1、第十章第十章 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合熟悉供應鏈管理環境下制造商生產計劃制定的方法熟悉供應鏈管理環境下制造商生產計劃制定的方法 了解供應鏈管理環境下制造商的生產組織計劃模式了解供應鏈管理環境下制造商的生產組織計劃模式 掌握供應鏈管理環境下制造商的延遲生產策略掌握供應鏈管理環境下制造商的延遲生產策略 掌握供應鏈管理環境下的業務流程重組的概念、方法和策略掌握供應鏈管理環境下的業務流程重組的概念、方法和策略 1234掌握供應鏈管理環境下生產計劃與控制總體模型掌握供應鏈管理環境下生產計劃與控制總體模型 能對供應鏈管理環境下的業務流程進行重組能對供應鏈管理環境下的

2、業務流程進行重組 能根據供應鏈特點實施業務外包能根據供應鏈特點實施業務外包 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合任任務務驅驅動動知知識識學學習習任任務務實實施施教教師師點點評評課課業業訓訓練練歸歸納納總總結結案案例例引引導導Step 2Step 3Step 4Step 6Step 5Step 7Step 1供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合Step 1：案例引導：案例引導供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合伊利的分銷及庫存管理信息系統的再造伊利的分銷及庫存管理信息系統的再造 象很多大的企業的發展一樣，伊利也是從產品經營階段，走向資本運營階段，再到現在的品牌經營階段。作為品牌品牌經營的重要手段，信息技術被

3、提到了絕對的高度。伊利從自身的業務特點出發，選擇了分銷及庫存管理環節入手，開始整合銷售業務流程，擬建立一個面向全國的、基于Internet的集中式管理信系統，從而將各事業部、分子公司、經銷商、各級代理、各個商品倉庫、各個生產廠的產成品庫存有機地、暢通地銜接起來，以達到與市場的“絕對親密接觸”。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合 時間上的領跑一定程度上決定了競爭優勢。基于ASP產品及服務平臺的分銷及庫存管理信息系統的改造和建設從2000年底就開始進行了。實現了新的系統的應用之后，可有效地管理其供應鏈中的下游方并解決銷售黑箱問題；“冷柜銷售” 是伊利在全國范圍內實行的直銷方式，系統目前也能對這種銷售

4、方式進行柔性配置的科學化管理。 通過這套系統的建立，伊利希望能建造一個全國性的一體化倉庫，將全國倉庫統一管理，并實現倉儲商品的合理調配。未來系統將能實現倉庫群單體和整體的存量ABC分類以及供與求在零點上的平衡的“零庫存”。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合美的公司的業務流程再造美的公司的業務流程再造 美的在以戴爾為標桿的“供應商管理庫存”（VMI）中，美的發現，較為穩定的供應商共有300多家，零配件（出口、內銷產品）加起來一共有三萬多種。但是，60的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程三天以內的地方，如廣東的清遠一帶。因此，只有15的供應商距離美的較遠。對于這15的遠程供應商，美的在

5、順德總部（美的出口機型都在順德生產）建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間35天的）的外地供應商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到片區里面儲備。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美的手上在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。 結果，美的的庫存周轉率大幅提高，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉晴”，讓美的“欣喜不已”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降企業的價值創造能力增強了。 供應鏈資源

6、的整合供應鏈資源的整合Step 2：任務驅動：任務驅動供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合系統未來要實現的目標是什么？系統未來要實現的目標是什么？ 伊利如何從分銷及庫存管理環伊利如何從分銷及庫存管理環節入手，整合銷售業務流程的？節入手，整合銷售業務流程的？ 新的信息管理系統解決了哪些實際問題？新的信息管理系統解決了哪些實際問題？請同學們完請同學們完成如下任務成如下任務美的如何進行業務流程再造的？美的如何進行業務流程再造的？ 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合Step 3：相關知識學習：相關知識學習供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合10.110.1供應鏈管理環境下的業務流程重組供應鏈管理環境下的業務流程

