1、 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權歸原作者所有) 如果您不是在 網站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722, 加入必要時可將此文件解密第四章 人力資源規劃的制定與實施人力資源規劃的實質是根據企業經營方針，通過優化企業人力資源的途徑來實現企業的戰略目標的過程。人力資源規劃是為實現企業戰略目標，對相應人員做出的戰略部署和規劃，是企業業務發展規劃在人力資源層面的具體落實和體現。制定人力資源規劃是一項戰略性強、涉及面廣的工作，在這項工作中，需要最高層的戰略指引，也需要高級經理人與人力資源部的不斷溝通，這樣才能最終制定出真正適合企業的人力資源規劃。否則很容易導致人力資源規劃偏離企業的戰略目

2、標，偏離企業的具體實際。本章將從以下幾個主要方面告訴你如何參與戰略人力資源規劃的制定：u 制定人力資源規劃的原則u 制定人力資源規劃的要點u 招聘計劃的制定與實施u 人事調整計劃的制定與實施u 裁員計劃的制定與實施u 培訓計劃的制定與實施 情景思考A企業在細致做完員工工作職務分析后，結合了個人的工作能力，初步擬定了調整人員的人選，但經過仔細查過他們的人事檔案后，卻發現其中有不少公司的老臣，甚至發現老幾個老板的親屬，但人員調整勢在必行。而且總部已經明確授權，任何人只要是公司發展需要，都可以動。但企業現在一方面要考慮調整之中的公平合理，以保持公司員工在此次調整中的穩定，另一方面又要考慮到他們的地位

3、和情況。更加令人頭疼的是，基于企業戰略方面的考慮，A企業還面臨著人員裁減的必要，等形勢好轉之后再補充人員。可人力資源經理認為要是裁員的話，也只能裁普通程序員，骨干員工不能動，可普通程序員的工資底，即使裁掉幾個也解決不了問題。還有，現在的員工都是一批進來的，有的還是曾經同窗多年的同學，因此留下的員工或者以消極的態度對待工作，或者揚言要一起辭職炒公司的魷魚。企業似乎突然陷入人心惶惶的狀態之中，企業的領導層對此也非常頭疼。在人事調整和裁員方面你是否有過相似的經歷？你是如何參與和處理的？ 技能訓練一、制定人力資源規劃的原則制定人力資源規劃應當把握如下幾個基本原則：（一）把握企業戰略。制定人力資源規劃，

4、首先需要思考企業戰略層面的問題，如：企業的發展目標是什么?為實現這一目標，人力資源如何進行代謝和替換？組織結構如何變化？（二）把握內外環境的變化。人力資源規劃只有充分地考慮了內外環境的變化才能適應需要真正的做到為企業目標服務。1.外部變化指:社會消費市場的變化，政府有關人力資源政策的變化，人才市場的供需矛盾的變化等等。2、內部變化主要是指:銷售的變化，開發的變化或者企業發展戰略的變化，還有企業員工流動的變化等等。把握內部環境變化時需要認真思考：我們的人力資源現狀如何？我們在人力資源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補足？公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現有的員工？公司是否需要開發現

5、有的員工技能？（三）確保人力資源規劃與政策可以使組織和個人實現共同發展，使企業和員工都得到長期的利益。人力資源規劃不僅是面向企業的規劃,也是面向員工的規劃。企業的發展和員工的發展是互相依托互相促進的關系,如果只考慮企業的發展需要而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成,成功的人力資源規劃一定是能夠使企業和員工得到長期利益的規劃,一定是使企業和員工共同發展的規劃。人力資源規劃中要注意避免出現如下問題：第一、只追求人員數量上的規劃，而忽視企業未來對于人力資源質量方面的要求；第二、只側重整體人員規模與企業發展的匹配，而沒有關注企業員工個體的發展訴求；第三、只著眼于對現狀問題的審視，沒有對未來發

6、展提出人力資源對策措施等等，進而導致了人力資源規劃的有效性降低。在制定人力資源規劃中應該做到：根據企業集團戰略目標，確定人力資源發展戰略；深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在風險，對可能出現的情況作出預測和風險分析,最好能有對付風險的應急策略；使組織和個人實現共同發展，使企業和員工都得到長期的利益。三、制定人力資源規劃的要點從企業的人力資源規劃所涉及的范圍看，企業的人力資源規劃包括三個層次即：人力資源的總體規劃、人力資源的專項業務計劃以及人力資源規劃的實施計劃。對應人力資源規劃的層次，人力資源規劃的制定過程包括三個要點：（一）制定人力資源總規劃。企業的人力資源總體規劃是指設定有

7、關計劃期內人力資源開發利用的總目標，對企業所需人力資源進行全局的整體規劃，主要陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標，用于指導企業未來人員配備以滿足業務不斷發展的需要。人力資源總規劃的制定是一項復雜的、全局性的工作。制定人力資源總規劃的第一部分需要簡要闡明企業的總體發展戰略，對企業戰略的準確把握是最為關鍵的環節，因為總政策實施步驟、總體預算的安排、總體規劃與企業的戰略直接相關，是實現企業戰略目標的人力資源保證。在制定總規劃的過程中，需要考慮企業發展戰略并結合各個部門的具體目標以及公司外部的社會環境、地域因素等對人力資源的影響。這個環節中，更需要企業高層甚至最高層的支持與推動。因為，企業的高層

