1、更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)1. 建立風(fēng)險管理的意識/理念，掌握風(fēng)險評估的基本方法/工具2. 理解內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架，掌握建立內(nèi)控系統(tǒng)的目標(biāo)、原則和基本方法3. 探討中國企業(yè)如何從管理制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和財務(wù)預(yù)算等方面提高內(nèi)控的有效性更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載課程安排課程安排1. 風(fēng)險的識別與衡量風(fēng)險的識別與衡量2. 透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)3. 管理制度控制管理制度控制 4. 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)控制 5. 業(yè)務(wù)流程控制業(yè)務(wù)流程控制6. 財務(wù)預(yù)算控制財務(wù)預(yù)算控制風(fēng)險的識別與衡量風(fēng)險的識別與衡量 風(fēng)險是什么風(fēng)險是什么?風(fēng)險是客觀存在的一些

2、沒有被認(rèn)識到的變量或事件，風(fēng)險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的什么是不確定性什么是不確定性? ?未來發(fā)生的事情無法預(yù)料或與預(yù)料的不一致，存在著偏差完全不確定/部分不確定 對未來的結(jié)果以及各種可能發(fā)生的結(jié)果及其概率均不可知，完全無法對未來做出任何推斷 對未來的結(jié)果不確定，但未來可能發(fā)生的結(jié)果及其概率是已知的/可以估計的，可以對未來的狀況做出某種分析和判斷系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險系統(tǒng)性風(fēng)險與非系統(tǒng)性風(fēng)險 由整個系統(tǒng)的運行狀況決定，是系統(tǒng)中各種因素相互影響、共同運動的結(jié)果 由每個個體的自身狀況決定，與個體的抗風(fēng)險能力相聯(lián)系更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載企業(yè)運營會面臨哪些風(fēng)險？企業(yè)運營

3、會面臨哪些風(fēng)險？企業(yè) 決策風(fēng)險決策風(fēng)險員工道德風(fēng)險員工道德風(fēng)險社會風(fēng)險社會風(fēng)險政治風(fēng)險政治風(fēng)險市場風(fēng)險市場風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險法律風(fēng)險法律風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險的風(fēng)險需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險的風(fēng)險需關(guān)注需關(guān)注的風(fēng)險的風(fēng)險較大的較大的風(fēng)險風(fēng)險最大的最大的風(fēng)險風(fēng)險較小的較小的風(fēng)險風(fēng)險較小的較小的風(fēng)險風(fēng)險較小的較小的風(fēng)險風(fēng)險較大的較大的風(fēng)險風(fēng)險 概概 率率影響程度影響程度 低 中低 中高 高分析每個分析每個風(fēng)險因素風(fēng)險因素并落位并落位環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應(yīng)對措施環(huán)境變化對企業(yè)可能的影響及應(yīng)對措施風(fēng)險因素影響程度可能性應(yīng)對措施高中低高中低政治風(fēng)險經(jīng)濟風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險社會風(fēng)險市場風(fēng)險法律風(fēng)險

4、企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險分析企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險評估企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險評估由于各企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力和市場地位不同，同樣的風(fēng)險對不同企業(yè)而言，發(fā)生的概率不同，所造成的影響也不同有些是直接經(jīng)濟損失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，有些甚至威脅到企業(yè)的生存有些風(fēng)險可以控制和轉(zhuǎn)移，有些風(fēng)險發(fā)生時并不影響企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種威脅美國不同投資對象的風(fēng)險與收益美國不同投資對象的風(fēng)險與收益投資對象投資對象年收益率年收益率標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差小公司普通股票17.8%35.6%大公司普通股票12.1%20.9%長期公司債券5.3%8.5%長期政府債券4.7%4.4%美國國庫券3.6%3.3%小結(jié)小結(jié):1.

5、 風(fēng)險是一種不確定性2. 風(fēng)險評估矩陣3. 風(fēng)險與收益的關(guān)系透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)透視企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng) 股東大會董事會監(jiān)事會審計委員會總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)中的委托代理關(guān)系委托委托委托監(jiān)督委托監(jiān)督監(jiān)督內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制的定義 由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的為達(dá)到以下目標(biāo)而提供合理保證的程序：運營效率和效果，運營效率和效果，財務(wù)報告的可靠性，財務(wù)報告的可靠性，遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)遵守現(xiàn)行的法律法規(guī)- 摘自COSO (Committee of Sponsoring Organization of Treadway Committee內(nèi)部控制-整體框架及美國審計準(zhǔn)則第3

