1、word目錄摘要1Abstract11 緒論12 理論綜述32.1績效考核的目的32.2績效考核的定義32.3績效考核的功能32.4 建立績效考核體系應把握的原那么43 現狀及問題63.1現狀63.2面臨的問題74 績效考核體系的設計84.1 建立以部門業績考核為中心的綜合考核8對管理部門的考核84.1.2 對經營部門的考核10直接掛鉤指標114.2 平衡計分卡法12設定考核指標12建立崗位工資與績效工資制13平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點145 結束語15參考文獻16謝辭17.word摘 要在市場經濟環境下，特別是我國參加WTO后，隨著金融業的逐步開放，銀行業的競爭日趨劇烈，業務的競

2、爭最終是通過人才的競爭來實現的。作為一家商業銀行要想在市場競爭中立于不敗之地，就必須建立相適應的人力資源開發系統，而績效考核與鼓勵系統作為其中的核心內容顯得尤為重要。科學、有效的績效考核與鼓勵系統，能充分挖掘員工的潛力、優化企業的資源配置;有效的系統實施，既能使企業的經營目標的以實現，又能使經營者和員工的自身價值和需求得到滿足，并因此而使企業獲得持久的競爭力。關鍵詞： 績效考核 員工潛力 持久競爭力AbstractUnder the market economy of circumstance ,especially after we joined WTO ,along with the fi

3、nance open step by step ,the compete of bankingbecame more and more impetuosity, the compete of operation is realized bythe compete of person finally .For a commercial bank ,if you want to remaininvincible in market compete ,you must set up an adaptive manpower resourceopening system ,moreover perfo

4、rmance assess and encourage system thatregarded as cure content is particularly important .scientific and effectiveperformance assess and encourage system can dig employee potential fully, optimize the resource configuration of corporation ,actualize effective system .at the same time the corporatio

5、n realize manage aim, also make theoperator and employee realize oneself importance ,satisfy oneself demands ,hence make themselves gain permanent compete.Key words: performance measure, employee potential, permanent competence.word銀川市商業銀行的績效考核體系設計1 緒論現階段銀行業的諸多弊病如效勞質量低劣，不良資產率居高不下，非理性同業競爭等短期化行為都可局部歸罪

6、于當前扭曲的績效考核體系。以完善法人治理結構為目標的國內商業銀行改革正在如火如荼地進行，一套科學合理的績效考核體系不僅有助于改觀銀行業的行為模式，也是實現銀行業改革目標的重要保證。本文通過對銀川市商業銀行現行績效考核與鼓勵系統進行分析，找出了系統中存在的問題及其成因。鑒于目前銀川市商業銀行的運行機制、管理模式、業務系統平臺等狀況，將銀川市商業銀行業績考核的系統設計思路確定為：從實現近期開展目標到推進長遠戰略目標，在此根底上，對績效考核的系統設計分兩步走:第一步，建立以部門業績考核為中心的綜合考核;第二步，借鑒國外先進有效的績效管理和評估方法，將企業的遠景、使命和開展戰略與企業的業績評價系統聯系

7、起來。通過對該系統初步運行取得了明顯的效果，為完善商行績效考核與鼓勵系統奠定了堅實的根底。我國銀行業現行考核體系與 目標體系之間存在很大的差異，具體見圖1.1圖1.12 理論綜述2.1績效考核的目的事有其人，人盡其才，才由其用2.2績效考核的定義績效考核，又稱人事考核、績效評估、員工考核等等，是指按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業員工對職務所規定的職責的履行程度，以確定其工作成績的一種有效的管理方法。簡而言之，它是指主管或相關人員對員工的工作作系統的評價。績效考核是企業人力資源管理的核心功能，整個績效考核過程包括認識、觀察、衡量和開發組織內部人員的業績和效率。在認識階段，人力資源管

8、理部門需要識別績效評估范圍，開發設計評定尺度，確定與績效掛鉤的標準；在觀察階段，要考慮所有評估標準，作出公正、準確的評判；在衡量階段，評估者要把所觀察到的事實歸入某個價值評判范疇，反映被評估者績效等級；在開發階段，基于對過去業績的評定，著重展望未來，提出建設性意見，這要求在被評估者接受績效評定的前提下，評估者進行切實有效的指導任務，幫助被評估者改良和開展。開發階段工作的順利開展，取決于前面階段任務的執行是否客觀、公正，否那么就談不上行之有效的績效評估。2.3績效考核的功能績效考核之所以成為企業人力資源管理中不可缺少的重要環節，是因為它自身具備以下重要功能：2.3.1控制功能績效考核是人力資源管