8、管理者對本企業的戰略把握是最為深刻的。只有準確把握了企業戰略，制定的規劃才會有的放矢，才能在實踐中解決管理和發展中的問題。在闡明企業的總體戰略之后，提出并闡述支持企業總體戰略目標實現的人力資源開發和利用的總目標。有些高層管理者可能會對人力資源規劃的作用持懷疑態度，除非他們相信人力資源規劃的重要性，人力資源規劃才能真正在該企業得到重視并與企業戰略更好地結合。在制定總規劃的過程中，高級經理人要與人力資源部人員之間保持密切的溝通，要切實領會企業的戰略目標，要善于將企業的戰略目標分解到部門或團隊的目標，并使部門或團隊的目標與組織的戰略目標保持一致。在這個基礎上，再結合工作分析、崗位評價估算出部門或團隊

9、要達到這個目標實際需要的人員與現有人員之間的差距，將此作為制定人力資源各項業務規劃的依據。人力資源總體規劃比較宏觀，代表今后根據企業戰略，對應的人力資源規劃的總的發展方向。人力資源總體規劃是制定各專項人力資源業務計劃的依據。（二）制定人力資源各項業務規劃。在人力資源總體規劃的指導下，闡明人力資源規劃中所涉及的各專項業務計劃，主要包括： 職位編制計劃、人員配置計劃、人員需求計劃、人員供給計劃、教育培訓計劃、人力資源管理政策調整計劃等等。1、職位編制計劃職位編制計劃主要闡述組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等內容。制定職位編制計劃的目的是描述未來的組織職能規模和模式。做好職位編制計劃有利于

10、將合適的人安排到合適的崗位上。2、人員配置計劃人員配置計劃主要闡述企業每個職位的人員數量、人員的職位變動、以及職位空缺的補充辦法。人員配置是人力資源規劃的一個重點內容，通過人員配置計劃，闡明企業有哪些職位，這些職位是按照什么路徑來晉升的，如果某個點發生了職位空缺（比如有人跳槽走了），這個空缺如何補充，如果是用內部招聘的辦法來補充，那么主要有哪個崗位的哪類人員接替這個職位，如果外部招聘的辦法來補充，則只要通過那些招聘渠道等等。3、人員需求計劃通過總計劃、職位編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職位名稱、人員數量、希望到崗時間等。作為補充人力資源的依據。在這個階段，將

11、形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表。4、人員供給計劃人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。人員供給可以通過企業內部員工流動來實現，也可以通過招聘等方式來實現。高級經理人需要與人力資源部門交流本部門每類人員缺乏的時候具體采用哪種供給計劃。比如，在人員供給通過內部流動來實現時，內部招聘的過程中各級高級經理人之間，以及高級經理人與人力資源管理者之間的聯系就特別緊密：通過人力資源部門的專業測評，考察被測試者的基本能力；通過與另一部門的高級經理人交

12、流關于被測者的評價，可以判斷被測試者是否適合在本團隊工作；最后，通過高級經理人與人力資源部門的深度交流，決定是否采用此供給計劃。又如，在人員供給通過外部招聘的方式來實現時，也需要高級經理人與人力資源部門一起確定最合適招聘渠道，并且，在人力資源部門測試完基本素質后，高級經理人要與人力資源部門的人員一起通過面試以及其他方面的測試來決定被測試者是否適合在自己領導的團隊中工作。因此，人員供給計劃的制定過程是一個比較復雜的過程，需要高級經理人與人力資源部協調完成，在每類人員供給的方式、人員內、外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等方面的意向與分工上達成一致。5、教育培訓計劃為了使員工適應形勢發展的需

13、要，有必要對員工進行培訓，包括新員工的上崗培訓和老員工的繼續教育，以及各種專業培訓等。培訓計劃涉及培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。許多企業在培訓中都遇到這樣的情況：企業為了培訓員工付出了很多，但是員工普遍反映培訓“不適用”。但是，人力資源部門的人做培訓需求調查分析時，又查不出真實的原因。其實，一般普通員工很少從企業戰略的角度來考慮自己在那些方面能力需要的到提升的，他們中的部分員工甚至認為培訓不重要，把培訓作為一種負擔。或者出現這樣一種情況：員工認真參加培訓，但是，看不出培訓對實現企業戰略目標的任何實際價值，因而這樣的培訓被認為是不實用；還有另一種情況：企業為員工提供的培

14、訓與企業目標一致，也與員工在崗位中實際欠缺的能力一致，但是，與員工自身想接受的培訓不一致；而高級經理能站在企業戰略的角度，看到自己團隊現有人力資本存量與達到未來目標的要求的差距，從而決定所帶團隊的人需要什么樣的培訓。另外，高級經理對自己管轄的團隊十分熟悉，比如，對團隊中哪個人欠缺什么樣的技能、需要什么樣的教育與培訓，了解得比人力資源部更為深入。高級經理人也更加容易與自己所領導的團隊的人員溝通，使他們充分認識到企業戰略與團隊目標，充分認識到自己的能力與企業戰略與團隊目標完成之間的差距，并使自己所希望接受的培訓與自己在業務方面實際欠缺的能力的培訓統一起來。通過這種途徑，能有效地把握團隊中個體以及整

15、個團隊的培訓需求，使員工希望接受的培訓與企業能夠提供的培訓統一起來。這樣能使培訓需求調查的結果更加準確，從而使制定的培訓計劃更加實用。6、人力資源管理政策調整計劃外部形勢和內部環境改變了，人力資源管理政策也要做相應的調整來適應這些變化。人力資源規劃中的人力資源政策調整計劃，是對組織發展和組織人力資源管理之間關系進行協調，目的是確保人力資源管理工作主動地適應形勢發展的需要，這是人力資源規劃動態性的體現。在人力資源政策調整計劃中包含計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯規劃政策、員工管理政策等。這些政策調整的依據就