6、19條COSO框架的具體內(nèi)容框架的具體內(nèi)容監(jiān)控監(jiān)控控制控制活動活動風(fēng)險風(fēng)險評估評估控制環(huán)境控制環(huán)境信信 息息 與與 溝溝 通通 信信 息息 與與 溝溝 通通誠信與道德準(zhǔn)則誠信與道德準(zhǔn)則員工的勝任能力員工的勝任能力管理理念管理理念和經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)授權(quán)及職責(zé)授權(quán)及職責(zé)人力資源人力資源政策及實施政策及實施董事會的董事會的關(guān)注和監(jiān)督關(guān)注和監(jiān)督控制環(huán)境控制環(huán)境的的7個要素個要素控制環(huán)境控制環(huán)境: 是其它內(nèi)部控制組成部分的基礎(chǔ)，用來描述董事會、管理層和員工對內(nèi)控的態(tài)度、意識和行為控制環(huán)境控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控控制環(huán)境 風(fēng)險評估風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控

7、風(fēng)險評估風(fēng)險評估: 對企業(yè)所從事的包括銷售、生產(chǎn)、營銷和財務(wù)在內(nèi)的不同活動中的風(fēng)險進行確認(rèn)、分析和管理的機制目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定風(fēng)險識別風(fēng)險識別風(fēng)險管理風(fēng)險管理內(nèi)部資源內(nèi)部資源外部資源外部資源更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動控制活動 信息和溝通 監(jiān)控控制活動控制活動：為保障組織目標(biāo)的實現(xiàn)，針對相關(guān)風(fēng)險采取必要措施的政策和程序，控制活動包括： 審批 授權(quán) 確認(rèn) 對帳 業(yè)績考核 資產(chǎn)保護 職責(zé)分配風(fēng)險風(fēng)險控制控制控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通信息和溝通 監(jiān)控通過向員工溝通職責(zé)的規(guī)范、及時提供員工履行職責(zé)所需的信息，支持其他控制要素信息不僅包括內(nèi)部產(chǎn)生的數(shù)據(jù)

8、，還包括經(jīng)營決策及對外報告所需的關(guān)于外部事件、行為和狀況的信息有效溝通必須是組織上下左右之間的信息互動，并且在各利益方，如客戶、供應(yīng)商、政策制定者及股東之間充分交流控制環(huán)境 風(fēng)險評估 控制活動 信息和溝通 監(jiān)控監(jiān)控管理層或獨立于管理的外部成員對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行持續(xù)監(jiān)督和獨立評價的過程1. 持續(xù)監(jiān)督：對與實際有重大偏離的運營/財務(wù)報告提出質(zhì)疑通過職務(wù)分離，使員工之間相互檢查，防止舞弊內(nèi)部/外部審計師定期提出關(guān)于內(nèi)部控制的建議2. 獨立評價：評價范圍和頻率依據(jù)風(fēng)險評估和現(xiàn)有程序的有效性而定內(nèi)部控制的基本方式內(nèi)部控制的基本方式 組織結(jié)構(gòu)控制 授權(quán)批準(zhǔn)控制 會計記錄控制 資產(chǎn)保護控制 職工素質(zhì)控制

9、預(yù)算控制 內(nèi)部審計控制內(nèi)部控制的局限性內(nèi)部控制的局限性1. 受成本效益原則的局限2. 內(nèi)部控制一般僅對常規(guī)業(yè)務(wù)活動設(shè)計，不適用于例外事項3. 即使是設(shè)計完整的內(nèi)控系統(tǒng)，也可能因執(zhí)行人員的粗心、判斷失誤或?qū)χ噶畹恼`解而失效4. 可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效5. 可能因執(zhí)行人員濫用職權(quán)或屈從于外部壓力而失效6. 可能因經(jīng)營環(huán)境或業(yè)務(wù)性質(zhì)的改變而削弱或失效中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 對內(nèi)部控制認(rèn)識不完善，缺乏實施的主動性 內(nèi)部控制設(shè)計不系統(tǒng)、不科學(xué)- 制度、流程的設(shè)計與執(zhí)行由執(zhí)行部門來完成，缺乏整體規(guī)劃與協(xié)調(diào)- 重事后控制、輕事前控制- 重有形資產(chǎn)控制、輕無形資產(chǎn)控制中國企業(yè)