9、理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持在合理的數量、質量、進度和協作關系中，使各項管理工作能夠按方案進行。對員工本人來說，也是一種控制手段，使員工時時牢記自己的工作職責，從而提高員工按章工作的自覺性。2.3.2 鼓勵功能考核對員工的工作成績給以肯定，本身就能夠使員工真正體驗到成功的滿足和對成就的自豪感，由此調發動工的積極性。2.3.3標準功能考核為各項人事管理提供了一個客觀、公平的標準，并依據這個考核的結果斷定晉升、獎懲、調配等。不斷的考核，并按照標準進行獎懲與晉升，會使企業形成事事按標準辦事的風氣，使企業的人力資源管理標準化。2.3.4開展功能考核的開展功能主要表現在兩方面：一方面是組

10、織根據考核的結果，制訂正確的培訓方案，到達提高全體員工素質的目的，以推動企業的開展；另一方面，它可以發現員工的長處和特點，根據其特點決定培養方向和使用方法，充分發揮個人的長處，促進個人的開展。2.3.5溝通功能考核的結果出來以后，管理者要與員工談話，并向員工說明考核的結果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領導與員工溝通提供了時機，增進了相互的了解。2.4 建立績效考核體系應把握的原那么： 績效考核要取得好的效果，必須建立系統化，制度化，標準化的管理體系，應遵循以下原那么：全面性與合理性績效是由多個因素共同作用形成的，績效本身也表現為多種形式，如德，能，勤，績等不同方面，所以考核體系應當充分考慮各

11、方面內容，不可以偏概全。這就要求在設計考核工程時必須全面分析員工行為及工作成果的特點，找出與之密切相關的各類因素并予以同統一處理。 統一性與具體性績效考核必須注意“三公的要求，即公正，公開，公認公正是指考核標準對所有員工一視同仁；公開是指考核方式對所有員工透明操作；公認是指考核結果對所有員工有說服力為此，必須處理好考核工作的統一性與具體性之間的關系 實用性與操作性績效考核的方法應當是明確的，便于使用的。考核的工程應當分解為一個個可以具體度量的指標。系統性與標準性 進行有效的績效考核，必須建立相應的考核制度體系。只有建立了合理的，相對穩定的制度，有了操作的依據，才可能使績效考核系統持續完整地開展

12、下去，才能為企業上下所認同和執行。3 現狀及問題3.1現狀銀川市商業銀行成立于1998年10月28日，全轄32家支行和1家營業部，網點遍布寧夏主要市縣。銀川市商業銀行堅持“效勞地方經濟，效勞中小企業，效勞城鄉居民的市場定位，遵循“效勞、高效、標準、創新的經營理念。2006年，資產總額達204億元；存款余額達166.8億元，市場份額躍居全區第二；貸款余額達118.5億元；資產總額、存款余額、貸款余額分別比成立之初增長26倍、38倍和37倍。2006年實現實際利潤3億元。 作為地方性銀行，銀川市商業銀行始終堅持以推動地方經濟開展為己任，不斷提升金融效勞功能。公司業務推陳出新；個人業務系列化、特色化

13、；國際業務品種齊全；開辦了如意借記卡、如意貸記卡；推出了“金如意理財包、“賬戶信息通等個人理財新產品。在全區金融機構中首家推出人工“24小時銀行，“免填單效勞；首家推出代售磁卡電業務。八年多來，通過不斷打造以客戶為中心的新型效勞模式，成功推出ATM、POS、自助銀行、96558 銀行等先進的電子效勞網絡，科技支撐力不斷增強；實施“人才強行戰略，目前，全行擁有員工1500余人，其中大學本科及以上學歷人員占比70%，具有中高級技術職稱人員占比22%，員工平均年齡31歲，年輕而充滿朝氣的員工隊伍成為一切業務開展的保障。銀川市商業銀行績效評估考核體系經歷了三個開展階段: 第一階段是1999年以前的目標