16、是企業的內外形勢變化。比如企業的自身發展階段不同，相應的人力資源管理政策也就隨之不同。人力資源規劃在企業發展的不同階段都是不可少的一個環節，針對企業不同的生命周期階段，需要制定不同的人力資源規劃，其中人力資源政策也必須同本階段的規劃相適應。比如在企業的初創期和成長期需要制定人員擴張的人力資源規劃，這個時期的人力資源規劃的基本內容和目標是為了企業的壯大和發展，同時需要擴張型的招聘、薪酬政策與之相適應；在企業轉型期則需要制定戰略性的人力資源規劃，在這個時期制定人力資源規劃特別要明了公司未來的發展方向，重點要考慮的是企業未來是增員還是減員，在那些業務領域需要增員，那些業務領域需要減員等，相應的人力資

17、源管理政策隨之調整，這個階段還要求企業高級經理人和人力資源管理者，從企業長遠發展大局出發，協調好勞資關系，做好企業的人才再造和培植接班人的工作；在企業的穩定發展期則需要制定一個穩健的人力資源規劃，其主要內容更多考慮的是以公司穩定發展為前提和基礎的，對應的是穩健的人力資源管理政策，當然這個時期也可考慮人員淘汰方面的人力資源規劃，以便為未來企業的再造期做好準備，但是不宜做的過于激烈；在企業的再造期，可以再次制定人員擴張的人力資源規劃，主要考慮的是人員招聘方面的，對應擴張型的人力資源政策。同時，外部環境的改變特別是市場環境的改變也需要人力資源管理政策做相應的調整與之相適應。比如，在市場對企業的某類產

18、品的需求迅速增加的時候，需要考慮擴張型的計劃，反之，則需要考慮人員裁減計劃或轉崗計劃。人力資源政策調整的工作也必須結合內外環境分析，結合企業未來的發展戰略進行分析，因此，僅僅依靠人力資源部是不夠的。高級經理人能夠更加準確把握企業外部環境的變化，把握企業所處發展階段、更加重要的是，高級經理人由于對自己所在團隊文化氛圍以及的員工的了解，能夠更加準確地把握人力資源政策調整的力度，有效地避免了政策激勵程度不夠或對組織的不良沖擊過大的情況出現。在人力資源開發與管理中許多企業還缺乏動態的人力資源規劃和開發觀念，而是把人力資源規劃理解為靜態地信息收集和相關的人事政策設定，無論在觀念上還是實踐上都有依賴以往規

19、劃，一勞永逸的思想。這種靜態觀念與動態的市場需求和人才自身發展的需求是極不適應的。在人力資源業務規劃的最后，還需要編寫人力資源部費用預算以及關鍵任務的風險分析及對策。其中費用預算主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等用的預算，以有利于控制人工成本。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險控制等一系列活動來防范風險的發生。每個企業在人力資源管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響企業的正常運轉，甚至會對企業造成致命的打擊。專項業務計劃是總體規劃的展開和具體化以保證企業人力資源總體規劃目標的實現。每一專項業務計劃也都由目標任務政策步驟及預算等部分組成

20、。這個屬于相對比較中觀的內容，代表今后人力資源規劃應該從哪幾個方面著手。（三）制定人力資源規劃的實施計劃。人力資源總規劃以及人力資源各項業務規劃都屬于相對宏觀或中觀的綱領性文件。只有在它們的指導下，并基于它們制定了微觀層面各項人力資源規劃的具體實施計劃后，他們才獲得可操作性。在實施計劃中，主要闡明近期內，如一年內，在人力資源管理的各個具體業務方面如招聘、裁員、培訓等方面如何配合人力資源規劃的工作，將人力資源規劃的各項業務計劃中的關鍵環節明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執行的計劃，最好明確計劃的責任和要求。這個相對比較微觀，人力資源規劃落實到實施計劃的制定后，才真正具有現實可操作性。人力資

21、源實施規劃包括的范圍很廣，基本上所有人力資源管理的活動都可以納入人力資源規劃實施計劃。本書主要闡述有代表性的幾個方面。1、工作分析和組織機構設置工作分析和組織機構設置對應人力資源業務規劃中的職位編制計劃和人員配置計劃。在進行工作分析和組織機構重新設置時要依據公司的近遠期目標、勞動生產率、技術設備工藝要求等狀況確立相應的組織機構、職位標準，進行定員定編。編寫計劃陳述公司的組織結構、職位設置、職位描述和職位資格要求等內容。這一步基本上在組織內部環境分析時就已經完成。在業務實施計劃中體現的目的是為了在下一期規劃中對本期的執行結果作改進。2、人員招聘、人事調整、裁員人員招聘對應人員需求計劃和人力資源供

22、給計劃。當人力資源供給與需求出現負缺口的時候，可能考慮人員招聘、人事調整以及培訓計劃。當人力資源供給與需求出現正缺口的時候，可能考慮人事調整以及裁員規劃。3、培訓培訓對應人力資源業務規劃中的教育培訓計劃以及人力資源需求與供給計劃。培訓計劃涉及培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等具體實施內容。4、人力資源規劃的動態調整人力資源規劃的動態調整對應人力資源業務規劃中的人力資源政策調整計劃。招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業生涯政策、員工管理政策等所有關于企業人力資源管理的政策都不是一成不變的。要根據內外環境的變化以及上期人力資源規劃的實施情況及時進行調整。因此，人力資源