7、重組 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的概念供應鏈管理環境下業務流程重組的概念 企業業務流程重組（企業業務流程重組（Business Process Reengineering，BPR）則正）則正是以流程觀念為核心，以改善供應鏈中的物流、信息流、資金流以及工是以流程觀念為核心，以改善供應鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為手段，以反客需求為重點，著重企業內部及跨組織的流程重構。作流為手段，以反客需求為重點，著重企業內部及跨組織的流程重構。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整

8、合 （1）顧客為導向）顧客為導向市場的主導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變為買方市場，顧客的選擇市場的主導權已轉入顧客手中，使市場由賣方市場變為買方市場，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個性化（個性化（Customization）提高提高”和和“交貨期（交貨期（Responsiveness）縮短）縮短”之間的矛盾，已成為困擾企業發展之間的矛盾，已成為困擾企業發展的主要問題。的主要問題。BPR所追求的改造就是以顧客需求為導向，因此，怎樣使顧客滿所追求的改造就是以顧客需求為導向，因此，怎樣使顧客滿意，就成為企業的奮斗目標和一切

9、工作的歸宿。凡是無法為顧客創造價值的活意，就成為企業的奮斗目標和一切工作的歸宿。凡是無法為顧客創造價值的活動，均為動，均為BPR改革的目標。改革的目標。業務流程重組的實質 （2）流程為導向）流程為導向傳統企業強調傳統企業強調“功能部門功能部門”而非而非“流程流程”，強調各部門完成各部門的工作，而非全，強調各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作體完成一項整合的上作BPR則強調打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，則強調打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計。企業所從事的具體的業務活動是組織結構設計的基石，任何業務活重新設計。企業所從事的具體的業務活動是組織結構設計的基石，

10、任何業務活動都表現為一系列實際的業務流程。通過對業務流程為導向進行整體設計，業動都表現為一系列實際的業務流程。通過對業務流程為導向進行整體設計，業務工作被流程集成，業務流程連續化從而消除了流程瓶頸，使流程無間斷連續務工作被流程集成，業務流程連續化從而消除了流程瓶頸，使流程無間斷連續運行，實現流程的整體優化，進而實現組織結構的整體優化，實現組織質量、運行，實現流程的整體優化，進而實現組織結構的整體優化，實現組織質量、服務、成本和服務效率優化。服務、成本和服務效率優化。 （3）績效為目標）績效為目標 BPR不在原有的組織架構上作修補的工作，而是注重整個流程的連續性和高效不在原有的組織架構上作修補的

11、工作，而是注重整個流程的連續性和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業運行中所損耗的內部成本。作業流程中追求率，力求打破部門壁壘，降低企業運行中所損耗的內部成本。作業流程中追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標的改善，而是同時在多方面的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標的改善，而是同時在多方面(反應速反應速度、品質、成本、彈性等度、品質、成本、彈性等)獲得大幅度的改善，以解決業務中出現的問題。獲得大幅度的改善，以解決業務中出現的問題。 （4）信息科技為主導）信息科技為主導有效運用信息科技是流程改造中重要的一環。企業流程再造的基本原則都是建有效運用信息科技是流程改造中重要的一環。企業流程再造的

12、基本原則都是建立在信息技術創新應用的基礎之上的，通過使用信息技術和網絡技術，能使以立在信息技術創新應用的基礎之上的，通過使用信息技術和網絡技術，能使以前為適應手工或機械工作而制定的復雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧前為適應手工或機械工作而制定的復雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧客在產品或服務的質量、速度、新穎、標準化需要變化方面快速準確的做出反客在產品或服務的質量、速度、新穎、標準化需要變化方面快速準確的做出反應，從而適應當前變化迅速的市場環境。信息技術一項重要的功能是能突破時應，從而適應當前變化迅速的市場環境。信息技術一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應鏈的信息流及物料流能

13、迅速的傳達。供應鏈成員之間間及空間限制，使得供應鏈的信息流及物料流能迅速的傳達。供應鏈成員之間信息共享是有效供應鏈管理的基本要求。信息共享是有效供應鏈管理的基本要求。 （5）根本性重新思考及設計為變革）根本性重新思考及設計為變革即對現有的作業方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規范，以回歸零即對現有的作業方式，突破原有的思維方式，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式，不存理所當然的心理，而經常反省一些根本的問題，點的新觀念和思考方式，不存理所當然的心理，而經常反省一些根本的問題，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，通過思考這此問題找出企業經營對現有流程與系統進行綜合分析與統