14、考核階段，在這一階段金融業注重負債業務，強調“存款立行，年初分行與各部門簽定目標責任書，年終對目標落實情況進行評估。由于目標責任不具體、不全面，考核缺乏操作性，實際考核時往往以存款一項指標的完成情況為依據，影響了評估和考核的科學性。 第二階段是1999年至2003年的綜合考核階段，在這一階段金融業開始重新強調資產業務，并注重風險的防范，把各項業務開展指標、管理狀況、風險控制情況等全部納入統一的考核體系，對部門業績進行評估。但由于工程過于龐雜，影響了利潤等主要業績指標的考核效果。 第三階段是2003年至今的部門綜合考核和干部、員工年度考評并行的階段。這一時期金融業市場化運作進一步加強，加之入世后

15、國外銀行業的沖擊，使得銀行職能逐漸完善，資產、負債業務并重，效勞品種多元化，中間業務、私金業務、代理業務、理財業務等層出不窮，在這一階段，商行逐年修改完善綜合考核方法，使經營部門的主要業績能較準確的通過綜合考核得以表達。并制定了管理積分制考核方法，作為輔助考核方法，使管理部門的評估考核得以量化。同時按處、科級干部、一般員工三條主線開展個人年度考評，嘗試使績效評估從考核部門業績和集體奉獻向直接考核每位員工的奉獻轉化。3.2面臨的問題雖然商行自成立以來，效益在銀川地區一直是最好的，但員工的收益不是最高的，而且員工的收入差距沒有拉開。而且，由于員工平均年齡小，這就意味著他們對銀行的忠誠度不高，很容易

16、受到更優惠條件的吸引，而使銀行很難構建一個支比擬穩定的團隊。同時，由于銀川市商業銀行與國有銀行相比，資產規模小，其不良資產率的居高不下嚴重影響了其長遠的開展。當然這其中有體制、政策方面的制約，但更多的是分行考核與鼓勵系統所存在的問題。面對日益嚴峻的競爭局勢，作為商行人必須思考，銀川商行在劇烈的競爭中如何吸引人才、留住人才，如何在現有政策條件下使員工的目標和企業的經營目標達成一致，在實現企業利潤的同時充分的利用鼓勵系統來調發動工的積極性，靠事業留人，靠適當的待遇留人，應該是一個值得研究的課題。4 績效考核體系的設計基于上述系統設計思路，對于業績考核系統設計應分兩步走。4.1建立以部門業績考核為中

17、心的綜合考核。商行部門業績綜合考核包括兩局部：對管理部門的考核與對經營部門的考核。4.1.1對管理部門的考核對管理部門的考核，按業務管理部門和非業務管理部門兩個序列進行，實行百分制。計獎公式為：管理部門兌現獎金數=考核得分×部門編制人數×各序列管理部門人均獎金基數。其中業務管理部門比非業務管理部門人均獎金基數高25%業務管理部門包括：公司部、私金部、風險處、國際部、授信處、財會處、方案處等。非業務管理部門包括:辦公室、行政處、工會辦、紀檢室、計算機中心等(1)對業務管理部門的考核內容由三項組成：1)主要開展指標主要開展指標方案完成情況，占60分，根據主要業務開展指標方案完成

18、率計算得分。各部門考核工程為：公司部:全行人民幣對公存款日均余額(30分)，全行人民幣貸款日均余額(22分)，全行利息回收率方案(8分)。私金部:全行人民幣儲蓄存款日均余額(20分)， 全行外幣丙種儲蓄日均余額(5分)， 全行個人消費貸款日均余額(20分)， 全行10元以上有效卡發卡量方案(15分)。風險處:全行不良資產清收方案(50分)， 全行利息回收率(10分)。國際部:全行外幣對公存款日均余額(20分)， 全行國際結算25分， 個人外匯買賣13分， 外匯寶業務方案2分授信處、財會處、方案處:此3個業務管理部門的業務開展指標得分=公司部、私金部、國際部、風險處此工程平均得分÷60

19、 ×30+自身考核項方案完成率考核得分。其中授信處自身考核工程30分為：上報總行授信業務報批率(以100%為基數，10分)、人民幣貸款日均余額方案完成率(10分)、全行利息回收率(10分)。財會處自身考核工程30分為：全行資產收益率與去年同期相比增減率(20分)，全行利息回收率(5分)，利潤方案完成率(為年度考核工程，全年20分)。方案處:自身考核工程30分為:全行同業存款方案完成率(10分)，全行根本帳戶方案完成率(10分)，全行日均備付率(以6%為基數倒算，10分)。各工程得分計算公式=方案完成率×基準分，各工程得分最多在基準分根底上加計10%，最少為0分。2)管理積分