23、規劃最終要付諸實踐，還有賴于與人力資源各項業務計劃相對應的實施計劃的編寫。三、招聘規劃的制定與實施“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事情了，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至普通員工所有人的工作。”寶潔前任CEO耶格爾（Durk Jager）招聘，是指采用多種渠道和方法，把具有一定素質和能力的求職者吸引到組織中來，以填補空缺崗位的過程。招聘是企業獲取人力資源的主要途徑，是企業正常運轉的基礎。企業制定和實施招聘計劃包含如下基本要點：（一）確定任職資格要求確定任職資格要求即明確對應聘者的具體要求，包括告知應聘者工作職責、工作環境等，這不僅對于企業判斷一個應聘者是否適合在公司任職是很

24、關鍵的，而且對于應聘者自己判斷是否適合在該企業任職，然后有理智地做出決定，從而減少企業今后不必要的流動率也是很重要的。做好這個步驟，一般來說，可以從崗位職責要求、工作環境特點、公司文化要求以及公司發展需要幾方面來考慮。這些要求在職位說明書中都有較好體現，因此，這項工作的基礎是工作分析和組織流程設計。而編寫職位說明書尤其是中高層管理人員職位說明書前期的工作分析過程，以及職位說明書本身的編寫過程都需要高級經理人的參與，必要的時候需要對高級經理人進行深度訪談，職位說明書定稿之前也要交給高級經理審閱，讓高級經理人在審閱的過程中提出寶貴意見，這樣才能盡可能使相應崗位的職責要求與組織的戰略規劃以及部門的目

25、標相銜接，以保證招聘工作的有效性。在清楚了崗位職責后，結合人力資源需求規劃之后，進行資料篩選、面試側重提問、與應聘者溝通就會做到心中有數，最終提高招聘效果。某公司有一套嚴格的訓練計劃，為此，其負責人夸耀：“我們能訓練一只鴨子爬樹。”一位反對人士反駁道：“你們為什么不直接找一只松鼠來爬樹而去挑選一只天生就不適合爬樹的鴨子來訓練呢？”（二）確定人員需求的數量和類型招聘主要是考慮對真正稀缺的人員的補充，因為，雖然有的崗位人員稀缺，但是可以通過培訓使現有人員提高工作技能，使這些崗位上現有人員的工作效率得以有效提高，這個時候，即使不補充新的人員也能滿足目前以及相當長一段時間的人力資源需求，這時，為了控制

26、成本，就可以暫時不考慮招聘計劃，而用教育或培訓計劃代替。而有些即將缺人手的崗位，僅僅通過培訓是無法在短期內有效補充的，這些職位就必須通過招聘來獲得。經過這樣的綜合考慮，可以獲知需要招聘到的人員類型和數量，然后，人力資源部門再通過以往經驗的“招聘收益金字塔”來確定需要多少“候選人”。(三)合理選擇招聘渠道招聘需求確定以后，可以對外公布招聘公告了，以在勞動力市場樹立良好的企業形象，讓那些符合條件的人員對企業產生好感，并與之接觸。在招聘前確定適合特定人才的招聘渠道成為人力資源工作中很重要的一個環節。每一種招聘渠道獲得人才的效果各不相同，各有利弊。常見的招聘渠道主要有：1、熟人推薦熟人推薦分為公司內部

27、熟人推薦和公司外部熟人推薦。（1）熟人推薦的優點：由于推薦人對被推薦人和招聘公司都比較了解，而且推薦人與公司又形成了一種隱性的擔保關系，因此，被推薦人一般品質較為可靠。如果是公司內部人員推薦，由于往往與被推薦人關系較好，對其能力、期望薪水、招聘公司的可承受薪資水平都很了解，因此采用這種招聘渠道，成功率較高。費用低廉。有此公司為了鼓勵公司內部人員積極推薦合適的人員，往往會設立一些相應的獎勵制度，但與其他招聘渠道相比，顯得極為低廉。至于外部的人員推薦，由于關系通常比較密切，不需費用。對于某些較難招到的專業人員，往往公司內部人員對同行業從業人員多少會有此私人關系，因此這種渠道此時比其他招聘渠道要有效

28、。（2）熟人推薦的缺點：一些用人制度不健全的公司，往往無法拒絕熱人推薦這種招聘渠道，因此容易造成冗員過多的現象。對一些人事關系復雜的國有公司，如果對這種招聘渠道的缺點缺乏認識，不建立健全用人制度，往往會形成關系網，擾亂公司正常運營的效率。 2、專業機構推薦從我國目前來看，專業機構主要是指政府部門為減少失業造成的社會不穩定因素，而設立的職業介紹所等組織。（1）專業機構推薦的優點：與后面介紹的獵頭公司物色相比，其應聘者來源較廣。信息量大，獲得信息比較快捷。（2）專業機構推薦的缺點:面向的人才層次較低，主要面對體力勞動者。專業性不強，因而應聘者和招聘者的資料真實程度很難保證。有一些私人設立的職業介紹

29、所只想騙得中介費，而不真正從事職業介紹工作，其短期行為擾亂市場秩序，使得招聘者和求職者望而卻步。 3、廣告招聘廣告招聘實現的具體途徑較多。它是指利用各種宣傳媒介發布組織招募信息的一種方法，主要用于組織的外部招募過程。常用的有廣播、電視、報紙、雜志等。這三種招聘方式特點也各不相同，對其分別進行分析，并列表（表5-1-1）如下： 表5-5-1 廣告招聘幾種主要方式優缺點比較優點缺點廣播電視1、招募信息讓人難以忽略2、可傳達到一些不很想找工作的人3、渲染的余地大，有利于增強吸引力4、順便進行自我形象宣傳1.昂貴2.只能傳送簡短的消息3.缺乏持久性4.為無用的傳播付錢報紙1.廣告大小彈性可變2.可以限