14、籌考慮，通過思考這此問題找出企業經營的最佳策略及方法，避免將思維局限于現有的作業流程，系統結構與知識框架的最佳策略及方法，避免將思維局限于現有的作業流程，系統結構與知識框架中去，徹底根除現有的架構及流程，重新設計及建構新的流程，以取得目標流中去，徹底根除現有的架構及流程，重新設計及建構新的流程，以取得目標流程設計的最優。程設計的最優。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的方法供應鏈管理環境下業務流程重組的方法 目標設計目標設計 流程再設計流程再設計 流程實施流程實施 業務流程重組的方法步驟業務流程重組的方法步驟流程診斷流程診斷 流程績效評價流程績效評價 流程維護流程維

15、護 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合本階段任務是由高層管理層確認BPR的必要性，進行職責劃分，明確要達成的戰略目標（如降低成本、提高客戶滿意度、提高產品質量或服務水 平），成立項目領導小組，制定詳細的項目規劃。 目標設計目標設計 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合本階段任務為確認需重組的流程及優先次序，確認采用何種IT手段。由于企業業務流程眾多，加上時間、人力、財力的有限性決定了企業不可能對所有流程進行重組，必須有重點地選取需要重組的流程，即關鍵流程。 關鍵流程可從三個方面考慮： 第一，績效的低下性流程運行效率很低，直接影響其他流程正常運行。第二，位置的重要性某流程對企業來說很重要，就要很好地對

16、這個流程進行檢查研究。 第三，實的可行性流程改進之后，應該較容易落實，很快給企業帶來效益。 流程診斷流程診斷 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合本階段任務為分析目前的關鍵流程，根據要達成的戰略目標設計出新流程的概念模型、制定出新流程下的組織結構、需要采用的IT技術手段。 新流程的設計方法可以采用激進的從“白紙”開始，假定現的流程都是有問題的，低效率的，因而在設計新流程時完全基于目標，不考慮現有流程。但由于這種方法忽略了人的因素，在具體實施中往往遇到諸多困難，在實踐中往往采取漸進的方式，既將新流程的設計分為的三個步驟：理解、簡化、自動化。 理解是指流程設計部門對關鍵

17、流程的每一個活動取得一致性的看法，對于流程的假設進行分類，然后描述當前流程； 簡化是指在理解當前流程的基礎上，對比目標，找出當前流程中重復的活動、遺漏的活動、浪費的活動、過于官僚化的活動、瓶頸活動進行重新整理、消除不必要的流程，組合冗長、低效率的流程； 自動化是指將簡化的流程通過利用合適的IT手段、建立相應的組織機構進行固化及自動化。 流程再設計流程再設計 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合流程再設計的程序供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合將設計好的新流程落實到企業的日常經營管理中，實施過程中要充分注意到人的因素，與員工就新的方案進行溝通；制定并實施變更管理計劃；制定階段性實施計劃并實施；制定新業

18、務流程和系統的培訓計劃并對員工進行培訓。 流程實施流程實施 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合流程重組后的效果如何，必須進行評價，而評價應該以流程重組的目標為依據。通常可以從顧客滿意度、管理提升、提高產品質量、降低成本、提供新產品、新服務的能力、業務流程的信息特性進行考慮。 流程績效評價流程績效評價 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合為保證重組后的流程能夠持續改善且長期運行，需要從兩個方面進行保障：建立長期有效的組織保障。具體來說，要建立流程管理機構，明確責權范圍；制定各流程內部的運轉規則與各流程之間的關系規則，逐步做到用流程管理圖取代傳統企業中組織機構圖。 加強企業文化與人才建設。企業必須建立其

19、與流程管理相適應的企業文化，加強團隊精神建設，培養員工的主人翁意識。同時由于流程運作對員工提出了更高的要求，因此企業必須注重內部人才的建設，培養出適應于流程管理的復合型人才。 流程維護流程維護 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的策略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 （1）基于增值率分析并凸顯核心業務流程從增值率分析方向上來看，企業應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個企業來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是增殖率低下甚至沒有增值的流程，企業業務流程重組必須從增值率分析入手，突出有利于形成核心競爭能力的核心業務流程，而把一些低附加值的、不再能體現領先