20、考核管理積分考核，占38分3)其它計獎其他計獎，占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。由辦公室統計。(2)非業務管理部門工作考核對非業務管理部門的考核按以下方法進行：1)全行的主要開展指標方案完成情況得分。占30分，計算公式為：得分=業務管理部門此項平均得分÷60 ×30.2)管理積分考核結果得分。占68分3)其他計獎占2分，根據宣傳報道任務完成情況計分。最多得2分，最少0分。另外，對管理部門在完成管理工作的同時主動拓展業務，原那么上可按業務增量依據經營部門計獎標準，直接計算獎金，但由于經營部門承當了業務開展基數，且在業務辦理過程中付出了勞動，所以獎金

21、的具體分配按4比6的原那么，由管理部門和經營部門分成。電腦部軟件開發人員參與分行新產品的系統開發、或優化某一產品的系統運行，就新產品投入市場或優化系統上線后，以6個月產生的直接、間接效益的1%作為獎勵。 對經營部門的考核經營部門績效考核包括：直接計獎指標、業務量考核指標、掛鉤指標。(1)直接計獎指標:1)人民幣對公存款日均余額。可將外幣對公存款日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以150%計算:將同業存款日均余額按70%計算，納入人民幣對公存款日均余額中。150%, 10%是以人民幣為創利基準，經測算后確定的兩個折算比例計獎額=實際增量×0.08% ×存量差異調節系數

22、5;季度調節系數×方案完成率調節系數 其中: 存量差異調節系數以季初人均對公存款余額為依據確定，本季初人均對公存款余額排前4位的經營部門，該系數為1.1；排5-8位的經營部門，該系數為1.05；排8-12位的經營部門，該系數為1.0.此系數表達維持基數對增量的奉獻，同時對規模大的經營部門亦是一種鼓勵政策。 1-4季度調節系數分別為1.2, 1.1, 1, 0.90前兩個季度區高于1的系數，旨在鼓勵經營部門提前完成方案進度。 注:(上述存量差異調節系數和季度調節系數確實定，是根據以往的經驗并能使被考核單位接受的取值范圍的數據。) 方案完成率調節系數=(人民幣對公存款時點方案完成率

23、15; 70%+外幣對公存款時點方案完成率×15%+同業存款時點方案完成率×15%)÷2+0.5，最多為1，最小為0.5.百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。 2)人民幣貸款日均余額。公司貸款日均余額按100%計算;個人貸款單筆金額較小，操作程序繁瑣，因此日均余額按200%計算。計獎額=實際增量×0.8% ×存量差異調節系數×季度調節系數×方案完成率調節系數 其中: 季度調節系數同上; 存量差異調節系數以季初人均貸款余額為依據確定，本季初人均貸款余額排前4位的，該系數為1.1，排5-8位的，該系數為1.05，排9-12

24、位的，該系數為1.0； 方案完成率調節系數=(人民幣對公貸款時點方案完成率× 60%+個人貸款時點方案完成率×40%) ÷2+0.5，最多為1，最小為0.5,百分比的取值是依據目標任務的工作量確定的。 在考核貸款余額時，如果貸款存量因防范風險按分行貸款退出機制有選擇退出而減少，那么經授信處、公司部、風險處三家簽字認可，在考核時相應對基數予以調整。 3)本外幣儲蓄存款日均余額。 外幣儲蓄日均余額按統一匯率折算人民幣后再乘以1. 5倍計算，依據目標任務的工作難度確定。直接掛鉤指標(1)不良資產的處分，年度不良資產清收工作統一由風險處負責，對經營部門不直接考核不良資產清

25、收。但各經營部門假設出現了新增不良資產，那么按每100萬元處分3000元的標準處分。(2)每季根據 銀川市商業銀行管理工作積分制考核方法 計算出的管理工作積分要納入綜合考核，以100分為基準分，每超1分獎500元，每低1分扣500元。(3)對取得突出奉獻的經營部門，每季考核時行長辦公室還可予以額外獎勵，一般不超過10000元。(4)其他計獎。根據宣傳報道任務完成情況加、扣獎金，控制在1000元以內。4.2 平衡計分卡法站在戰略開展的角度，銀川商行對轄屬支行可采取平衡計分卡法。具體考核從以下幾方面進行:設定考核指標(1)客戶方面：客戶如何看待我們？客戶對我們的認知度和忠誠度。設定的指標有： 1)