30、定特定的招募區域3.分類廣告為求職者與供職者提供方便4.有專門的人才市場報1.競爭較激烈2.容易被人忽略3. 印刷質量不理想雜志1.印刷質量好2.保存期長，可不斷重讀3.廣告大小彈性可變4.有許多專業性雜志，可將信息傳遞到特定的職業領域1.傳播周期較長2.難以在短時間里達到招募效果3.地域傳播較廣 4、人才交流會近年來由于大學畢業生進入人才市場，人才交流會也變得很普遍。（1）人才交流會的優點:應聘者、招聘單位來源廣泛。每位應聘者有機會在較短的時間內面對許多家招聘單位，而招聘單位也有機會短時間內面對大量的應聘者，這種機會雙方都很難得。招聘單位有機會獲得大量的相關人才信息，有利于建立自己的人才庫，

31、方便以后錄用。招聘單位有機會了解同行業用人、發展情況。費用低廉。（2）人才交流會的缺點：這種招聘渠道受時間、地點的嚴格局限。招聘單位是否要進行招聘，與其自身的業務需求、公司發展有很強的相關性。而人才交流會往往集中在每年的年底年初，其地點也往往集中在大學比較密集的地區。二者并不十分一致。招聘效果往往要受到招聘會本身宣傳力度的影響，因而事先難以預期該次招聘活動的效果。5、網上招聘網上招聘是隨計算機網絡等新技術發展而出現的一種新的招聘渠道。現在網上招聘已經成為大多著名公司最主要的招聘渠道。（1）網上招聘的主要形式實際生活中，網絡招聘一般以下面四種具體方式實現招聘工作:1.注冊成為人才網站的會員，在人

32、才網站上發布招聘信息，收集求職者信息資料，查詢合適人才信息2.在自己公司的主頁或網站上發布招聘信息。3.利用索引搜索相關專業網站及網頁，發現可用人才。4.在某些專業的網站或者特定的瀏覽量大的網站發布招聘信息。對于以上四種渠道，注冊為人才網站的會員是企業最常用的方式。（2）網上招聘幾種主要形式的優缺點現在對各種形式網上招聘的優缺點進行逐一分析（參見表5-1-2）：表5-1-2網上招聘幾種主要形式的優缺點比較優點缺點注冊為人才網站的會員1、強大的功能；2、服務細致，反應快速；3、除了招聘之外，還能享受到其他服務；4、信息量大；5、費用低。1.信息過雜；2.對應聘者了解不充分。在自己公司的主頁或網站

33、上發布招聘信息能充分考慮自身需要。1、費用較高；2、不夠專業；3、瀏覽量小。利用網絡搜索1、簡單、技術要求低；2、費用低。不容易找到有用信息。在一些網站上發布招聘信息1、廣告制作效果好；2、信息容量大，傳遞速度快；3、可統計瀏覽人數；4、可單獨發布招募信息，也可以集中發布。1、信息過多容易被忽略。6、獵頭公司通過獵頭公司物色人才是近年來興起的新型招聘渠道。通過市場招聘會、報刊及其他媒體廣告上獲得的人才多為一般人才，高級、特殊人才很少。而正規的獵頭公司有廣泛的尋訪網絡，對推薦人才進行反復甄選、履歷驗證或人事調查，具有效率高、及時準確等特點，同時可以避免用人失誤。如果企業需要的是高級專業技術人員、

34、中高層管理人員，通過委托獵頭公司招聘具有其他招聘方式無可比擬的優勢。首先，企業的這些崗位一般都有現職人員，在沒有物色到更佳的替換對象前，調整決定尚掌握在企業領導層面，不適宜通過媒體大張旗鼓地進行公開招聘，影響現職人員的工作積極性；其次，能夠勝任這些崗位的候選人也多已名花有主，薪水、地位相當有保障，不會輕易“跳槽”，即使他們有換單位的意向，也較傾向于暗箱操作，不愿在去向未定之前鬧得滿城風雨，領導、同事都知道，他們投寄應聘材料和參加招聘會的可能性不大；第三，專業化的中介公司一般都有固定的獵取渠道和豐富的操作經驗，能夠在雇傭雙方間進行有效的溝通，扮演一個稱職的“紅娘”角色。但是這種招聘方式費用比較高

35、，并且招聘效果與獵頭公司的服務素質關系較大，故須對獵頭行業作較深入地了解，對獵頭公司的服務進行評價，尋找最合適的獵頭公司。7、內部招聘前面所講的內容是針對于外部招聘，實際上，企業的招聘還包括內部招聘。內部招聘是指在單位出現職務空缺后，從單位內部選擇合適的人選來填補這個位置。內部招聘的某些程序在有的情況下也被歸于人事調整中的內容中。內部招聘使員工有一種公平合理、公開競爭的平等感覺，它會使員工更加努力奮斗，為自己的發展增加積極的因素。這無疑是人力資源開發與管理的目標之一。一般來說，成立較早、資深久遠的公司傳統上優先考慮本公司內部的員工；而快速發展起來的，更加富于革新精神的公司則傾向于外部招聘為主。

36、雖然大多數的公司最終采用了混合性的招聘策略，但是公司內、外部的選用的預定比例始終是人們討論的熱點話題。（1）內部招聘的優點對于成功穩定的公司而言，從公司內部選用員工的工作表現往往優于從外部雇用的員工。和來自公司外部的求職者相比，對于內部員工通常需要較少的技能評估、較少的時間來做決定，且他們拒絕所提供待遇的可能性也小的多，所以能更快地開始工作。由于內部求職者已經熟悉本公司和公司業務，了解公司已有的企業文化，磨合期會較短。由于減少了投入昂貴的廣告費用以及使外部雇用者熟悉本公司的需要，費用也較低。對于內部候選人會有更加準確的評價，因為有來自本公司的有關資料和工作表現記錄，他們是"經過了解的