10、內(nèi)控現(xiàn)狀分析中國企業(yè)內(nèi)控現(xiàn)狀分析 已建立的一些控制措施、方法、程序不能有效執(zhí)行 - 有章不循、執(zhí)法不嚴(yán) - “寫在紙上、貼在墻上” 內(nèi)部控制的監(jiān)督、檢查不力，考核獎懲力度不夠 - 各職能崗位之間缺乏必要的監(jiān)督，導(dǎo)致各職能部門各自為政 - 未建立內(nèi)部審計制度 - 缺乏一個賞罰有度的獎懲制度控制是所有大企業(yè)面對的共同問題控制是所有大企業(yè)面對的共同問題 企業(yè)在發(fā)展過程中，從一個小企業(yè)做到一個大企業(yè)，從只做一個行業(yè)變成做六個行業(yè)，從只做一個業(yè)務(wù)變成做上下游業(yè)務(wù)，都會遇到權(quán)力下放的問題，那么，企業(yè)如何避免“一抓就死，一放就亂”的局面呢？ 融資權(quán)、重要人事權(quán)一般不下放 歐洲企業(yè)用文化整合的手段較多 美國企

11、業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施較好，財務(wù)控制手段比較到位 中國企業(yè)尚處于“用人不疑，疑人不用”階段集權(quán)還是分權(quán)？集權(quán)還是分權(quán)？競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)組合組織結(jié)構(gòu)如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？1、統(tǒng)一規(guī)范的管理制度2、設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)3、簡捷高效的業(yè)務(wù)流程4、實事求是的財務(wù)預(yù)算 1、戰(zhàn)略管理 - 盈利模式2、計劃管理 - 目標(biāo)與資源相匹配3、流程管理 - 效率與風(fēng)險的平衡4、組織管理 - 責(zé)任與權(quán)力匹配5、文化管理 - 持續(xù)發(fā)展管理的五個層次管理的五個層次小結(jié):1. 內(nèi)部控制的三個目標(biāo)/五大要素2. 如何建立行之有效的內(nèi)控系統(tǒng)？3. 管理的五個層次管理制度控制管理制度控制管理制度控制的基本原則 1

12、、合規(guī)性原則 企業(yè)經(jīng)營要合法、合規(guī)。 2、一致性原則（1）與企業(yè)的價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致（2）適合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理制度控制的基本原則3、統(tǒng)一性原則（1）統(tǒng)一的財務(wù)核算系統(tǒng)（2）統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)（3）統(tǒng)一的績效考核系統(tǒng)管理制度控制的基本原則 4、嚴(yán)謹(jǐn)性原則 管理制度應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)周密，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風(fēng)險降到最低 制定的管理制度目的在于防患于未然，規(guī)避風(fēng)險，或?qū)L(fēng)險控制在企業(yè)可以接受的范圍內(nèi)更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載管理制度控制的基本原則5、明確性原則 管理制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產(chǎn)生歧義和誤解的詞句，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)不合規(guī)現(xiàn)象后無法可依管理制度控制的基本

13、原則6、務(wù)實性原則 制定管理制度，一定要考慮企業(yè)和行業(yè)內(nèi)的實際情況，如果盲目引進國外或國內(nèi)成功企業(yè)的模式，不考慮企業(yè)現(xiàn)狀與管理水平，就會造成制度與實務(wù)脫節(jié) 很多企業(yè)管理制度制定得相當(dāng)不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內(nèi)部缺少實施的基礎(chǔ)和保障 世界上有兩種制度：世界上有兩種制度： 一種是貼在墻上給別人看的制度， 另一種是作為員工行為規(guī)范貫穿于整個工作流程中的制度 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在紙面上，沒有落實到工作流程之中！如何加強管理制度的執(zhí)行力度？如何加強管理制度的執(zhí)行力度？1. 規(guī)范工作流程，明確每個崗位的職責(zé)權(quán)限2. 盡量以事前和事中控制的手段代替事后控制3. 培訓(xùn)4.

14、審計與獎罰 總部如何對子公司實施有效監(jiān)控？總部如何對子公司實施有效監(jiān)控？1、管理制度對接2、梳理業(yè)務(wù)流程3、通過安裝管理信息系統(tǒng)對子公司的運營進行實時監(jiān)控4、加強內(nèi)部審計小結(jié):1. 管理制度控制的六個原則2. 如何加強管理制度的執(zhí)行力度3. 總部對子公司如何實施有效監(jiān)控 組織結(jié)構(gòu)控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則控制的三個原則 1.組織跟隨戰(zhàn)略2.分工協(xié)作3.責(zé)權(quán)一致 1. 職能型組織結(jié)構(gòu)2. 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)3. 矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的三種類型員工員工員工員工總經(jīng)理總經(jīng)理市場部市場部銷售部銷售部生產(chǎn)部生產(chǎn)部員工員工制造總監(jiān)制造總監(jiān)主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工

