1、生產運作計劃指標制定 一、生產計劃與計劃指標現代化大生產要求企業的日常生產活動必須按事先編制的、有科學依據的計劃組織進行。 企業通過編制生產計劃，將自己的經營目標轉化為具體的生產任務，以便動員和組織全體職工去實現。編制一個科學的、切實可行的生產計劃，除了要掌握國家宏觀經濟政策和企業經營的環境外，還要使用有關企業生產活動的許多基礎資料，如生產工序能力、工序的作業率、生產效率、產品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產品的發生量等等。在，重要的基礎資料應以計劃指標的形式提出。計劃指標是指以不斷提高生產經營活動中各種計劃的水平、加強管理、提高效益為目的，在各部門協調的基礎上，由公司企管部統一制定的生產、

2、技術等方面共同的、重要的基本管理指標，經董事會審批，由總經理下達。這就是說，計劃指標是編制各種計劃都要遵循的、 在生產技術方面重要的基礎數據，它既是編制各種計劃的共同依據，又是公司內部各級管理的目標和基準。對公司各部門，車間都具有約束力。采用的計劃指標大體有五大類：(1) 生產能力：包括工序生產能力及生產量。前者表示該工序( 或生產線、設備) 在計劃條件下可能達到的最大生產、處理能力，如電爐生產能力(噸月 )； 后者表示在計劃期安排的生產量，如正常日平均合格坯量( 噸月 ) 等；(2) 效率：表示該工序( 或生產線、設備) 的開動狀況，或單位時間內的生產、處理能力，它是計算生產能力的基礎數值，

3、如電爐煉鋼效率( 每單位煉鋼時間的鋼水生產量，噸時 )；(3) 收得率：表示該工序( 或生產線、設備) 產品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率( ) 、軋機的軋制收得率( )等；(4) 單耗：表示生產單位量產品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數量，如氧氣單耗(立米噸鋼)等；(5) 單位發生量。表示生產單位量產品所產生的副產品或廢品量。實際使用的計劃指標數量很多，每個計劃指標都有一個具體的名稱，叫做計劃指標項目。在確定每個計劃指標項目時，要同時確定它的定義、計算式、表達方式、計量單位。許多計劃指標項目的取值與鋼種、品種規格有關，根據生產技術和財務管理上的需要，可將計劃指標項目進一

4、步細分，如按鋼種，叫做計劃指標項目的分項。這樣，計劃指標項目的構成可以用一個體系來表示，即計劃指標項目體系。計劃指標項目體系的構成，依次由各部門、車間制定。無論是計劃指標項目及其分項的設置，還是計劃指標項目的建立，都要充分考慮使用計劃指標的各種計劃和各種管理的需要，與各種管理、設備、 產品、 半成品的分類一致，保證企業整體管理的統一性，保持工序流程、物料投入產出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續性。每個選定的計劃指標及其分項，必須是可以度量并和實際值比較的，其管理責任應能明確地落實到車間、班組和各人。隨著企業經營方針與生產條件的變化，選定的計劃指標項目及其分項可根據需要加以增刪或修改，進行動

5、態管理，但也要有一定的穩定性，以保持其體系的連續性和完整性。計劃指標的表達形式有兩種：實數式與函數式。實數式是用一個數值來表示計劃指標，如鋼水收得率為95。每一個計劃指標都可以用實數式表示，因此是計劃指標的普遍形式。函數式是用一個數學表達式，把計劃指標表達為一組影響因子函數。 表達式可用理論推定，也可采用統計方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數式表達如下：用的技術經濟定額。而實際上，兩者是有區別的：在管理體制方面，計劃指標是企業集中統一管理的指標，完全打破了專業分工的界限，它是在企業內部共同認識的基礎上制定的， 各種計劃、各級管理都要使用企業統一規定的計劃指標。不是企業統一規定的指標不是計劃

6、指標。而技術經濟定額則在一定程度上存在專業分散管理的特點。在制訂標準方面，計劃指標的制定要求先進合理，準確可靠，以平均完成率100為目標，不允許留有余地，實際完成值超過或低于計劃指標，都被認為是不好的；而技術經濟定額的制訂，允許留有余地，鼓勵實際完成值高于定額值。在管理狀態方面，計劃指標采用動態管理方式，要求在計劃指標的對象期中，計劃指標與實際值保持一致，若有重大差異，說明計劃指標制定不夠準確或計劃指標制定的條件有重大變化，要及時修正；而技術經濟定額制定后，在對象期內相對穩定， 一般不予變更。在管理中所起的作用方面，計劃指標不僅是計劃和管理的基礎數據，而且作為一種管理目標和管理基準，是加強企業