37、"。對一個高級職位的內部招聘將很可能使一個內部人員得到晉升，這又會引起多個內部人員的晉升。由于很多人得到晉升以填補每個空位，因此每次晉升產生的空位都會成為晉升者們的動力。制訂內部優先選用方案增強了公司提供長期工作保障的形象。這一形象同時也有助于公司人員的穩定，有利于吸引那些尋求工作保障的員工。內部選用加強了企業文化，并且傳達了一個信息：忠誠和出色的工作會得到晉升的獎勵。公司內部招聘使我們將對外招聘集中在"初級層次"上。填補初級層次的職位比較容易，求職人才庫更大，也給我們更多的時間去培訓和評估那些渴望做到更高層職位的人。即便雇用到"劣質"的員工，

38、對于初級層次的職位來說，金錢上的損失會較低。在經濟景氣高就業率時期，很少有外部求職者可供考慮，所以內部選用是唯一可行的選擇。（2）內部招聘存在的問題職位"內定"(老板實際上已經有了一個候選人)會使內部的應征者們不滿，因為并不是所有職位都是"真正的空位"。亡羊補牢式的職務委任會產生同樣的不良影響。張貼在公司布告牌上的內部職位招聘啟事可能已經是個擺設，由于害怕被加上不忠誠的名聲，有興趣的候選人也許甚至連看仔細看一眼也不愿意。員工的頂頭上司，部門經理們也許會認為實際謀求職位的員工是"不忠誠"本部門的，因而懲罰那些申請職位的員工或阻撓他們的晉

39、升。 經理們也許需要"留住""即將被晉升"的人不放，以完成他們正在做的工作。這會使新職位補充延遲幾個星期或幾個月。內部招聘會引起的"連鎖"的晉升同時出現（因為在一個人被晉升時，他的下屬會得到晉升，下屬的下屬也會得到晉升，因此出現了多個空位）。事實上由于如此多的人不得不在相對較短的時間里學習"新工作"，這就擾亂了公司的運作。內部招聘中，可能會出現為了晉升謀求職位的欺騙手段和派別間的勾心斗角，這會給了公司/部門造成混亂。"未獲晉升者"會沮喪，出于早以存在的妒忌心，可能會暗中破壞被晉升者的工作（若雇用

40、外部人員也會發生這種現象，但不這么普遍）。得到晉升的人會感到需要"清除"異己，以便鞏固他們的位置，這給公司帶來了凈損失（雇用外部人員也會發生這種現象，但不這么普遍）。對于小公司和快速成長起來的公司，在內部不會有適宜晉升的充足人才。對于成長性行業（比如電子商務），現有的員工不大可能具備你所需要的知識或經驗。 9、人員重聘有些單位由于某些原因會有一批不在位的員工，如下崗人員、長期休假人員（如曾因病長期休假，現已康復但由于無位置還在休假），已在其他地方工作但關系還在本單位的人員（如停薪留職）等。在這些人員中，有的恰好是內部空缺需要的人員。他們中有的人素質較好，對這些人員

41、的重聘會使他們有再為單位盡力的機會。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時減少了培訓等方面的費用。以上招聘渠道，各具優勢和劣勢，確定招聘渠道要與企業當前發展戰略和自己要實現的團隊目標相適應。招聘企業只有根據招聘崗位的具體情況，選擇適合自己的招聘方式，才能少花錢、多辦事、辦好事。如果招聘企業重在員工知識結構的更新和人力資源的長期開發，則錄用大中專畢業生是較好的選擇；如果企業希望能夠得到的是具備相當工作經歷的中下級職員，并且儲存一批相關行業和專業的人員資料以備日后之需，媒體廣告無疑是首選對象；招聘會與媒體招聘廣告的適用范圍大同小異，不過，現場與應聘者的直接交流可以為招聘負責人員提供不少有價

42、值的信息。比如，招聘機械生產崗位的高級技術人員，如果只采取網絡招聘這種最時髦的招聘形式，則是很難招聘到合適的人選。而招聘計算機軟件方面的高級技術人員采取網絡招聘將是比較適合的方式。高級經理人可以經常與人力資源部門人員交流企業現在需要哪一類的人員，或者說根據現有的狀況發展，在未來時間內將會需要哪類人員，這類人員如果通過哪些渠道獲得更加合適，這樣將使招聘工作更有效率，更加符合企業的實際要求。高級經理人會經常同外部接觸，要注意塑造企業良好的社會形象，展現企業魅力，也可以間接達到吸引潛在候選人的目的，同時也可以有意識的觀察、搜尋那些有潛力成為企業員工的人。 （四）人員甄選與安置在人員甄選過程中，企業方

43、將對候選人進行全面了解，并從中挑選出適合企業的人員。1、人員甄選的兩個階段一個有效的甄選過程關鍵環節至少包括初次考核和復試兩個階段，并通過兩個階段的考核，確定人員的錄取，并在此基礎上決定人員的安置。（1）初次考核初次考核將對應聘者的學歷、資格、經歷等進行篩選，有的單位在這個階段還將對應聘者的專業知識進行考核，甚至將對應聘者的人格傾向、職業傾向進行測試。通過基本資料的填寫或網絡遞交資料的形式，可以過濾學歷、經歷、資格等基本要求不適合的人選。這個部分的工作基本上由人力資源部門完成。至于專業知識的測試，需要用人部門負責人以及其他相關業務領域的高級經理人的重點參與。一份設計妥當的筆試問卷可以大大減少決