20、優勢的業務流程外包。 根據增值率確定各項活動時間分配的優先級。那么在流程重組時，應該集中時間消耗在具有較高增值率的活動上。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合活動類型增值分析（%）時間消耗（%）流程調整（%）新產品聯合開發20520早期供應商參與生產設計15515目標成本管理15515電子商務需求信息綜合10510庫存和物流的綜合信息方案101010供應商聯合發展計劃案101010合同管理5155詢價和訂貨管理5155庫存控制5155低值易耗品采購5155以某企業為例，對該企業的各項活動所進行增值率/時間的分析如下表 由上表可以清晰的顯現出，在進行流程重組時，對流程進行重新規劃和 設計，將具有較

21、高增值率的活動配以相應的時間消耗。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（2）側重流程間的邏輯關系一般來說，執行流程時，插手的人越少越好，在流程服務對象(客戶)看來，越簡便越好。為此，企業必須加強單項流程間的邏輯關系研究，簡化業務流程。 （）將分開、重復的多道工序進行合并； （）減少不必要的審查環節。推行一級審批制，將過去的層層審核變為“一 級審批”； （）一個完整的業務流程交給一個經理全權負責； （）將串行流程改造成并行流程。可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需 要共享資源的活動，如新產品開發、信用評估、文件閱示等，轉化為同步方式。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的策

22、略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（3）注重物流流程再造以打破企業邊界的限制 物流在供應鏈管理中處于非常重要的位置，早期的物流是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業之間的一種物資流通活動。現代的物流管理包括了生產過程中的物料轉化過程和物資流通過程。物流是供應鏈中的一條主線，在供應鏈管理中發揮重要作用，物流流程不暢，會直接影響客戶服務水平。供應鏈供需協調，實現無縫連接，應從物流流程再造開始。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的策略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 （4）注重業務流程整合 企業實施供應鏈管理目的是要達到企業與

23、企業以及企業內部各部門的協調發展。（）合理運用信息技術 供應鏈管理模式下必須根據信息技術的能力確定新的作業流程，而不是將信息、技術鑲嵌于原有的經營流程中。 （）業務流程標準化 一定水平的標準化是獲得某種程度的連接性的必要條件，良好的連接性對于形成較為平滑的信息流、物流以及資金流是必不可少的。 （）明確職責 協調不僅意味著要把事情辦好，而且適應明確在業務流程的動作和規劃當中，各自所應負有的職責，勇于承擔重要的職責。 （）業務流程的透明化 將企業的業務流程與客戶和合作伙伴的相關流程協調一致的關鍵就在于允許這些組織中的相關人員，更多地了解彼此的需要，愛好以及對各種問題的看法，以實現業務流程透明化。

24、供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的策略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 業務流程整合的重點要素結合示意圖 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（5）應用標桿瞄準策略同比設計業務流程 所謂標桿瞄準，就是以同業優秀企業的做法為標桿，創造性地加以改進，并依據優秀企業的業績指標設置本企業的業績目標，以獲取企業績效的巨大提高，國內企業應通過對不同方面企業間作業程序、業務流程與活動的比較分析，發現隱藏在不同企業和不同部門市場表現差異背后的關鍵因素在借鑒的基礎上，結合企業所在供應鏈的情況，實現業務流程再造后的跨越式發展。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組

25、的策略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 （6）流程再造中多種技術協同應用使流程更驅合理化并行工程多用于產品的設計開發，是對產品及其相關過程，包括制造過程和支持過程，進行并行、一體化設計的一種系統化方法。利用并行工程進行流程再造就是要在再造過程中同步產生文件說明，再造的各個活動并行交叉進行；所有人員都要全面參與和協同工作，實現技術、資源和過程的統一。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下業務流程重組的策略供應鏈管理環境下業務流程重組的策略 v業務流程重組時的技巧列表10.210.2供應鏈管理環境下的業務外包供應鏈管理環境下的業務外包 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合v京津冀地區物流