7、管理和提高經濟效益的重要手段。此外， 計劃指標管理中，通過分析和評價與企業的成本管理聯系起來，通過計劃指標，將生產技術上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實到生產單位，培養了生產一線崗位的成本觀念。 計劃指標的這種作用，是技術經濟定額難以達到的。所有這些，都構成了計劃指標區別于技術經濟定額的特點。二、計劃指標的編制與調整在建立計劃指標項目體系的基礎上定期編制計劃指標，是一項十分細致的工作。一個好的計劃指標，應當非常接近計劃指標使用期實際能夠達到的水平，真正成為編制各種計劃的科學依據與進行各種管理的標準和目標。計劃指標的水平，通常以編制計劃指標前6 個月實際值的算術平均數為基礎，但所用的

8、實際值必須以原材料、設備、 操作等生產狀況穩定為前提。 如果生產不穩定，實際值波動很大，就不能用它制訂出符合實際的計劃指標。在計算實際值的算術平均值時如果有異常值存在，便應舍棄異常值后再計算平均值，才能作為確定計劃指標水平的基礎。編制計劃指標時，還要考慮到使用期由于生產環境和條件的變化，例如原材料供應、設備狀況、操作因素等發生變化，給計劃指標水平帶來的影響，使計劃指標水平改善或惡化，必須考慮到由于發揮人的主觀能動作用而使計劃指標水平改善的狀況。般地說，計劃指標水平不能總是停留在前期實際水平上的，而要不斷地提高。在編制計劃指標時， 要挖掘改善計劃指標水平的潛力，研究改善計劃指標水平的技術組織措施

9、，并預計到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個在使用期內經過努力可以百分之百完成的計劃指標水平。這里特別強調百分之百完成，就是指計劃指標應正好符合或非常接近使用期的實際值，不留余地，也不高估。實際值達不到計劃指標水平固然不好，實際值過高地超過計劃指標水平，同樣會打亂預定的計劃和工作部署，給生產經營活動帶來不利。為了保證計劃指標水平的科學性，計劃指標的編制要遵循嚴格的管理程序:(1) 編制計劃指標任務書。計劃指標任務書是編制計劃指標的指南和依據，也是檢查和審議計劃指標的依據和標準。計劃指標任務書通常包括兩方面內容：編制計劃指標的方針及其基本的前提條件。編制計劃指標的方針，要體現企業

10、生產經營的總目標，統一計劃指標的編制方法、編制重點與優先順序，規定計劃指標的編制基準和各種要求，達到統一認識和統一標準的作用。編制計劃指標的基本前提條件，包括計劃指標使用期各工序的生產規模、原材料條件、產品的品種構成、各種設備的定修與年修安排、新產品試制任務等。這些前提條件將在很大程度上決定未來計劃指標的水平，是考慮計劃指標水平的先決條件，應事先提供和確定。編制計劃指標任務書由企管部負責，經公司領導批準后下達到各部門、車間執行。(2) 編制車間計劃指標。計劃指標管理的基層單位在車間。車間計劃指標的編制必須充分聽取有關生產車間相關人員的意見，經過車間討論通過，由車間主任簽字確認后報送生產技術部，

11、由生產技術部做專業審核后上報企管部。企管部要站在企業整體的立場上審查車間計劃指標的準確性和可行性，通過綜合平衡、與其他工序協調，制定計劃指標，經理辦公會負責計劃指標的最后審議。通過后由企管部和生產技術部根據各自的職責范圍分別下達。計劃指標編制時機的掌握，編制過早，影響計劃指標水平的不確定因素太多；使用期過長， 許多因素發生了變化，都會影響計劃指標的準確程度。編制過晚，往往不能與各種計劃的編制時間相銜接，使用期過短，導致計劃指標編制過于頻繁，造成人力、物力的浪費。試生產階段每季編制一次計劃指標，即每季一次確定對象季的計劃指標，預測再下一個季度的計劃指標，待正常運轉后，改為半年編制一次計劃指標，即

12、確定對象半年的計劃指標，預測再下個半年的計劃指標。由于企業面臨的外部環境和內部條件是在不斷變化的，當生產用原材料的品種、質量和設備狀況發生較大變化，或操作技術和管理水平發生較大變化，致使原來設定的計劃期與實際水平有很大差距時，或接到新規格的訂貨必須增加新的計劃指標項目或分項時，或生產工藝與技術標準作了重大修改而難以執行原有計劃指標時，或由于其他原因，必須調整計劃指標而又不在編制計劃指標的時候，便要對計劃指標作期中修改。當計劃指標使用對象期延長時， 期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產計劃處提出，也可以由有關部門、車間提出。由企管部編寫審批方案，下達修改通知書；如果屬于重要修改，還要經

13、過經理辦公會審批后，才能下達修改通知書。具體修改方法與程序與編制計劃指標相同。三、計劃指標的分析與評價計劃指標的編制通常是以上期計劃指標及其實際完成值作為基礎的。為了科學地確定與論證計劃指標水平，需要分析計劃指標使用的對象期內影響計劃指標水平的各種因素有什么變化。在分析計劃指標實際完成情況時，同樣也要比較計劃指標與實際值的差異，分析產生差異的原因，作為改進工作、提高管理水平的依據。因此，計劃指標的差異分析，是計劃指標管理中的一項重要工作。一般在編制計劃指標時，要將本期計劃指標對上期計劃指標作差異分析；要對本期實際值與計劃指標綜合考慮企業內部條件和外部環境、優化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效