44、策失誤的風險。筆試問卷的設計主要由部門負責人以及其他相關業務領域的高級經理人來完成，人力資源部門主要在試卷的規范性、試卷結果的可比性等方面做一些輔助性的工作。對應聘者能力傾向的考核將涉及到一些人力資源管理方面的專業技術性的工作，比如說人才測評技術等。例如對一些綜合管理職位，就需要通過人格、職業傾向測試對被測試者的智商、性格傾向、行政能力做全面的考核。對這些與專業無關，與一個人的技能無關，而是對與生俱來的能力的考核，主要由人力資源部門來完成。（2）復試復試包括筆試和面試兩種形式。一般情況下都是采取面試的形式，由人力資源部、直接上級和比直接上級更高一級的高級經理人分別進行。帶有評定性質的復試面試由

45、用人部門主管擔任主試者，中高級管理職位由高級經理人擔任主試者，對應聘者進行有針對性的提問。因為需要人員的部門更能辨別自己需要的人才。也有外資企業規定，應聘者應聘職位的直接上級一般不參加最終面試的考核，而由更高一級的經理人參與，這是為了避免直接上級可能會迫于個人利益（如職位晉升壓力）而拒絕錄用能力高于自己的應聘者。2、面試技巧作為主試者，高級經理人經常在最后環節或最重要的環節參加各類人員的面試工作，所以進行充分的準備并掌握一定的面試技巧對于成功招聘來說十分必要。（1）提前做好面試準備在面試前，高級經理人，要仔細閱讀各種資料，包括應聘者的申請表或簡歷，崗位規范、崗位描述等，在面試前要有充足的時間掌

46、握有關情況，對企業狀況和職位要求作深入了解。（2）掌握面試的開放式提問技巧面試提問階段一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除了在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。有效的面試問題，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，問出候選人的真實想法，獲得所需的信息。而主試者從中能夠更好地了解候選人過去是否有過類似的工作經歷，從而判斷其能否適應這種工作。例如，“你的團隊工作方面表現怎樣?你的溝通技巧怎么樣?”這些都是開放式問題，應聘者不能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例。通過這一系列的回答，從中獲得足夠

47、的信息。例如，想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問:“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好?“這是一種封閉式的問題，只能回答“YES”或“NO”。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度同時還可以設計一些情景式、行為式的問題，如“告訴我最具有挑戰性的客戶是什么樣子?”“你最敬佩的人是誰?為什么?”用來收集關于應聘者核心勝任能力(崗位勝任特征、素質模型)的信息。（3）避免面試誤區在面試中有以下幾個誤區是必須注意避免的：先入為主效應根據心理學的記憶規律，主試者往往對面談開始時和結束時的內容印象較深。若應聘者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便

48、會提高。相反那些在面試中段表現良好，但結束前又歸于平淡的應聘者"可能會被評為表現平平。光環效應不少主試人心中有一個理想的應聘者形象，如果發現了某人在某方面符合自己的理想，就好像給這個人套上一個光環一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響對應聘者作出客觀正確的評價，這種現象亦被稱為“暈輪效應”。“脫線風箏”現象不自覺地與面試對象談一些與工作無關的內容，令面談失去方向，這樣就有機會讓應聘者占有面談主動，向著對自己有利的方向發展下去，也往往使與主試人談得投機的應聘者占優勢。“只聽不看”現象主試人把精力集中在記錄面試對象的回答上，而忘記了觀察面試對象本人，主試人要集中精力觀察應征者的反應行

49、為，檢查印證他說話的內容和反應是否一致。3、人員安置一般來說，應聘者應聘什么職位就被安排在什么職位。但是，也存在這樣的情況：（1）應聘者應聘的是某個職位，但是通過初試與復試，企業相關人員認為他更適合其他職位。在這種情況下，就需要用人部門與人力資源部門及應聘者一起商量他最終應該在哪個職位上工作。（2）有的企業，比如說有些外資企業，在招聘時，沒有專業基礎知識的考核，而只對基本的智商、情商以及外語能力進行考核，看重的是應聘者的學習能力。在新員工進入企業后，對應聘者進行進一步的專業基礎知識以及操作技能的培訓，然后通過培訓后的考核，來決定最后將員工安置在哪些具體職位上。作為高級經理人，你應該在復試過程結

50、束后繼續關注入職培訓的過程，看員工在入職培訓過程中的表現以及能力傾向，這樣有助于最終確定加入企業和你所領導的團隊的人選。在許多企業中，招聘工作幾乎全由人力資源部門完成。但是招聘規劃是在企業總體戰略規劃的基礎上制定的，高級經理人需要整體把握企業的戰略目標能夠實現，確保招聘工作按照既定的規劃進行，使企業在恰當的地點，以適宜的成本，為每個根據企業戰略目標而設立的職位，選拔出符合特定任職資格和要求的員工。在涉及到管理團隊的組建時，企業高級經理人的參與尤其關鍵。二、人事調整計劃的制定與實施在許多情況下，企業人力資源的存量不足并不是因為企業在數量上缺乏人力資源，而是因為企業內部的人力資源結構不合理，影響了