26、客戶滿意度。信息來源于效勞窗口的意見薄。 2)客戶投訴率。信息來源于客戶效勞中心接到的投訴 。 3)業務過失。信息來源于過失統計登記簿。 4)考核期辦理業務的筆數。從五個業務系統中，按柜員號調閱其業務筆數。 5)市場份額。人民銀行公布的行業統計數據。 (2)內部業務方面:我們必須擅長什么突出金融產品的營銷，將所有的銀行產品按照營銷本錢“定價，將關乎未來開展和在當地金融市場占據優勢份額產品，制定相對較高的價格，將員工的營銷業績依據其主要營銷產品創利額來確定。工作效率、部門之間和員工之間的工作協調配合。 (3)創新學習方面:我們是否能夠持續提升并創造價值創立學習型組織。使銀川商業銀行在不斷的學習中

27、發現和創造核心員工，不斷提升員工隊伍的整體學習力。按考核期設定金融理論、專業知識、根本技能等比武活動。 (4)財務方面:我們怎樣滿足股東實現目標利潤。可設定利潤率、投資回報率等項指標。 上述四個方面所涉及的假設干指標，是在企業長期開展的方向上，對幾個產生重要結果領域的指引，以及對各方面成果測量的指標集合。考核涉及部門和員工兩個層面。該方法完全改變了過去企業那種狹窄的績效評價思想，推動企業自覺地去建立實現戰略的目標體系，在產品、流程、客戶和市場開發等關鍵領域使企業獲得突破性進展。建立崗位工資與績效工資制 平衡記分卡所涉及的內容，是企業的長期開展戰略目標，它作為績效考核應與薪酬體系相結合才能推動企

28、業向著預定的目標穩步邁進。依據平衡記分卡設定的內容，組織績效考核，應建立崗位工資與績效工資制。崗位工資與崗位職責履行情況和目標利潤完成情況掛鉤，考核周期為月；績效工資與超目標利潤局部掛鉤，考核周期為季。按照平衡記分卡的分析角度，不同的部門可以按照年度平衡記分卡的要求列出部門的平衡記分卡，部門平衡記分卡并不是全行平衡記分卡的分解，但必須與銀行戰略開展相一致。部門平衡卡的四個角度應該是:部門顯性業績、部門職能、部門內部管理、創新學習。其中除部門顯性業績與績效工資掛鉤外，其他三個方面都應該與部門崗位工資掛鉤考核。 (1)崗位工資的指標設置: 管理崗:崗位職責履行、工作態度評價，技能與理論測試成績。

29、客戶經理崗:崗位職責履行、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。 柜員崗:崗位職責履行、業務量、目標利潤完成比例、技能與理論測試成績。 考核崗位工資容易出現局部工作需要兩個以上部門合作完成時發生推誘的問題，所以在考核崗位工資時還要參加“工作態度評價等主觀方面的評分，對部門員工的要求用“工作量、“崗位職責完成情況、“創新能力、“工作效率“團隊精神等方面來衡量，按照“排序法或其他方法對員工的工作態度進行評價，評價結果與崗位工資的一定比例掛鉤。 (2)效益工資的指標設置: 管理崗:管理效勞整體超目標利潤完成額。 客戶崗和柜員崗:超目標利潤完成額。 創利額就是平衡記分卡中的部門顯性業績，與效益工資的掛鉤時，部門之間可以切塊考核，也可以整體考核，按照超目標利潤在超目標利潤總額中占據的比例兌現效益工資。需要指出的是，銀行的產品眾多，有些產品是不能直接產生效益的，比方銀行卡，所以在計算員工創利的時候，就不能按照實際創利來兌現效益工資，應當為每一種產品制定不同的利潤含量，用利潤含量值來調節員工的營銷重點，以適應商業銀行的整體開展戰略。平衡記分卡作為績效管理和考核方法的優點1)克服財務評估方法的短期行為2)使整個組織行動一致，效勞于戰略目標3)能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動4)有助于各級員工對組織目標和戰略的