26、外包情況調查表供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的委供應鏈企業間的委托代理關系的特征托代理關系的特征（1）合作與競爭供應鏈的本質強調處于供應鏈上的企業間的合作，強調企業集中資源發展其核心業務和核心競爭力，而對非核心義務通過外包等與其它企業的協作的形式完成。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間供應鏈企業間的委托代理關的委托代理關系的特征系的特征（2）多階段的動態關系維持供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合短期利益關系短期利益關系長期合作關系長期合作

27、關系供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的供應鏈企業間的委托代理關系的委托代理關系的特征特征 （3）多任務委托代理 供應鏈企業間的供應商不僅僅是提供價格低廉的產品，而且還要在技術創新、質量改進、縮短產品提前期、提供服務等方面做出響應。供應商在采取行動時可能會產生沖突，如降低成本與質量改進、提高服務。因此，在有限的經濟資源和時間資源約束下，供應商需要在多目標間作出權衡。而采購商的評價和報酬標準則是供應商決策的依據。例如，如果采購商把價格作為最重要的決策因素，那么供應商將會對技術創新和改進質量等方面缺乏積極性，因此采購商對供應商的績效評價和報酬激勵應該具有綜合性。 供應

28、鏈資源的整合供應鏈資源的整合v委外加工系統供應鏈企業間的委托代理關系供應鏈企業間的委托代理關系 （4）供應鏈內企業間的逆向選擇和道德風險在供應鏈企業間，逆向選擇是供方私有信息向需方的傳遞。但信息傳遞是要付出成本的，過度的信號支出成本也是不利的，供應商應該在二者之間加以權衡。 道德風險問題在供應鏈企業間也是存在的，當供應商按自身利益行動時，有時會給采購商帶來損失。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈企業間供應鏈企業間的委托代理關的委托代理關系的特征系的特征供應鏈企業的核心競爭能力供應鏈企業的核心競爭能力1990年，美國學者普拉哈拉德（C. K Prahalad）與哈默（Gary Hamel）

29、在哈佛商業評論上發表了文章核心競爭能力（The Core Competence of the Corporation）中提出，企業擁有的資源是有限的，這決定了企業不可能在所有業務領域都獲得同樣的競爭力，必須把有限的資源集中在核心的業務上。核心競爭力可以定義為：企業，組織或群體中的一系列技能知識組合而形成的，由于它們所獨有的，并為消費者帶來特殊效用，使它們在某一市場上具有長期比較競爭的能力。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（1）通過供應鏈管理對企業內部資源與外部資源進行整合是企業提高競爭力的關鍵由于企業資源包括內部資源和外部資源兩方面，以及不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導致企業在資源獲

30、取和利用上的巨大差異性。企業外部資源決策的前提是基于組織內部資源的分析，因此，如何根據內部資源的特點去發現、選擇、利用外部資源，是企業核心競爭力的內在反映，是企業自制與業務外包決策的出發點。供應鏈管理下的資源配置決策是一個增值的決策過程。企業首先要對組織所擁有的內部資源和能力進行分析，找到屬于自己優勢的資源和能力，從而確定企業的核心競爭力，將主要精力放在企業的關鍵業務（核心競爭力）上，然后對外部眾多合作伙伴進行評價，選擇合適的伙伴建立戰略合作關系，將企業中非核心業務轉由合作企業完成，即業務外包，以降低和控制成本，節約資本資金，分擔風險，完成難以管理或失控的輔助業務，提高業務能力，改善質量，提高

31、利潤率和生產率。因此，有效的供應鏈管理可使企業對內部資源與外部資源進行有效整合，借助外部資源和能力來增強企業的核心競爭力，從而提高企業的競爭力。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（2）供應鏈管理為企業更有效地實現最終客戶的價值從而提高自身的核心競爭力提供了新的途徑顧客需求是企業一切活動的驅動源，供應鏈管理中的企業合作關系是建立在顧客需求基礎之上的，因此顧客需求也是拉動整個供應鏈運作的驅動源。顧客價值即顧客期望從給定產品或服務中得到所有收益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。只有不斷提高顧客價值的產品或服務，才能滿足顧客需求的多樣化。而企業擁有資源的有限性決定了企業不可能在所有業務領域