51、人力資源整體效率的發揮。如果出現企業內部人事不匹配的情況時，就需要考慮人事調整計劃了，人事調整通過將現有人員重新安置來對組織內人力資源的結構進行重新調整，使企業人力資源整體工作效率得以有效提高。（一）從員工和組織的角度了解是否需要進行人事調整1、員工能否勝任現職工作? 員工擔任現職的成績是否優良?2、員工學用是否一致?3、員工對現職工作興趣如何? 對工作是否厭倦?4、員工任現職已有多久? 5、員工與同事相處是否和諧?6、員工具有何種特殊才能? 7、員工所具學識是否與現職相符? 8、組織從業務需求的角度是否需要調整或壓縮人員？9、組織編制是否允許此項人事變動?在了解是否需要進行人事調整的過程中，

52、高級經理人需要及時向制定和實施人事調整規劃的相關人員提供需要進行調整的信息，并充分聽取實施人事調整規劃的相關人員以及企業內員工提出的人事調整建議，使之有機會參加討論和制訂，在綜合各方意見的基礎上制定全面準確的人事調整政策和計劃。（二）人事調整的方式人事調整方式一般來說包括平級調動、崗位輪換、晉升及降職。1、平級調動平級調動是指組織將員工在職位層次相當、職責程度相當或薪酬水平相當的職位上予以調動。其目的一般在于：l 適應組織緊急性的業務需要，配合組織目標而將現有人力資源重新配置；l 解決人員間的沖突，解除組織中的緊張情緒；l 滿足個人需要；l 防止非法舞弊事件發生的革新防弊。調動一方面可能是基于

53、員工的需要申請，另一方面也有可能是基于企業為業務需要或人才培養而辦理的。在時間考慮上，可以隨時個案辦理，也可以定期批量辦理。2、崗位輪換 崗位輪換和工作調換有些相似，但又有些不同。如工作調換從時間上來講往往較長，而崗位輪換則通常是短期的，有時間界限的。另外，工作調換往往是單獨的、臨時的，而工作輪換往往是兩個以上的、有計劃進行的。工作輪換可以增加員工的見識、經驗和對組織的忠誠度，使企業內部的管理人員或普通人員有機會了解企業內部的不同工作，與本企業更多的人員有深的接觸、了解，這樣一方面有利于員工今后的提拔，同時也可以減少部分人員由于長期從事某項工作而帶來的煩躁和厭倦等感覺，另一方面可以使

54、上級對下級的能力有更進一步的了解，也為今后的工作安排做好準備。3、晉升在企業內部選擇合適的人員升職以擔任更高一級的空缺崗位，這種作法會使員工感到有希望、有發展的機會，對于激勵員工非常有利。內部提拔的人員對本企業的業務工作也比較熟悉，能夠較快適應新的工作。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到很大的限制，只適用于一些小型企業組織。另外一種就是適用于功能型或混合式組織的多路晉升制，組織中的每一位員工均有較多的彈性晉升機會。員工若是能夠確切了解其在組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來的發展方向，從而擬訂合理的生涯規劃。

55、晉升的標準隨各組織性質的差異而有所不同，如工齡、經驗、工作表現、學識、能力等因素都可以成為晉升的依據。為使晉升制度公平、公正，一般晉升的方式有如下兩種。l 晉升考試在職位出現空缺的時候，可以由公司內部表現優良的員工報名參加晉升考試，以決定誰獲得晉升。一般的晉升考試有筆試和面試兩種方式，筆試在于測試考試者在專業知識方面是否達到一定水平，而面試則主要在于了解和判斷考試者的儀態、反應和思考能力。晉升是組織對工作努力的員工的一種肯定和回報，所以晉升考試應將實際工作表現成績以不低于30的比例予以考慮，最后得分最高者就可以獲得晉升的機會。l 績效考核以晉升為目的績效考評應成立評審委員會，其成員由對組織內業

56、務比較了解且立場比較公正的高級經理人和員工代表組成，一般是從被考評者的學歷、考績、品德、工齡、平時所得的獎懲、發展潛力等項目逐項評分。晉升是一個組織中人力資源流動的最重要的功能。不論是采用何種方式，必須使組織中最成功的人員獲得晉升，才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補救將是十分困難的。4、降職降職是指將員工調整到企業內部比現有職位低的職位上繼續工作，一般而言，降職的發生往往是基于下列原因：l 組織壓縮人員。如組織裁員或合并，必須減少相應人力或一些部門，其高、中級員工不希望離去而自愿就任低層職位的時候，則需要對其降職。l 對員工的懲罰。員工違規犯錯或工作績效不佳，但未致解雇條件，則可

57、以考慮降職懲罰手段。l 彌補以前不當的任用。在員工晉升或調動任用后，經過一段時間的試用，如發現其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補救。l 適應員工的個人需要。基于員工個人原因如健康狀況或興趣所在等，員工志愿請求降職，可以應用降職變換其工作。考慮到降職的負面影響較大，如可能引起被降職員工的不滿而引起若干防衛性、破壞性及報復性的行為，所以對于降職應該慎重考慮。（三）人事調整計劃的執行技巧1、向規劃執行者以及企業員工說明人事調整政策和計劃在實施人事調整之前，向調整規劃的執行人員相關人員明確說明他們的職責和任務是十分重要的。（1）對可能影響調整成功的“關鍵人物”（未必一定是功臣和親信），一定要加強溝通，多聽他們的想法和意見，同時也了解他們自己的個人發展期望，這樣在制訂調整方案的時候就比較容易有“群眾基礎”，在這一環節上，如何引導和妥協是一門藝術，沒有絕對的標準，因為這是整合各方的利益。（2）要根據每個人的顧慮和關注點做好關鍵點的溝通工作，正確取得大多數人的支持和任何，關鍵是老員工，讓他們能夠認可首先這是一個理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經過調整后，是不是可以降低工作負荷