的針對性。    第五步：設計培訓內容：培訓的內容要充分體現培訓的培訓的目標，要滿足培訓的需求。以人才選拔為目標的培訓要根據選拔的職位以及參訓人員的現有素質特點作出有針對性的課程體系設計。以該公司的案例為例，培訓的目標是外派機構的負責人。要對他的工商管理知識、經營觀念、財務管理、市場開拓、法律法規等方面的內容進行比較系統的培訓，然后考慮到這些人員要獨擋一面，對其團隊組建與團隊管理方面的能力也要進行比較系統的培訓。課程設計的針對性強，所以雖然只有短短的

8、十五天，但實用效果卻非常明顯。    第六步：公開進行參訓人員的報名工作。為了體現自愿到外地工作的特點，我們不采用領導圈定的辦法，而是采用公開招聘式的培訓報名方法。這樣做的好處是將被動變為主動，將公開競聘的思想引入到企業選拔式的培訓中來。事實表明，因為有各種家庭方面的原因，并不是所有的干部都愿意去外地發展。哪些主動報名參加培訓的人，都是下了決心愿意去外地發展的。這樣，在人員外派時工作就比較好做了。    第七步：對報名參訓人員進行管理素質評估與業績調查。我們使用西三角人事技術研究所研制的人才配置基本素質能力評估測試

9、系統，對所有要求參加培訓的人員進行了領導潛力測試、領導能力測試、公關能力測試、市場潛力測試、個性成熟度測試，并且調查了要求參訓者近年來在公司內的績效表現等方法，確定了參訓者的范圍。    第八步：設定培訓課程體系。設定培訓的課程體系是一項技術性很強的工作。我公司包括知名人力資源專家、國內十大杰出培訓師黃亨煜老師在內的幾位資深專家都親自到企業進行調研，以真正理解和把握企業內的培訓需求。根據需求和培訓目標在短短的十五天培訓時間內我們既安排了工商管理中的核心課程，也側重地培訓了團隊管理與激勵方面的領導技能課程，事實表明，設計培訓的課程是非常關鍵的一個環節。&#

10、160;   第九步：核定培訓教師。有了合適的課程設計還必須有合適的老師來實施。選擇培訓老師是直接決定培訓成敗的關鍵。西三角公司從96年成立以來屬于國內第一批管理培訓、咨詢公司，因而在師資資源上不但豐富，并且熟悉每一個老師的主要特點。我們從本公司500多名師資庫中，選擇了6位有企業管理工作經驗，有理論水平，并且懂得了解民營企業特點的資深培訓師來實現這個項目，以確保項目的成功。    第十步：實施培訓課程。企業應當提供封閉式的培訓環境，派譴專職的會議服務人員，負責組織培訓的整個實施過程，做好會議服務的所有工作。此外，企業的培訓

11、經理應當在現場經常與參訓人員交流，將學員的意見及時反饋給培訓師。     第十一步：制定并實施培訓效果評估標準。企業的人力資源部與培訓公司應當達成對培訓效果如何進行評價的一致的意見。培訓效果的評價應當根據培訓的目標，例如工商管理知識的培訓應當采用內容效度評估與成就測驗評估的方法。管理技能的測驗，從理論上來說應當采用360度的行為調查法，但由于是選拔性的培訓，我們采用了成就測驗與面談評估法、角色扮演法。總之應當盡量將公司的各業務部門負責人參加到培訓效果的考核評定中來。還要考慮到企業的人員的素質現狀。    第十二步：人才選拔。在對每個參訓者進行培訓效果評價的基礎上，根據勝任能力模型，有咨詢機構按照一定的比例推選要進行提拔外派的候選人。    第十三步：核定外派人員。由企業總經理為主的評估委員會對咨詢機構推選出來的人員做進一步的能力和素質的評估，最后核定出外派人員（或提拔的人員）。