32、都獲得同樣的競爭力。在世界經濟日益全球化、一體化的條件下，越來越多的企業認識到，僅僅依靠自己的力量來滿足顧客不斷變化的需求是一件花費昂貴且困難重重的事情，必須把有限的資源集中在核心業務上，必須從企業與環境特點出發，培育與提高自己的核心競爭力。供應鏈管理注重的就是企業的核心競爭力，強調根據企業的自身特點，專門從事某一領域、某一專門服務，在某一點形成自己的核心競爭力；同時與合適的企業建立戰略合作關系，借助外部資源和能力獲得更多的競爭優勢，有效保護和發展企業的核心競爭力。供應鏈管理有效消除了重復、浪費與不確定性，降低了總成本，創造了競爭的成本優勢；供應鏈管理優化了鏈上成員的組合，加快了響應客戶的速度

33、，創造了競爭的時間和空間優勢；供應鏈管理強調與鏈上企業進行戰略合作，充分發揮鏈上企業的核心競爭力，創造了競爭的整體優勢。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理程度與企業核心競爭力及客戶價值關系圖 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（3）企業核心競爭力為供應鏈節點上的企業建立穩定持久的戰略合作伙伴關系提供了堅實的基礎21世紀的市場的競爭不再是單一企業之間的競爭，而更多地是聯盟之間的競爭，即供應鏈之間的競爭。原來那種單槍匹馬的企業競爭策略已不適應經濟的發展，企業需要學會如何與其他企業進行合作的策略與技巧。同時，在企業與其他企業進行競爭而加入某一供應鏈聯盟的過程中，需要有獨特的競爭優勢即核心競爭

34、力。只有企業本身具有核心競爭力，對供應鏈中其他企業才具有吸引力，供應鏈業務伙伴關系才會穩定持久。企業必須在診斷分析的基礎上識別自身的核心競爭力所在，與節點企業之間結成動態戰略聯盟關系，將非核心業務外包以彌補自身的不足，通過借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭能力，鞏固供應鏈企業之間的戰略合作關系，形成合作競爭模式，在激烈競爭的市場中獲得更多的競爭優勢。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈管理環境下企業非核心業務外包供應鏈管理環境下企業非核心業務外包 業務外包是指企業整合利用其外部相對優秀的企業資源，將非核心的、次要的或輔助性的功能或業務外包給外部的專業服務機構，利用它們

35、的專長和優勢來提高企業整體的效率和競爭力，而自身僅專注于那些核心的、主要的功能或業務。所以從本質上講，外包是企業的一種經營戰略，是企業經營管理的一種新理念。“木桶原理”指出，企業競爭能力的大小是由其生產要素中最薄弱的環節決定的，企業要做到最好，必須將企業的“短板”抽出，由外部的“長板”替代。在供應鏈管理環境下，供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，如果在供應鏈上的某一環節不是世界上最好的，也不是它的的核心競爭優勢，同時這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業公司去做，利用其他企業的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優勢。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包的主要形式 （

36、）研發外包研發外包是利用外部資源彌補自己開發能力的不足。企業可以根據需要，有選擇的和相關研究院所、大專院校建立合作關系，將重大技術項目“外包”給他們攻關。多年前，當世界上大多數國家達成協議停止生產氟里昂后，化工巨頭杜邦公司，為了能夠盡快找到生產氟里昂替代品的最佳方式，將這項開發任務外包給20多個組織而為杜邦公司贏得了寶貴的市場機遇。1993年，杜邦公司比國際規定的最后日期提前3年停止氟里昂的生產，同時在5個產品領域開始銷售氟里昂替代產品，由于贏得了市場先機。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包的主要形式 （）生產外包在日漸成熟的市場和日益激烈的競爭中，企業增加收入的難度加大，想法設法降低

37、成本，已經成為獲取利潤的關鍵，生產外包就是最重要的一種。這種外包一般是企業將生產環節安排到勞動力成本較低的國家，以提高生產環節的效率。目前，越來越多擁有名牌產品或商標的企業不再擁有生產廠房和設備，不再在生產過程中扮演過多的角色，他們將資源專注在新產品的開發、設計和銷售上，而將生產及生產過程的相關研究外包給其它的合同生產企業。著名的計算機網絡設備公司Cisco本身就沒有任何生產能力，其產品均由東南亞的制造商完成。運動鞋制造商Nike公司也不設工廠，它的員工專門負責設計、監制和銷售，所有產品的生產由分散在世界各地的合同制造商來完成，然后貼上“Nike”就ok了。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務