15、員工主管主管主管主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工員工主管主管主管主管員工員工職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)營銷總監(jiān)營銷總監(jiān)產(chǎn)品部產(chǎn)品部/ /事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)CEO地區(qū)國家經(jīng)營及職能部門全球產(chǎn)品部執(zhí)行委員會總部職能部門關(guān)注產(chǎn)品特性Staff部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理StaffStaff員工AStaffStaff員工CStaff員工B相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)相關(guān)工作在部門間的協(xié)調(diào)工作過程中需配合的員工工作過程中需配合的員工跨部門協(xié)調(diào)的困難跨部門協(xié)調(diào)的困難更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載矩陣型組織矩陣型組織Staff總經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)

16、理部門經(jīng)理部門經(jīng)理項目總監(jiān)項目總監(jiān)Staff員工StaffStaff項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理員工項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理項目項目/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理有利于部門間有利于部門間/崗位間的溝通崗位間的溝通/協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)（大跨國公司采用大跨國公司采用）克萊斯勒，摩托羅拉克萊斯勒，摩托羅拉總經(jīng)理總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目自成系統(tǒng)項目自成系統(tǒng)結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向結(jié)構(gòu)變?yōu)闄M向/多功能多功能: 多為多為IT行業(yè)的跨國公司采用行業(yè)的跨國公司采用項目

17、型組織項目型組織 多功能團隊結(jié)構(gòu)多功能團隊結(jié)構(gòu)行政行政/IT財務(wù)財務(wù)人力資源人力資源如何選擇組織機構(gòu)？如何選擇組織機構(gòu)？沒有最好的，沒有最好的， 只有最合適的！只有最合適的！財務(wù)主管的委派與管理財務(wù)主管的委派與管理集中管理模式集中管理模式 各子公司的財務(wù)部都是母公司的派出機構(gòu)，財會人員的任免與人事關(guān)系均集中在母公司集中管理模式的利弊集中管理模式的利弊利：（1）財務(wù)統(tǒng)一管理，有利于母公司財務(wù)政策的實施（2）管理專業(yè)化，有利于提升財務(wù)管人員的素質(zhì)（3）統(tǒng)一核算，有利于提高財會信息質(zhì)量（4）有利于財務(wù)人員正常行使職權(quán)弊： 與業(yè)務(wù)單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成脫節(jié)與沖突更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資

18、料下載各子公司財務(wù)機構(gòu)主要管理人員的任免權(quán)集中在母公司，但其人事關(guān)系和工資關(guān)系放在子公司利： 加強了財務(wù)部與業(yè)務(wù)單元的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現(xiàn)了一定的垂直領(lǐng)導(dǎo)弊： 財務(wù)管理人員的人事和工資關(guān)系不在母公司，削弱了母公司的控制力度 雙重管理模式雙重管理模式 各子公司財務(wù)部正職由母公司委派，其人事和工資關(guān)系保留在母公司，副職由子公司委派，這種方式可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務(wù)管理工作的順利開展 各子公司主要財務(wù)管理人員應(yīng)在適當(dāng)?shù)钠谙迌?nèi)進行崗位輪換，這樣既有利于財務(wù)管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上長期工作可能發(fā)生的營私舞弊現(xiàn)象重點管理模式重點管理模式小結(jié):1

19、. 組織結(jié)構(gòu)控制的三個原則2. 組織結(jié)構(gòu)的三種模式3. 財務(wù)主管的委派與管理 業(yè)務(wù)流程控制一、梳理流程，找出風(fēng)險關(guān)鍵點一、梳理流程，找出風(fēng)險關(guān)鍵點采購付款流程銷售收款流程生產(chǎn)流程投融資流程二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點將需重點控制的風(fēng)險關(guān)鍵點設(shè)置為“內(nèi)部控制關(guān)鍵點”，明確相關(guān)崗位的職責(zé)/權(quán)限以及風(fēng)險處置的范圍/級別，并對這些關(guān)鍵崗位的風(fēng)險管理狀況進行實時監(jiān)控 二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點二、在關(guān)鍵崗位設(shè)置內(nèi)控關(guān)鍵點如何設(shè)置關(guān)鍵崗位的風(fēng)險控制責(zé)任/級別？ (1)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任可以直接設(shè)置在工作程序中，使用量化的財務(wù)權(quán)限和風(fēng)險責(zé)任來區(qū)分 (2)對某些級別的風(fēng)險控