14、益與長遠效益、企業經濟效益和社會效益。在計劃工作中應推行全面計劃管理的思想和方法，對企業生產經營全系統進行有計劃的全程序控制，以期達到高效益的目標。為了適應生產大型化、連續化與自動化的特點，的計劃指標管理采用 “集中管理、分層負責、綜合計劃與專業計劃相結合”的原則。所謂“集中管理”，是指計劃的業務集中在公司職能部門，各生產車間不承擔計劃業務；而在公司的職能部門中，又以企管部為中心、各專業協調部門配合，形成一個縱橫結合的計劃工作組織體系。所謂“分層負責”，是指將計劃業務按時間系列和管理層次分工承擔。例如，計劃分為中長期發展規劃、年度計劃和季以下作業計劃3 個層次。 中長期發展規劃規定了戰略發展方

15、向和中長期發展目標，由公司企管部負責；年度計劃根據中長期發展規劃的要求，確定計劃年度的生產經營目標，制訂實現目標的對策，安排計劃年度的生產經營活動，也由公司企 管部負責；季以下的作業計劃在年計劃的指導下，根據當時企業內外部條件和環境的變化，調整企業的計劃安排，規定企業生產經營活動的細節，由公司生產技術部負責。在管理層次上區分綜合計劃與專業計劃：綜合計劃是整個企業生產經營活動的總綱，由公司企管部編制與管理； 專業計劃則規定了企業內某一專業如生產、技術、 質量、 設備、 能源、 物資、 勞資、成本、資金、培訓、科研、信息等局部的活動要求，由各專業部門分頭編制與管理。所謂 “綜合計劃與專業計劃相結合

16、”， 是指綜合計劃要強調全局觀念，通過平衡協調，將各個專業計劃組成一個有機的整體，而專業計劃則根據各自的分工，制訂明確的目標、具體的措施和詳細的數量、質量、 進度要求，成為綜合計劃的基礎和分解。的年度計劃由年度生產經營計劃( 即綜合計劃) 和若干專業計劃組成，前者是一切專業計劃的綜合。生產計劃是專業計劃中主要的組成部分，也是編制其他專業計劃的依據。一般地說，專業計劃的數量和設置是根據年度經營目標和工作需要設置的。與生產相關的計劃還應包括；(1) 質量計劃。它規定了產品的質量目標，制訂產品研究、生產、銷售及售后服務全過程的質量保證體系，是開展全面質量管理的工作計劃；(2) 設備計劃。它具體提出設

17、備定期檢修模型、費用安排、備品備件需用量及其制造、采購、供應計劃，目標是減少設備故障，提高設備利用率，提高備件修復率和國產化率；(3) 物資供應計劃。其任務是落實生產用各種原燃材料和消耗材料的采購供應，按質、按量、按時供應生產用各種物資，同時要控制合理儲備，壓縮流動資金占用；(4) 運輸計劃。根據生產、物資、銷售計劃，合理配備運輸設備，在保證及時、均衡地組織運輸和裝卸，保證物流暢通的同時，提高運輸效率，降低運輸成本；(5) 安全環保計劃。提出安全生產、保護環境的指標和措施；(6) 勞動工資計劃。包括勞動生產率計劃、職工人數計劃和工資計劃，目的在于不斷提高企業的勞動生產率；(7) 教育培訓計劃；

18、(8) 更新改造計劃；(9) 科研及新產品試制計劃；(10) 能源管理計劃；(12) 廢鋼供應計劃；(13) 新技術推廣工作計劃。在眾多的專業計劃中，生產計劃規劃了企業包括設備、物資、 能源、 技術等在內的一切生產活動，如產品的數量、品種、產值、原燃料消耗、物流平衡、設備利用、可供銷售的資源等，因此處于牽頭地位。一方面，它是編制其他專業計劃的前提條件，有了生產計劃的方案， 才能編制其他專業計劃；另一方面，它必須落實企業生產經營總目標，充分體現企業經營的總要求，考慮與其他專業計劃的配合與協調，提高企業總體效益。生產計劃編制出來后，便是生產運作管理的綱領。從一定意義上，生產運作管理也是按照企業生產經營目標編制生產計劃，并按生產計劃組織、控制、 分析企業生產活動的過程。在全面計劃管理中，強調目標管理的思想和方法，即一切活動開始于目標的制訂，活動的進行以目標為導向，活動的結果以完成目標的程度來評價。目標管理的要目標旨是充分調動職工的積極性使計劃的編制與完成建立在科學而可靠的基礎上。管理的思想和方法同樣貫穿于生產計劃工作的始終。四、生產經營目標的確定企業的生產計劃是根據企業年度生產經營目標編制的。企業年度生產經營目標規定了企業在計劃年度內的奮斗方向和要達到的目的，它是企業一切生產經營活動的出發點，也是年度計劃的綱領