38、外包的主要形式 （）物流外包物流外包不僅僅降低了企業的整體運作成本，更重要的是使買賣過程擺脫了物流過程的束縛，使企業擺脫了現存操作模式和操作能力的束縛，使價值鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務。現在許多公司開始將自己的貨物或產品的儲存和配送外包給專業性的貨物配送公司來完成。1993年開始，HP將大量非核心業務外包給專業從事貨物配送的賴德統一后勤服務公司, 精簡了自己的倉庫和卡車運輸業務。后者把各廠的后勤工作統一起來。結果第二年年，HP公司原材料運送到工廠所需的費用，就比過去減少了10%以上。由于降低成本的顯著效果，外包倉儲、配送近年來在制造企業中也成為一種時尚，整個后勤服務行業也因需求漸旺而得

39、到發展。據估計，這個市場規模已經達到了250億美元。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包的主要形式 （）營銷外包將自己的營銷業務外包給專業的銷售公司去經營，企業只確定自己的目標市場，通過業務外包，借助專業公司的中介，使自己與一些技藝高超的銷售人員溝通。這些專業銷售人員既懂得企業銷售中存在的問題，也能向它們提供巨大的客戶資源。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包的主要形式 （）腦力資源外包外包的一個新領域是“Consulting”，即雇用外界腦力資源解決本部門解決不了或解決不好的問題。一般要為用戶提出一個咨詢、診斷、顧問、分析、決策方案，實施管理業務、組織的重組，技術改造，實現改進工

40、作、提高經濟效益的目的。腦力資源外包內容主要有：互聯網咨詢、信息管理、ERP系統實施應用、管理咨詢等。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包的主要形式 ）應用服務外包網絡業務專業性強，技術要求高，實施難度大、成本高，且很難達到先進、合理的要求。隨著Internet的逐步普及，大量的基于Web 的解決方案不斷涌現，這些都使得遠程的基于主機的應用方案成為可能。因此，許多企業已經普遍將信息系統業務，在規定的服務水平基礎上外包給應用服務提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務。供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合v供應鏈解決方案業務外包需要注業務外包需要注意

41、的問題意的問題（）合作關系的處理在處理與外包商的關系問題上，企業應注意以下三個方面：一是應嚴格控制外包商的品質；二是應給予外包商必須的獨立性和適當的獎勵；三是應給予外包商管理上的協助和指導，幫助他們解決業務問題，為外包商提供一個美好的遠景展望，提升他們的工作意愿。在合作過程中，既需要合同和商業信譽維持雙方的利益，也不應忽視雙方之間的充分溝通、理解、協商和建立相互信任，并且以平等的關系合作，結成穩定的、有彈性的伙伴關系，共同成長。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包需要注業務外包需要注意的問題意的問題（）避免對外包商的嚴重依賴業務外包尤其是信息技術外包、研究開發外包的一個最大缺陷是企業可能

42、產生對外部技術的嚴重依賴。當一個企業將其技術的開發和管理承包給外包商時，雖然能夠產生良好的短期回報，但不知不覺企業會減少對技術研究開發的投資和控制，進而放松對技術關注，這勢必損害企業的技術能力，存在著受控于技術供應商而最終導致外包費用的風險。 供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合（）加強對外包商實施的管理這是企業實現外包經營，打造競爭優勢的有力保障。在這一階段企業要注意保持對外包業務性能的隨時監控和評估，利用信息網絡和計算機平臺建立一套行之有效的監控和評估系統，達到及時與外包商交換意見，有效地控制產品質量的目的。必要時可每年對外包企業進行一次評定和篩選，對不合格的企業進行淘汰。業務外包需要注業務外包需要注意的問題意的問題供應鏈資源的整合供應鏈資源的整合業務外包需要注業務外包需要注意的問題意的問題（）管理人員新的思維方式管理人員要擺脫傳統認為業務外包意味著某