20、制應(yīng)采取轉(zhuǎn)移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風(fēng)險控制責(zé)任須由較高的管理層承擔(dān)，如固定資產(chǎn)處理、對外投資決策等 三、定期審計三、定期審計/ /評價風(fēng)險管理狀況評價風(fēng)險管理狀況（1）評價現(xiàn)行做法的潛在風(fēng)險及風(fēng)險級別（2）對比目前執(zhí)行的控制手段與期望達(dá)到的控制手段之間的差距（3）確定必須采取的改進措施和必須使用的控制工具（4）明確完成日期與責(zé)任人 （見風(fēng)險評估與改進工作表）如何改進？如何改進？1. 根據(jù)審計/評價結(jié)果調(diào)整/完善組織機構(gòu)設(shè)置2. 根據(jù)審計中發(fā)現(xiàn)的問題修訂管理制度3. 根據(jù)審計報告提出的建議完善程序設(shè)置四、通過后續(xù)審計跟蹤整改情況四、通過后續(xù)審計跟蹤整改情況 持續(xù)改進持續(xù)

21、改進見審計后改進表更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū)傳統(tǒng)采購的三大誤區(qū)1. 采購就是狠砍價2. 采購要用自己人3. 老采購員要常換采購的三大原則采購的三大原則1. 就近采購原則2. 統(tǒng)一采購原則3. 實地考察原則如何評估供應(yīng)商？如何評估供應(yīng)商？ - 成本比較法成本比較法 在質(zhì)量和交貨期得到滿足的前提下，進行成本比較，選擇成本最低的供應(yīng)商 采購成本主要包括：u 產(chǎn)品售價u 采購費用u 運輸費用供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表考評項目考評分?jǐn)?shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期質(zhì)量20分批次合格單10分品管部1次/3個月個數(shù)合格單10分交貨期15分如期交貨

22、15分物流部/1次/3個月延遲5日以內(nèi)10分儲運部延遲10日以內(nèi)5分延遲10日以上0分價格 15分低于市場價5%15分采購部1次/3個月與市場價相同12分高于市場價5%8分高出10%以內(nèi)4分高出10%以上0分供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表（供應(yīng)商綜合考評指標(biāo)體系一覽表（續(xù)前頁）續(xù)前頁）考評項目考評分?jǐn)?shù)考評內(nèi)容得分值考評部門評審周期服務(wù)15分對需求反應(yīng)速度7分采購部1次/3個月對需求反應(yīng)措施5分專業(yè)服務(wù)外包率3分技術(shù)水平15分機械設(shè)備5分品管部+1次/3個月檢驗設(shè)備5分工程部生產(chǎn)技術(shù)5分經(jīng)營管理20分營業(yè)狀況8分采購部1次/3個月財務(wù)狀況7分員工人數(shù)5分供應(yīng)商月度考評打分表供應(yīng)商月度考評打分表檔次

23、極差差較好良好優(yōu)秀分?jǐn)?shù)0分1分2分3分4分1產(chǎn)品質(zhì)量2服務(wù)能力3交貨速度4市場信譽5產(chǎn)品價格6付款期限7人員素質(zhì)8產(chǎn)品說明總分=4+4+2+3+3+4+4+2=26（占滿分32分的81.25%）平均分=26/8=3.25供應(yīng)商月度考評積分表供應(yīng)商月度考評積分表項目總分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月質(zhì)量35232424283033交期25242423222424價格20141414151515服務(wù)20121212121212總分100737473778486供應(yīng)商： 產(chǎn)品名稱： 統(tǒng)計員： 供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商信息層次供應(yīng)商公司名稱供應(yīng)商公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地

24、Site ASite BSite C業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目的地目的地 采購付款流程采購付款流程銷售訂單銷售訂單物流部物流部車間車間MRP更多資料在資料搜索網(wǎng)( ) 海量資料下載No退貨退貨審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)審批層次結(jié)構(gòu)將雇員、工作、職位結(jié)合成樹狀結(jié)構(gòu)例如：若工作包括采購、審批；例如：若工作包括采購、審批； 職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理；職位包括采購員、供應(yīng)科科長、采購總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理； 雇員包括雇員包括A A、B B、C C、D D、E E、F F六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。六人分別擔(dān)任不同職務(wù)。 則審批層次可為則審批層次可為: : 采購審批采購員財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理采購總監(jiān)供應(yīng)科科長采購員采購審批審批審批ABCDEF采購訂單的分層審批權(quán)限公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單供應(yīng)科科長可以審批50000元以下的訂單客戶類客戶類客戶信息層次客戶信息層次客戶公司名稱客戶公司名稱地址地址業(yè)務(wù)目的地業(yè)務(wù)目的地信用額度信用額度付款表現(xiàn)付款表現(xiàn)業(yè)務(wù)量業(yè)務(wù)量Site ASite BSite C業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)目的地目的地銷售收款流程標(biāo)準(zhǔn)訂單標(biāo)準(zhǔn)訂單處理流程處理流程訂單訂單